略析控股公司財務(wù)控制的模式

對下屬公司的財務(wù)控制實(shí)行集權制還是分權制是控股公司財務(wù)控制效果，進(jìn)而影響控股公司的重要戰略。本文擬對控股公司財務(wù)控制的模式進(jìn)行和探討。



一、控股公司財務(wù)控制的三種模式分析



１．集權型財務(wù)體制（集權制）。該模式是指控股公司中母公司的相關(guān)財務(wù)治理部分對子公司的所有財務(wù)治理決策進(jìn)行同一治理，子公司沒(méi)有財務(wù)決策權。在這種體制下，母公司財務(wù)治理部分成為控股公司財務(wù)的“總管”，不但參與決策，而且在特殊情況下還直接參與對子公司決策的執行過(guò)程。根據***公司的法人關(guān)系，子公司在財務(wù)上屬二級法人�？毓晒�司所擁有的對子公司的財務(wù)治理權限可進(jìn)一步細分為：



（１）所有重大財務(wù)決策事項的直接決策權。具體包括：①子公司的資本增減變動(dòng)決策權；②子公司的對外投資決策權；③子公司的對外籌資權；④子公司的重大資產(chǎn)處置權；⑤子公司現金及其他重要資產(chǎn)的調配權；⑥子公司的財務(wù)制度設計權；⑦子公司的內部審計權；⑧子公司的治理業(yè)績(jì)評價(jià)權；⑨其他重要事項。



（２）所有財務(wù)機構設置與財務(wù)經(jīng)理職員的任免權。子公司的財務(wù)部分成為控股公司或治理總部的派出機構，控股公司對其財務(wù)經(jīng)理職員的聘用、提升、解聘等均有終極決策權。子公司的財務(wù)部分受雙重領(lǐng)導，即一方面在經(jīng)營(yíng)上受子公司經(jīng)理職員的治理；另一方面在業(yè)務(wù)上完全受控股公司的支配，而且作為控股公司的派出職員，領(lǐng)導權限終極被控股公司把握，類(lèi)似于流行的“委派制”。



２．分權型財務(wù)體制（分權制）。在這種體制下，控股公司只保存對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權或審批權，而將日常財務(wù)決策權與治理權完全下放到子公司，子公司只需要對一些決策結果報控股公司備案即可。子公司相對獨立，控股公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財務(wù)活動(dòng)。



在分權制下，控股公司或治理總部對子公司的治理主要基于結果考核，它是建立在一種完全的委托與受托責任基礎上的。分權制并不意味著(zhù)控股公司對子公司的所有權力都下放，從戰略角度出發(fā)，控股公司為了團體的協(xié)同效益的發(fā)揮，必須擁有對子公司的重大財務(wù)事項的決策權。包括：①子公司的資本增減變動(dòng)權；②子公司的重大投融資項目的終極審批權；③子公司的股利分配決策權；④子公司經(jīng)營(yíng)者的選擇權與任命權等。



３．相融型財務(wù)體制（相融制）。該模式是指相融性的事業(yè)部制。實(shí)在質(zhì)就是集權下的分權。在這種體制下，控股公司或治理總部對事業(yè)部實(shí)行高度集權，即在重大題目的決策與處理上，控股公司或治理總部起著(zhù)決策中心的作用（財務(wù)上被視為投資中心）。其手段因控股公司組織模式的不同而不同，可回納其調控手段有：①資金控制，即事業(yè)部所需資金均來(lái)自于母公司，不得向控股公司外的銀行借款，控股公司對事業(yè)部的資金需求量進(jìn)行計劃控制。②預算控制，即控股公司與事業(yè)部間、事業(yè)部與子公司間通過(guò)計劃治理方式，對銷(xiāo)售、生產(chǎn)、本錢(qián)、資金需求量、利潤目標等進(jìn)行全面規劃，從而使事業(yè)部及其下屬子公司受制于總部的預算治理體系。③人事控制，即事業(yè)部的領(lǐng)導均由總部兼任，控股公司的副總經(jīng)理兼任事業(yè)部部長(cháng)。事業(yè)部具有較大的自主權，事業(yè)部部長(cháng)負責事業(yè)部的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，可以在不受控股公司的干預下根據市場(chǎng)變化對生產(chǎn)、銷(xiāo)售等題目進(jìn)行獨立的決策（但無(wú)權改變團體預算）。事業(yè)部的職能部分除財務(wù)部分以外，不一定與控股公司同一，不作為控股公司職能部分的垂直領(lǐng)導部分。



在相融制模式下，控股公司或治理總部的財務(wù)控制的主要職責是：①戰略預算的編制、實(shí)施與監控；②確定最佳的團體公司資本結構，以保證為實(shí)施戰略預算所需要的資本，并規劃其資本來(lái)源渠道；③協(xié)調與外界的財務(wù)關(guān)系，包括股東、銀行、審計師和資本市場(chǎng)等；④建立與實(shí)施團體公司財務(wù)政策；⑤負責經(jīng)營(yíng)性財務(wù)計劃的落實(shí)，包括資本預算、現金流轉計劃等；⑥風(fēng)險治理，包括確定債務(wù)總量、債務(wù)結構和財務(wù)杠桿的控制；⑦業(yè)績(jì)衡量標準化的建立，并通過(guò)預算、考評等多種方式實(shí)施業(yè)績(jì)評價(jià)；⑧控股公司內部財務(wù)報告政策的制定包括報告標準、報告時(shí)間與設定、報告質(zhì)量控制與標準等。



在相融制模式下，事業(yè)部財務(wù)組織的主要職責是：①事業(yè)部戰略預算的編制、上報與組織實(shí)施；②執行團體同一財務(wù)政策與財務(wù)戰略；③實(shí)施對事業(yè)部下屬子公司的財務(wù)運作過(guò)程控制；④強化子公司的業(yè)績(jì)考核；⑤規劃事業(yè)部?jì)雀髯庸�司之間的資金平衡與調度；⑥其他。
二、控股公司財務(wù)控制模式選擇的主要因素



１．控股公司的戰略定位。發(fā)展戰略按其性質(zhì)可劃分為穩定型戰略、擴張型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略�？毓晒�司某一段采取的具體戰略的差異必然要求不同的治理模式來(lái)支撐，比如在實(shí)施擴張型戰略階段，過(guò)分夸大集權是不明智的，應該積極鼓勵子公司開(kāi)拓外部市場(chǎng)，形成團體內多個(gè)新的和利潤增長(cháng)點(diǎn)，分權程度就應該大一些；在穩定型戰略下，母公司必須從嚴把握投融資權力，而對有關(guān)資金運營(yíng)效率方面的權力可以適當分離；在緊縮型戰略下，必須夸大高度集權；在混合型戰略下，有必要對不同的子公司實(shí)行不同的治理模式。假如發(fā)展戰略要集中大量資金，擴大控股公司的生產(chǎn)規模，控股公司就要集中資金治理和投資決策；假如發(fā)展戰略采取集約經(jīng)營(yíng)的方針，控股公司應實(shí)事求是改善品種，進(jìn)步質(zhì)量，同時(shí)鼓勵子公司開(kāi)拓外部市場(chǎng)，建立多個(gè)新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)，分權程度就應該大一些。



２．控股公司的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇。從上，控股公司的產(chǎn)業(yè)定位的差別明顯。按照多元化程度的差異，可以把企業(yè)團體產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）定位劃分為四種類(lèi)型：①單個(gè)產(chǎn)品密集型定位，指企業(yè)團體在以單一產(chǎn)品為投資經(jīng)營(yíng)對象的條件下采取積極措施，開(kāi)辟新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增加新的花色品種，進(jìn)步市場(chǎng)占有率，從而擴大生產(chǎn)和銷(xiāo)售。②一體化產(chǎn)業(yè)定位，指企業(yè)在某種產(chǎn)品供、產(chǎn)、銷(xiāo)三方面的投資與經(jīng)營(yíng)實(shí)現一體化，使得原料供給、加工制造、市場(chǎng)銷(xiāo)售實(shí)行聯(lián)合，從而擴大生產(chǎn)和銷(xiāo)售。③相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)，指多元化擴展到其他相關(guān)領(lǐng)域后，沒(méi)有任何單項產(chǎn)品的銷(xiāo)售收進(jìn)能占到銷(xiāo)售總額的７０％。④無(wú)關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)，指企業(yè)進(jìn)進(jìn)與原來(lái)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的領(lǐng)域。產(chǎn)業(yè)定位不同，對集權和分權的要求就會(huì )產(chǎn)生不同的影響。



３．控股公司的控制素質(zhì)。治理方式、決策機制、信息傳遞、激勵監視機制等一套治理，是無(wú)法憑直覺(jué)獲得的，它是一門(mén)，需要系統和把握。首先是決策體制。對于一個(gè)規模較大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一位鶴立雞群的老板的重要性正在下降，一個(gè)配合默契、互相制衡且由各種知識結構人士組成的領(lǐng)導班子的重要性正在上升。建立決策層、治理層和經(jīng)營(yíng)層三權分開(kāi)的集體決策機制，互相補充、互相獨立又互相制衡，用集體的聰明彌補個(gè)人知識的不足，是企業(yè)規模擴大后的正確選擇。這種體制可能會(huì )損失一些效率，但它能避免巨大的隱患。其次是治理能力。規模的擴大，就意味著(zhù)層次的增加。管以為，一位治理者所能直接治理的下級職員為５～８人。所以，企業(yè)團體做大后，必須建立專(zhuān)業(yè)化的治理組織，實(shí)行多層次授權代理，由此要建立一系列監視治理制度，正確處理好與授權代理之間的關(guān)系，用完善的制度規范人的行為，把治理由“人治”引向“制度治”。



４．控股公司所處的不同發(fā)展階段。在不同的發(fā)展階段，控股公司的治理體制也存在很大的權變性。在初始階段，控股公司無(wú)論從其自身能力、企業(yè)規模，還是從市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)與地位的初步奠定等角度，可能會(huì )傾向于集權治理。特別是對于那些著(zhù)名度低，單一成員企業(yè)無(wú)力進(jìn)進(jìn)市場(chǎng)，只有通過(guò)聚協(xié)力才能求得企業(yè)團體的生存與發(fā)展。在初始階段，認同集權治理的程度更大。隨著(zhù)控股公司規模的不斷擴大與漸趨成熟，基于治理總部的公道戰略已得到各成員企業(yè)的認同而無(wú)需集權治理，或者由于總部治理層素質(zhì)能力的限制而無(wú)力集權，或者由于各成員企業(yè)矛盾分歧的加劇而無(wú)法集權等原因，治理的分權制便隨之而生�？梢�(jiàn)，初始階段往往傾向于集權治理，成熟階段往往表現出同一政策目標與領(lǐng)導控制下的不同程度的分權治理特征，而由于各種非正常因素出現的分權現象，則是控股公司走向失敗的跡象。



此外，體制因素、治理文化結構的差異因素等也對控股公司財務(wù)控制模式的選擇有著(zhù)重要的影響。

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