控股公司財務(wù)控制題目探討

摘要：控股公司體制的獨特性質(zhì)決定了財務(wù)控制的必要性和核心地位。要使控股公司形成協(xié)力，實(shí)現規模，必須建立規范的***公司體系，進(jìn)行有效的財務(wù)控制，公道確定控制框架和�？毓晒�司財務(wù)控制從集權程度來(lái)考察，可劃分為集權制、分權制、相融制，它們各有其優(yōu)缺點(diǎn)及相適應范圍。正確選擇財務(wù)控制模式對于控股公司至關(guān)重要，必須因時(shí)、因地制宜，從各公司實(shí)際出發(fā)，并充分考慮公司的發(fā)展戰略定位、產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇、治理素質(zhì)以及公司所處發(fā)展階段等因素。　　控股公司作為一種特殊的產(chǎn)權經(jīng)營(yíng)組織形式，如何對所屬公司進(jìn)行有效的治理，財務(wù)控制尤為重要。本文擬對控股公司財務(wù)控制的必要性、內容及模式等進(jìn)行探討。　　一、財務(wù)控制是控股公司控制體系的核心　　財務(wù)控制在控股公司治理中處于十分重要的地位，是控股公司控制體系的核心。這首先是由于財務(wù)活動(dòng)是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在價(jià)值上的集中體現；而且更為重要的是由于控股公司的獨特性質(zhì)所決定的�？毓晒�司就是憑借擁有股權而控制其他公司的公司，控股公司的治理活動(dòng)是以控制為基礎的。由于控股公司與所屬公司之間的主要聯(lián)接紐帶是資本，團體成員獨立的法人地位決定了只有從財務(wù)角度實(shí)施一體化的治理與控制，才能使控股公司真正成為一個(gè)經(jīng)濟利益上的整體�！　】刂�，就是憑借某種特定的條件使特定的對象依照自己的意識運行的存在方式。國際準則對控制的解釋是：“控制，指統馭一個(gè)企業(yè)的財務(wù)和經(jīng)營(yíng)政策，借此從該企業(yè)的活動(dòng)中獲取利益的權利”。就控股公司而言，財務(wù)控制有兩個(gè)層面：一是對所屬公司的財務(wù)治理，即對所屬公司的重要財務(wù)決策與經(jīng)營(yíng)決策進(jìn)行治理和控制；二是對控股公司本身的財務(wù)治理，主要指日常治理、一般決策和重大題目決策，以及在計劃執行過(guò)程中出現偏差時(shí)予以調整和修正。這兩個(gè)層面，前者實(shí)在是組織構架和權利分配的題目；后者為控制的實(shí)際操縱以及確定標準、衡量業(yè)績(jì)、糾正偏差的過(guò)程。二者都反映在目標控制、過(guò)程控制與結果控制之中�！　≡诳毓晒�司體制下，子公司擁有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權，控股公司對子公司的治理主要是建立激勵和約束機制，即著(zhù)重于維護出資者的基本權益，激勵經(jīng)營(yíng)者的積極性，而不應干預子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這就要求在很大程度上通過(guò)財務(wù)控制來(lái)建立激勵和約束機制。此外，控股公司對下屬公司的戰略治理、產(chǎn)權經(jīng)營(yíng)和治理、人事治理等控制行為，也都是以財務(wù)控制為基礎，或需要財務(wù)控制來(lái)配合和實(shí)現�！　∝攧�(wù)控制是控股公司控制的基本手段，財務(wù)控制的核心是控股公司得以形成的聯(lián)接紐帶即資本控制，這主要是通過(guò)權限控制、組織控制和職員控制來(lái)實(shí)現的，這是控股公司財務(wù)控制的基本層面。從財務(wù)控制的環(huán)節上看，目標控制包括目標的制定、實(shí)施與考核，主要是通過(guò)預算及責任會(huì )計來(lái)實(shí)現的，過(guò)程控制實(shí)在是控股公司財務(wù)治理具體操縱題目，如資金控制、投資控制等，監視評價(jià)涉及的財務(wù)控制主要是財務(wù)監控機制、激勵機制、業(yè)績(jì)評價(jià)等�！　】傊�，資本是控股公司的聯(lián)接紐帶。要使控股公司形成協(xié)力，實(shí)現規模經(jīng)濟，必須建立規范的***公司體系，進(jìn)行有效的財務(wù)控制。　　二、控股公司財務(wù)控制的框架和內容　　有效的財務(wù)控制框架主要包括：（1）強有力的***公司財務(wù)控制體系，能夠控制和協(xié)調所屬企業(yè)的活動(dòng)，這是集權與分權題目的直接體現；（2）設置公道的組織結構，包括有效的相關(guān)財務(wù)職能的組織結構和其他牽制財務(wù)職能的組織結構；（3）有效的財務(wù)監視體制，經(jīng)驗表明，控股公司對所屬企業(yè)的一個(gè)最重要的監視手段是財務(wù)監視�！　】毓晒�司對子公司的治理主要是建立激勵和約束機制，而激勵和約束機制的建立很大程度上必須通過(guò)財務(wù)控制來(lái)進(jìn)行�？毓晒�司在對子公司進(jìn)行財務(wù)控制過(guò)程中，必須實(shí)現三個(gè)結合：（1）激勵和約束結合。要求把子公司（經(jīng)營(yíng)者）的利益分配與資本保值增值的結果聯(lián)系起來(lái)，貫徹能者多勞，多勞者多得；要求子公司（經(jīng)營(yíng)者）在資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不得損壞出資人利益，出資者對此進(jìn)行嚴格的約束。（2）結果治理和過(guò)程治理相結合。前者著(zhù)重于對子公司（經(jīng)營(yíng)者）規定財務(wù)責任目標，確認財務(wù)目標的履行情況，并對其進(jìn)行考核評價(jià)；后者著(zhù)重于對子公司日常經(jīng)營(yíng)行為中可能導致?lián)p害出資者利益的行為進(jìn)行約束。（3）外部約束和內部自律結合。即將母公司對子公司的外部財務(wù)治理，與子公司在其內部建立各種內部控制制度相結合。據此，控股公司對子公司財務(wù)控制的內容可包括以下方面：　　1.確定子公司的責任目標。目標表示終極結果。責任目標的確定實(shí)際上為出資者進(jìn)行財務(wù)治理提供了基本依據，是從結果進(jìn)行控制，所以，首先必須確定子公司的責任目標，即資本保全和增值責任�！　�2.確定對子公司的考核辦法�？梢詫⒊鲑Y者與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系看成一種委托———代理協(xié)議，出資者對經(jīng)營(yíng)者的激勵和約束往往是以對經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)進(jìn)行考核為基礎的。因此，雙方利益沖突的焦點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jì)評價(jià)題目。確定子公司的考核辦法，其目的是通過(guò)獎罰建立一種激勵機制，使子公司主動(dòng)實(shí)現其責任目標即資本保值、增值�！　�3.對子公司進(jìn)行日常經(jīng)濟監視�？毓晒�司對子公司的治理不能僅從結果來(lái)控制，還須強化過(guò)程控制，所以，必須對子公司進(jìn)行日常的經(jīng)濟監視。這種監視可分為三個(gè)層次：一是建立代表現實(shí)的股東或所有者的監視審計，對子公司的財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監視；二是建立代表法人所有權的企業(yè)內部審計，對企業(yè)所屬分公司和職能部分的財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監視；三是聘請代表潛伏所有者利益的民間審計，對子公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行公證審計，從外部對監視對象的財務(wù)活動(dòng)是否維護所有者權益進(jìn)行監視�！　�4.對子公司進(jìn)行現金約束�，F金是企業(yè)的生命，為了節約現金使用，降低籌資本錢(qián)，也為了使各子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)在控股公司的監測下進(jìn)行，控股公司必須對所屬子公司的現金進(jìn)行同一的調配�！　�5.對子公司進(jìn)行籌資約束。由于資本性籌資會(huì )直接改變出資者的權益，負債性籌資則有可能使出資者喪失權益，所以，出資者財務(wù)控制必然涉及經(jīng)營(yíng)者的籌資行為�！　�6.對子公司進(jìn)行資產(chǎn)使用約束。由于資產(chǎn)的使用涉及出資者的風(fēng)險偏好，改變資產(chǎn)的使用主體、使用方向、使用規模都將引起風(fēng)險的變化，從而改變出資人的風(fēng)險偏好，所以必須經(jīng)過(guò)控股公司的批準。具體而言，子公司在使用資產(chǎn)的過(guò)程中，一方面，直接減少資產(chǎn)的行為會(huì )使出資者的權益減少，另一方面，任意改變資產(chǎn)的原使用用途，會(huì )使出資者原設定的投資領(lǐng)域發(fā)生改變，這種改變必然會(huì )引起出資者原預期的出資風(fēng)險和收益水平的變動(dòng)，進(jìn)而影響到出資者權益。為此，必須對子公司的資產(chǎn)使用進(jìn)行約束�！　�7.對子公司的本錢(qián)用度開(kāi)支進(jìn)行約束。本錢(qián)用度的增加會(huì )直接減少利潤從而減少出資者權益，因而，它必然是出資者控制的重要對象�！　�8.決定子公司的收益分配。出資者享有企業(yè)收益的分配權，為此，必須明確收益分配的份額和分配的方式�！　�9.對引起控股公司權益變動(dòng)事項進(jìn)行約束。資本權益的變動(dòng)包括總資本規模的變動(dòng)和資本權益內部結構的調整。無(wú)論是總資本規模的變動(dòng)，還是資本權益內部結構的調整，都必然影響到企業(yè)的風(fēng)險和收益，也就會(huì )影響出資者的實(shí)質(zhì)權益的變動(dòng)，所以，控股公司必須對子公司可能引起控股公司權益變動(dòng)的事項進(jìn)行約束�！　�10.決定子公司的會(huì )計政策。由于會(huì )計政策涉及會(huì )計要素的確認和計量，而會(huì )計要素確認的范圍不同、計量不同，對子公司的資產(chǎn)、負債與所有者權益尤其是利潤都會(huì )有影響，進(jìn)而影響出資者權益，特別會(huì )影響長(cháng)期出資者與短期出資者的利益分配，所以，控股公司應該對子公司的會(huì )計政策進(jìn)行審批，確保資本的保值與增值�！　�11.確定會(huì )計師事務(wù)所�？毓晒�司在很大程度上就是依靠子公司所提供的會(huì )計信息對子公司實(shí)施決策和進(jìn)行控制，而會(huì )計師事務(wù)所的聘用直接影響著(zhù)子公司所提供的會(huì )計信息的質(zhì)量，對此，控股公司必須加以控制�！　�12.制訂子公司通用和基本的內部治理制度。通過(guò)同一通用和基本的內部治理制度，有助于保證***公司、子公司之間以及子公司內部的協(xié)調運轉。通過(guò)制定通用和基本的內部治理制度，有助于貫徹控股公司的意圖，有助于實(shí)現標準化。制度的不同一、不規范只會(huì )帶來(lái)整個(gè)公司的運轉混亂。其中很重要的一點(diǎn)就是必須建立健全公司內部控制制度。為了在企業(yè)內部建立一種確保資本安全和增值的自律機制，并使出資者對企業(yè)的約束把結果約束和過(guò)程約束結合起來(lái)、外部監視與內部自律結合起來(lái)，出資者必然要求在企業(yè)內部建立內部控制制度。內部控制制度建立于企業(yè)內部，而實(shí)質(zhì)是為了維護出資者的權益，故而它也是控股公司財務(wù)控制的一部分。　　三、控股公司財務(wù)控制的三種模式　　控股公司財務(wù)控制從集權程度來(lái)考察，可以分為三種模式：即集權型財務(wù)體制、分權型財務(wù)體制和相融型財務(wù)體制，下文分別簡(jiǎn)稱(chēng)為集權制、分權制、相融制�！　�1.集權制。該模式是指控股團體中的母公司的相關(guān)財務(wù)治理部分對子公司的所有治理決策都進(jìn)行集中同一，子公司沒(méi)有財務(wù)決策權。這里的“相關(guān)財務(wù)治理部分”不僅包括母公司的財務(wù)部分（實(shí)施執行與決策職能），還包括董事會(huì )及總經(jīng)理或其下屬專(zhuān)業(yè)委員會(huì )（預算委員會(huì )、投資決策委員會(huì )、審計委員會(huì )等）。由于按照財務(wù)分層治理思想，董事會(huì )或總經(jīng)理或下屬專(zhuān)業(yè)委員會(huì )，都或多或少地參與財務(wù)決策，但不得參與實(shí)施�！　≡谶@種體制下，母公司財務(wù)部分成為控股團體公司財務(wù)的“總管”，不但參與決策和執行決策，在特殊情況下還直接參與子公司的執行過(guò)程，子公司在財務(wù)上被設定為母公司的二級法人（盡管在上是獨立的）�？毓晒�司所擁有的對子公司的財務(wù)治理權限可進(jìn)一步細分為：　�。�1）所有重大財務(wù)決策事項的直接決策權。包括：a.子公司的資本增減變動(dòng)決策權；b.子公司的對外投資決策權；c.子公司的對外籌資權；d.子公司的重大資產(chǎn)處置權；e.子公司現金及其他重要資產(chǎn)的調配權；f.子公司的財務(wù)制度設計權；g.子公司內部審計權；h.對子公司治理業(yè)績(jì)評價(jià)權；i.其他重要事項�！　。�2）對子公司所有財務(wù)機構設置與財務(wù)經(jīng)理職員任免權。子公司的財務(wù)部分或財務(wù)經(jīng)理職員成為控股公司治理總部的派出機構，控股公司對其財務(wù)經(jīng)理職員的聘用、提升、解聘等均有終極決策權。子公司的財務(wù)部分受雙重領(lǐng)導，即一方面在經(jīng)營(yíng)上受子公司經(jīng)理職員的治理；另一方面在業(yè)務(wù)上完全受控股公司的領(lǐng)導，而且作為控股公司的派出職員，領(lǐng)導權限終極落實(shí)在控股公司，類(lèi)似于流行的“委派制”�！　�2.分權制。與集權制相對應的另一種極真個(gè)財務(wù)治理體制是分權制。在這種體制下，控股公司只保存對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權或審批權，而將日常財務(wù)決策權與治理權完全下放到子公司，子公司只需要對一些決策結果報控股公司備案即可。在這種體制下，子公司相對獨立，控股公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財務(wù)活動(dòng)�！　≡诜謾嘀葡�，控股公司或治理總部對子公司的治理主要基于結果考核，它是建立在一種完全的委托———受托責任基礎上的，一方面作為委托方的控股公司或治理總部，需要有明確的目標與治理要求（如目標資本收益率），另一方面對子公司的經(jīng)營(yíng)者完全賦予責任與權利；而作為受托方的子公司及其經(jīng)營(yíng)治理者，一方面要完全對子公司的經(jīng)營(yíng)情況負責，另一方面要向母公司或總部報告實(shí)施或落實(shí)其責任的全部計劃，由控股公司對其計劃執行情況進(jìn)行監控，并對其結果進(jìn)行嚴密考核�！　》謾嘀撇⒉灰馕吨�(zhù)控股公司對子公司的所有權力都下放，從根本上說(shuō)，控股公司為了團體的協(xié)同效益的發(fā)揮，從戰略的角度出發(fā)，必須擁有對子公司的重大財務(wù)事項的決策權限。如：a.子公司的資本增減變動(dòng)權；b.重大投融資項目的終極審批權；c.股利分配決策權；d.子公司經(jīng)營(yíng)者的選擇與任命權等等�！　�3.相融制。該模式是指相融性的事業(yè)部制。實(shí)在質(zhì)就是集權下的分權。在這種體制下，控股公司總部對事業(yè)部實(shí)行高度集權，即在重大的決策與處理上，控股公司或治理總部起著(zhù)決策中心的作用（從財務(wù)上視為投資中心），其手段因不同控股公司組織模式而不同，但可回納的共性調控手段有：a.資金控制，即事業(yè)部所需資金均來(lái)自于母公司，不得向控股公司外的銀行借款，控股公司對事業(yè)部的資金需求量進(jìn)行計劃控制。b.預算控制，即控股公司與事業(yè)部間、事業(yè)部與子公司間通過(guò)計劃治理方式，對銷(xiāo)售、生產(chǎn)、本錢(qián)、資金需求量、利潤目標等進(jìn)行全面規劃，從而使得事業(yè)部及下屬子公司受制于總部的預算治理體系之中。c.人事控制，即事業(yè)部的領(lǐng)導均由總部一級兼任，團體公司的副總經(jīng)理兼任事業(yè)部部長(cháng)。另一方面，事業(yè)部同時(shí)具有較大的自主權。事業(yè)部部長(cháng)負責事業(yè)部的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，部長(cháng)可以在不受控股公司的干預下根據市場(chǎng)變化對生產(chǎn)、銷(xiāo)售等題目進(jìn)行獨立的決策（但無(wú)權改變團體預算）。事業(yè)部的職能部分除財務(wù)部分以外，不一定與控股公司同一，不作為控股公司職能部分的垂直領(lǐng)導關(guān)系�！　≡谙嗳谥颇Ｊ较�，控股團體治理總部的財務(wù)控制的主要職責是：a.戰略預算的編制、實(shí)施與監控；b.確定最佳的團體資本結構，以保證為實(shí)施戰略預算所需要的資本，并規劃其資本來(lái)源渠道；c.協(xié)調與外界的財務(wù)關(guān)系，包括股東、銀行、審計師和資本市場(chǎng)等；d.建立與實(shí)施團體公司財務(wù)政策；e.負責經(jīng)營(yíng)性財務(wù)計劃的落實(shí)、包括資本預算、現金流轉計劃等；f.風(fēng)險治理，包括確定債務(wù)總量、債務(wù)結構和財務(wù)杠桿的控制；g.業(yè)績(jì)衡量標準化的建立，并通過(guò)預算考評等方式實(shí)施業(yè)績(jì)評價(jià)；h.控股團體內部財務(wù)報告政策的制訂與報告制度（包括報告的標準、時(shí)間與設定、報告質(zhì)量控制與標準等）�！　≡谙嗳谥颇Ｊ较�，事業(yè)部財務(wù)組織的主要職責是：a.事業(yè)部戰略預算的編制、上報與組織實(shí)施；b.執行團體同一財務(wù)政策與財務(wù)戰略；c.實(shí)施對事業(yè)部下屬子公司的財務(wù)運作過(guò)程控制；d.強化子公司的業(yè)績(jì)考核；e.規劃事業(yè)部?jì)雀髯庸�司之間的資金平衡與調度；f.其他�！　�從上述三種模式的基本特征可以看出，它們是各有其優(yōu)點(diǎn)和不足之處，具有不同的適應范圍：　�。�1）集權制的最大優(yōu)點(diǎn)在于，財務(wù)治理效率較高，有利于發(fā)揮整體上風(fēng)；但其最大不足是往往“一統就死”，不利于發(fā)揮子公司作用。該模式一般是用于團體規模較小，且處于組建初期；或者是子公司治理效能較差，需要控股公司加大治理力度�！　。�2）分權制的優(yōu)點(diǎn)是有利于搞活子公司，發(fā)揮經(jīng)營(yíng)職員作用，但缺點(diǎn)在于不利于協(xié)同效益發(fā)揮，戰略治理難度加大。該模式作為一種治理意識與體制，具有性，代表一種潮流。它主要適用于H型企業(yè)團體組織或資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)團體，實(shí)在，對團體中某些無(wú)關(guān)大局的子公司也可實(shí)行該模式�！　。�3）相融制能夠克服極端集權制和極端分權制的不足，較好地處理集權與分權的關(guān)系，但它對公司規模和治理制度要求較高，實(shí)施條件較難滿(mǎn)足。該模式主要適用于較大規模和比較規范的團體。它是控股公司的重要趨向。　　四、控股公司財務(wù)控制模式選擇的主要因素　　控股公司財務(wù)控制模式的選擇需要因時(shí)、因地制宜，從各公司實(shí)際出發(fā)，但是，也有一些影響模式選擇的比較普遍的因素，需要在確定模式時(shí)加以考慮。主要是：　　1.控股團體公司的發(fā)展戰略定位。企業(yè)發(fā)展戰略按其性質(zhì)可劃分為穩定型戰略、擴張型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略�？毓蓤F體某一段采取的具體戰略的差異必然要求不同的集權分權治理模式來(lái)支撐，比如在實(shí)施擴張戰略階段過(guò)分夸大集權是不明智的，應該積極鼓勵子公司開(kāi)拓外部市場(chǎng)，形成團體內多個(gè)新的和利潤增長(cháng)點(diǎn)，分權程度就應該大一些；在穩定型戰略下投資融資權力母公司必須從嚴把握，而對有關(guān)資金運營(yíng)效率方面的權力可以適當分離；在緊縮戰略之下必須夸大高度集權；在混合戰略下，可能有必要對不同的子公司實(shí)行不同的治理模式。假如發(fā)展戰略要集中大量資金，擴大控股公司的生產(chǎn)規模，控股公司就要集中資金治理和投資決策。假如發(fā)展戰略采取集約經(jīng)營(yíng)的方針，那就要實(shí)事求是改善品種，進(jìn)步質(zhì)量，同時(shí)積極鼓勵子資公司開(kāi)拓外部市場(chǎng)，建立多個(gè)新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)，分權程度就應該大一點(diǎn)�！　�2.團體公司的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇。從上，控股團體的產(chǎn)業(yè)定位的差別是明顯的。按照多元化程度的差異，可以把企業(yè)團體產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）定位劃分為四種類(lèi)型：a.單個(gè)產(chǎn)品密集型定位，指企業(yè)團體以單一產(chǎn)品為投資經(jīng)營(yíng)對象的條件下采取積極措施，開(kāi)辟新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增加新的花色品種，進(jìn)步市場(chǎng)占有率，從而全面擴大生產(chǎn)和銷(xiāo)售。b.一體化產(chǎn)業(yè)定位，指企業(yè)在某種產(chǎn)品供、產(chǎn)、銷(xiāo)三方面的投資與經(jīng)營(yíng)實(shí)現一體化，使得原料供給、加工制造、市場(chǎng)銷(xiāo)售實(shí)行聯(lián)合，從而擴大生產(chǎn)和銷(xiāo)售能力。c.相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)，指多元化擴展到其他相關(guān)領(lǐng)域后，沒(méi)有任何單項產(chǎn)品的銷(xiāo)售收進(jìn)能占到銷(xiāo)售總額的70%.d.無(wú)關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)，指企業(yè)進(jìn)進(jìn)與原來(lái)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的領(lǐng)域，如鋼鐵企業(yè)進(jìn)進(jìn)了食品行業(yè)。產(chǎn)業(yè)定位不同，對集權和分權的要求就會(huì )產(chǎn)生不同的影響和結果�！　�3.控股團體總部的控制素質(zhì)。治理方式、決策機制、信息傳遞、激勵監視機制等一套現代治理，是無(wú)法憑直覺(jué)獲得的，它是一門(mén)，需要系統和把握。首要的是決策體制。對于一個(gè)規模較大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一位鶴立雞群的老板的重要性正在下降，一個(gè)配合默契、互相制衡且由各種知識結構人士組成的領(lǐng)導班子的重要性正在上升。規模的擴大，意味著(zhù)信息量的增加，知識面的拓寬，這會(huì )使任何一個(gè)個(gè)人感到力所不能及。力所不能及而又要決策，就必然會(huì )發(fā)生失誤。所以建立決策層、治理層和經(jīng)營(yíng)層三權分支的集體決策機制，互相補充、互相獨立又互相制衡，用集體的聰明彌補個(gè)人素質(zhì)的不足，是企業(yè)規模擴大后的正確選擇。這種體制可能會(huì )損失一些效率，但它能避免巨大的隱患。再有治理能力題目。規模的擴大，就意味著(zhù)層次的增加。管一般以為，一位治理者所能直接治理的下級職員不超過(guò)5～8人。所以，企業(yè)團體做大后，必須建立專(zhuān)業(yè)化的治理組織，實(shí)行多層次授權代理，由此要建立一系列監視治理制度，正確處理好控制與授權代理之間的關(guān)系，用完善的制度規范人的行為，把治理由“人治”引向“制度治”，使治理走上法治化，制度化道路�！　】傊�，假如總部適應市場(chǎng)的能力十分健全，集權可以實(shí)現“管而不死”，反之，集權過(guò)度難免形成“一管就死”，這就要求因宜而行，而治，不能生搬硬套�！　�4.控股團體所處的不同發(fā)展階段。在不同的發(fā)展階段，控股團體的治理體制也存在很大的權變性。在初始階段，控股團體總部不管從自身能力、企業(yè)規模還是從市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)與地位的初步奠定等角度，可能會(huì )傾向于集權治理。特別是對于那些著(zhù)名度低，單一成員企業(yè)無(wú)力進(jìn)進(jìn)市場(chǎng)，只有通過(guò)聚協(xié)力才能求得生存與發(fā)展的企業(yè)團體，在初始階段，認同集權治理的程度更大。隨著(zhù)控股團體規模的不斷擴大與漸趨成熟，基于治理總部的公道戰略已得到各成員企業(yè)的認同而無(wú)需集權治理，或者由于總部治理層素質(zhì)能力的限制而無(wú)力集權，或者由于各成員企業(yè)矛盾分歧的加劇而無(wú)法集權等等原因，治理的分權制便隨之而生，便適應其中�？梢�(jiàn)，初創(chuàng )階段往往傾向于集權治理，成熟階段往往表現出同一政策目標與領(lǐng)導控制下的不同程度的分權治理特征，而由于各種非正常因素出現的分權現象，則是控股團體走向失敗的跡象�！　〈送�，體制因素、治理文化結構的差異因素等等，也對控股公司財務(wù)控制模式的選擇有著(zhù)重要的影響，這就要求視具體題目，采取具體治理措施。　　　　萬(wàn)偉，2002：《國有控股公司財務(wù)治理實(shí)務(wù)》，北京：貿易出版社�！　≈x志華，2001：《出資者財務(wù)》，杭州：浙江人民出版社�！　�張延波，2002：《企業(yè)團體財務(wù)治理》，杭州：浙江人民出版社�！　≡�林，2002：《資金集中控制與結算中心》，杭州：浙江人民出版社�！　《∥匿h，2002：《打造楊凌經(jīng)濟旗艦》，《西安商報》7月29日。

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