我國汽車(chē)工業(yè)的成本管理創(chuàng )新戰略

我國汽車(chē)工業(yè)的成本管理創(chuàng )新戰略 　　摘要：入世后，國外汽車(chē)企業(yè)以低成本為基礎進(jìn)行價(jià)格競爭，爭占我國汽車(chē)市場(chǎng)。我國轎車(chē)企業(yè)普遍存在生產(chǎn)能力開(kāi)工不足、管理技術(shù)落后、生產(chǎn)成本過(guò)高等問(wèn)題。為增加我國轎車(chē)競爭力，應引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)，實(shí)施成本管理創(chuàng )新戰略。

　　主題詞：汽車(chē)工業(yè)；成本管理創(chuàng )新

　　在近年的世界汽車(chē)市場(chǎng)上，汽車(chē)巨頭的激烈競爭集中體現在降低成本上。各大汽車(chē)集團紛紛聘用有“成本殺手”稱(chēng)號的人擔任要職，以成本管理創(chuàng )新為手段，以低成本為基礎，以?xún)r(jià)格競爭作為搶占市場(chǎng)的法寶。作為當今世界上具有最大潛在汽車(chē)市場(chǎng)的中國，入世的未來(lái)幾年，汽車(chē)工業(yè)充滿(mǎn)了機遇和挑戰，將受到全方位的沖擊和震撼。價(jià)格競爭是入世后我國汽車(chē)企業(yè)與世界汽車(chē)巨頭之間無(wú)法回避的競爭。因此降低汽車(chē)成本是我國汽車(chē)工業(yè)的必然選擇。

　　1、入世后我國汽車(chē)工業(yè)面臨國外汽車(chē)企業(yè)的挑戰

　　1.1、國外汽車(chē)企業(yè)以低成本為基礎進(jìn)行價(jià)格競爭

　　國外汽車(chē)企業(yè)進(jìn)入新興市場(chǎng)一貫以成本戰略為基礎，采用低價(jià)格的競爭策略來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)。從運用價(jià)格競爭戰略的效果看，低價(jià)格可以使一個(gè)企業(yè)在與競爭對手的競爭中，瓦解顧客對其它品牌的忠誠，進(jìn)而開(kāi)辟自己的品牌及占領(lǐng)市場(chǎng)份額。因此，國外汽車(chē)廠(chǎng)商紛紛謀求如何降低成本，來(lái)滿(mǎn)足價(jià)格競爭的需要。

　　在進(jìn)行價(jià)格競爭的策略上，國外汽車(chē)企業(yè)在我國入世后，已開(kāi)始重視對適應我國市場(chǎng)的經(jīng)濟型轎車(chē)的開(kāi)發(fā)與研制。近期，日本汽車(chē)企業(yè)推出了9個(gè)品種20余種型號的經(jīng)濟型轎車(chē)，售價(jià)均定位于7000—8000美元之間；福特和戴—克公司推出了售價(jià)在7000—8000美元之間的經(jīng)濟型轎車(chē)；奔馳公司也先后推出“經(jīng)濟型速度之星”和“經(jīng)濟型短跑運動(dòng)員”等小型轎車(chē)。這些經(jīng)濟型轎車(chē)的價(jià)格定位均與我國《“十五”規劃》中要開(kāi)發(fā)的經(jīng)濟型轎車(chē)的定位相仿，隨著(zhù)我國汽車(chē)市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，這些轎車(chē)的進(jìn)入將給我國汽車(chē)工業(yè)企業(yè)帶來(lái)不可估量的沖擊。

　　1.2、中外汽車(chē)企業(yè)的成本比較

　　將中外汽車(chē)企業(yè)的成本做一比較，我國汽車(chē)企業(yè)則明顯處于劣勢。以日本為例，豐田公司以“只有降低成本才是至高無(wú)上的原則”為出發(fā)點(diǎn)，創(chuàng )造了“JIT生產(chǎn)方式”，始終把降低成本作為追求的目標。在1974年6月—1976年12月間，該公司降低成本金額高達650億日元，其后，該公司年成本降低對利潤的貢獻均保持在10％以上。

　　隨著(zhù)日本三大汽車(chē)企業(yè)紛紛采用“JIT生產(chǎn)方式”，日本汽車(chē)企業(yè)的成本逐年降低。1998-1999年，日本汽車(chē)三大公司的銷(xiāo)售成本率有兩大公司呈現下降。豐田公司從1998年的78.3％下降到1999年的77.1％；本田公司從1998年的69.1％下降到1999年的67.7％。

　　從我國目前情況看，我國汽車(chē)企業(yè)的成本也在呈現緩慢下降態(tài)勢。一汽集團的銷(xiāo)售成本率從1998年的86.2％下降到1999年的85.7％；東風(fēng)集團從1998年的88.2％下降到1999年的82.7％；北汽、上汽集團也從1998年的92.9％、75.7％，下降到1999年的90.2％、74.7％。

　　上汽集團是銷(xiāo)售成本率最低的廠(chǎng)家，僅為74.7％。之所以如此，主要是由于其主打產(chǎn)品——“桑塔納”的生產(chǎn)能力利用率達到71％、年產(chǎn)量達到22萬(wàn)輛所產(chǎn)生的規模經(jīng)濟；其次，價(jià)格較高、科技含量較高的“別克”轎車(chē)的旺銷(xiāo)，對整個(gè)企業(yè)集團的銷(xiāo)售成本的降低也發(fā)揮了重要的作用；同時(shí)，上汽集團提出“可比產(chǎn)品成本要達到每年下降5％”的目標取得了一定成果。值得注意的是，由于“別克”轎車(chē)的銷(xiāo)售價(jià)格高于國外市場(chǎng)價(jià)格，使上汽集團增加了銷(xiāo)售收入，降低了銷(xiāo)售成本率，但隨著(zhù)入世后汽車(chē)市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，國內外轎車(chē)價(jià)格逐漸趨向一致，會(huì )導致上汽銷(xiāo)售成本率的提高。

　　雖然我國汽車(chē)企業(yè)的成本呈現緩慢降低態(tài)勢，但與日本三大汽車(chē)公司相比，仍有較大的差距。我國汽車(chē)企業(yè)銷(xiāo)售成本率較高的主要原因有兩點(diǎn)。一是目前我國市場(chǎng)上銷(xiāo)售的數十種車(chē)型，絕大多數是引進(jìn)或仿制國外20世紀80年代的產(chǎn)品，需要向合作方支付大額的技術(shù)轉讓費、高價(jià)購買(mǎi)關(guān)鍵零部件以及承擔外方人員高工資；二是雖然引進(jìn)的20世紀80年代的生產(chǎn)線(xiàn)的技術(shù)和產(chǎn)品已成熟定型，但生產(chǎn)批量未達規模經(jīng)濟點(diǎn)，導致巨額固定成本居高不下，從而直接導致我國汽車(chē)企業(yè)的銷(xiāo)售成本率提高。

　　2、我國汽車(chē)工業(yè)自身存在的問(wèn)題和機遇

　　2.1、問(wèn)題

　　2.1.1、生產(chǎn)能力普遍開(kāi)工不足

　　我國汽車(chē)企業(yè)在設計產(chǎn)量上均達到了汽車(chē)組裝線(xiàn)的經(jīng)濟規模產(chǎn)量，但實(shí)際產(chǎn)量普遍未能達到規模經(jīng)濟點(diǎn)。截止2000年底，我國已建成具有年產(chǎn)各種汽車(chē)300萬(wàn)輛（轎車(chē)年產(chǎn)120萬(wàn)輛）的生產(chǎn)能力，但2000年全年只生產(chǎn)各種汽車(chē)206萬(wàn)輛，占生產(chǎn)能力的68.6％。轎車(chē)產(chǎn)量達60萬(wàn)輛，為生產(chǎn)能力的50％。表1為2000年我國主要汽車(chē)廠(chǎng)家生產(chǎn)能力利用情況。

　　從表1可以看出，2000年上海大眾公司和一汽大眾公司的轎車(chē)生產(chǎn)能力利用率較高，為73％；上海通用、長(cháng)安奧拓、東風(fēng)神龍生產(chǎn)能力利用率僅為30％左右。生產(chǎn)能力利用率的嚴重不飽滿(mǎn)，直接導致車(chē)均固定成本居高不下。同時(shí)，由于我國汽車(chē)企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)量未能達到規模經(jīng)濟，也導致汽車(chē)價(jià)位過(guò)高，從而抑制了市場(chǎng)的需求，使我國汽車(chē)工業(yè)形成了“需求不足→市場(chǎng)容量小→企業(yè)規模小→不經(jīng)濟、成本高→價(jià)位高→需求不足”的惡性循環(huán)。

　　汽車(chē)工業(yè)是規模經(jīng)濟顯著(zhù)行業(yè)，對生產(chǎn)成本影響最大的是生產(chǎn)批量，若產(chǎn)量達到設計年生產(chǎn)綱領(lǐng)，產(chǎn)品價(jià)格下調是必然的趨勢。目前，我國轎車(chē)市場(chǎng)的需求量只有60—70萬(wàn)輛。盲目要求我國汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)達到年產(chǎn)轎車(chē)100萬(wàn)輛的規模，顯然是不切實(shí)際的。市場(chǎng)的需求制約了我國汽車(chē)企業(yè)的發(fā)展。

　　英國馬克西和西爾伯斯通過(guò)對汽車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)長(cháng)期平均成本所做的分析結果表明：1條汽車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)的最小、最佳規模是年產(chǎn)6萬(wàn)—10萬(wàn)輛。因此，我國汽車(chē)企業(yè)應從實(shí)際出發(fā)，先使單條汽車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)達到最小最佳規模（年產(chǎn)6萬(wàn)—10萬(wàn)輛）后，再通過(guò)組建同等經(jīng)濟規模的生產(chǎn)線(xiàn)，擴大生產(chǎn)量來(lái)達到生產(chǎn)線(xiàn)經(jīng)濟規模。其后，在需求增長(cháng)和擴大出口的情況下，達到年產(chǎn)100萬(wàn)輛的企業(yè)經(jīng)濟規模。

　　2.1.2、企業(yè)管理技術(shù)落后

　　我國的管理技術(shù)落后首先表現在我國企業(yè)本身的管理基礎較弱，多數企業(yè)是由國有企業(yè)通過(guò)重組、參股或控股方式發(fā)展起來(lái)的，管理層大多來(lái)自計劃經(jīng)濟結構的國有企業(yè)，較大部分缺少現代企業(yè)管理素質(zhì)。

　　地方政府過(guò)多的行政干預，也在很大程度上束縛了企業(yè)獨立自主的管理能力的發(fā)揮。我國汽車(chē)企業(yè)面對的市場(chǎng)，被人為地分割為本地市場(chǎng)和外地市場(chǎng)，各地政府均對本地的汽車(chē)企業(yè)進(jìn)行保護，對外地汽車(chē)進(jìn)入本地市場(chǎng)設定了各種各樣的壁壘。這不但導致汽車(chē)企業(yè)進(jìn)入外地市場(chǎng)時(shí)要付出高額成本，同時(shí)也抑制了當地汽車(chē)企業(yè)提高自身管理創(chuàng )新能力的主動(dòng)性。

　　2.2、機遇

　　我國汽車(chē)工業(yè)《“十五”規劃》提出，要“加大汽車(chē)工業(yè)戰略重組力度，以一汽、東風(fēng)、上汽集團為基礎，培養2—3家具有較強國際競爭力的大型企業(yè)集團�！币源藶槠鯔C，可改變我國汽車(chē)工業(yè)各自為戰、缺乏宏觀(guān)調控，以企業(yè)和地方的局部利益而犧牲全局利益的現狀，拉開(kāi)中國汽車(chē)工業(yè)大重組的序幕，使企業(yè)上規模、上效益。

　　我國汽車(chē)工業(yè)《“十五”規劃》中還提出了“在5年內重點(diǎn)發(fā)展排量1.3L，售價(jià)8萬(wàn)元左右，百公里油耗達到國內先進(jìn)水平的經(jīng)濟轎車(chē)”的宏偉目標。我國汽車(chē)工業(yè)企業(yè)現已具備研制低價(jià)位經(jīng)濟轎車(chē)的能力，因此，對國內汽車(chē)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)機遇。

　　3、引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)，實(shí)現成本管理方法創(chuàng )新

　　3.1、變革成本管理思想實(shí)施成本戰略

　　成本戰略有別于傳統的成本降低方式。它是緊盯市場(chǎng)目標，以成本為競爭中心，通過(guò)使用獨特的技術(shù)、借助有利的原材料購進(jìn)渠道及利用規模經(jīng)濟的特性來(lái)進(jìn)行操作，從而達到在同業(yè)中成本最低，以低于同業(yè)競爭對手的售價(jià)來(lái)獲得大量的市場(chǎng)份額的戰略。

　　建立低成本地位，使企業(yè)在確定行業(yè)產(chǎn)品的最低價(jià)格上具有決定權或成為降低成本的主導者，則有更多的機會(huì )獲得超額的利潤。

　　成本戰略要通過(guò)市場(chǎng)調查，確定消費者需要的產(chǎn)品特性，進(jìn)而設立該產(chǎn)品的目標成本。目標成本預先限定產(chǎn)品成本的最高限額，規定制造過(guò)程中實(shí)際消耗的成本不準超過(guò)這一限額，然后要求設計、工程、外購材料等部門(mén)通力合作達到目標成本。成本戰略要求只有在最后工序達到成本降低額的目標后，才能進(jìn)入實(shí)際制造階段，否則仍要通過(guò)多重循環(huán)擠壓成本，以使實(shí)際成本達到目標成本的目標。

　　成本戰略將改變成本的立足點(diǎn)，將其從傳統的生產(chǎn)現場(chǎng)轉移到產(chǎn)品的策劃、構思和設計階段；從業(yè)務(wù)鏈的下游轉移到源頭。直觀(guān)地說(shuō)，在設計階段就對將要發(fā)生的產(chǎn)品成本進(jìn)行虛擬核算，可以使開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的成本大大降低。

　　成本戰略中關(guān)鍵的是確定目標成本，即在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設計過(guò)程中，為實(shí)際目標利潤而必須達到的目標成本值。其可表示為：目標成本二期望銷(xiāo)售價(jià)格—目標利潤。目標成本是企業(yè)允許的最高成本額。

　　期望銷(xiāo)售價(jià)格可在與同業(yè)競爭對手的同類(lèi)商品中進(jìn)行比較得到，要同時(shí)考慮到其它企業(yè)類(lèi)似產(chǎn)品目前擁有的市場(chǎng)份額、可能達到的市場(chǎng)容量、企業(yè)自身銷(xiāo)售物流系統是否完善（銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )人員的熟練程度）和商品戰略等。目標利潤必須兼顧多種因素，不但要從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念、經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)戰略出發(fā)，還要考慮到企業(yè)的長(cháng)期投資計劃、研究開(kāi)發(fā)計劃、中期利潤計劃以及內部留存收益運用計劃等因素。

　　3.2、提高勞動(dòng)增值率

　　更新觀(guān)念，杜絕浪費，提高勞動(dòng)增值率是降低成本的主要手段之一。生產(chǎn)浪費可分為以下7種。

　　a.生產(chǎn)過(guò)量的浪費，最典型的是工作超進(jìn)度，造成產(chǎn)品的積壓，增加和產(chǎn)生挪動(dòng)或堆放產(chǎn)品的工作；

　　b.窩工造成的浪費；

　　c.搬運環(huán)節上的浪費；

　　d.加工本身的浪費；

　　e.庫存的浪費，庫存越大，資金占用越多；

　　f.操作上的浪費；

　　g.制成次品的浪費。

　　在小批量、多品種混合生產(chǎn)的情況下，由于生產(chǎn)次數改變多，使生產(chǎn)浪費變的更加嚴重。要改變這種局面，首先，要求縮短設備的切換調試時(shí)間，隨時(shí)根據生產(chǎn)需要切換調試設備，以適應后工序的生產(chǎn)指示或客戶(hù)的需求，做到生產(chǎn)中各工序的現實(shí)需求與產(chǎn)品的最終需求合拍。第二，要縮小搬運批量，即使各工序能按很小的批量切換生產(chǎn)，如果向下道工序的搬運批量較大，就不能避免搬運在途或加工等待在途，搬運批量應配合生產(chǎn)批量的縮小而力求縮小，其理想狀態(tài)是“按件搬運”。第三，要采用“U型生產(chǎn)線(xiàn)”與“多功能工人”相結合的生產(chǎn)方式，即配合設備的小型化，使各工序的距離變短，作到“進(jìn)出一致”原則，即取出與投入再加工的工位位置一致，消除回頭再取加工物件的無(wú)效損失。第四，在此基礎上加以“一工多能化”，使員工具有操作前后各個(gè)工序設備的能力，可達到少人化的目的，又可以提高流水線(xiàn)的生產(chǎn)效率。

　　3.3、增加勞動(dòng)附加值

　　成本戰略的另一主要方面是，勞動(dòng)思想更新，減少無(wú)效勞動(dòng)，增加勞動(dòng)附加值。

　　任何車(chē)間的生產(chǎn)勞動(dòng)都可如圖2一樣劃分，將現場(chǎng)勞動(dòng)劃分為“浪費”、“不增加價(jià)值的勞動(dòng)”和“增加附加值的勞動(dòng)”三部分。雖然增加附加值的有效勞動(dòng)所占比例較低，但只有這部分能改變產(chǎn)品質(zhì)量和組裝加工的方式。也就是說(shuō)，這部分在制造零部件或產(chǎn)品時(shí)，可對原材料或半成品等加工對象付出勞動(dòng)，創(chuàng )造出附加值，即勞動(dòng)增值率。嚴格地說(shuō)，沒(méi)有附加值的勞動(dòng)也應視為浪費，因為它們沒(méi)有提高或增加產(chǎn)品的附加值，只會(huì )增加人工成本。屬于浪費的勞動(dòng)應立即消除；對不增加附加值的勞動(dòng)，要合理安排，加以改進(jìn)，盡量減少其所占比率，提高勞動(dòng)附加值。

　　3.4、降低材料采購成本

　　降低材料采購成本取決于采購上的創(chuàng )新，導入市場(chǎng)競爭機制，降低材料采購成本。汽車(chē)產(chǎn)品材料費用一般占售價(jià)的35％—60％，是產(chǎn)品成本中最直接、最基礎的部分，所以，要想降低材料成本，首先應按產(chǎn)品逐一認真核對數據。

　　在材料采購、產(chǎn)品配套零部件采購中，應導入市場(chǎng)競爭機制，企業(yè)所有的采購業(yè)務(wù)，包括生產(chǎn)產(chǎn)品的直接零部件、材料、非直接物料（機械、設備、房屋、服務(wù)以及維修等），都應該歸口采購部門(mén)統一采購。

　　采購部門(mén)將所需采購的項目分類(lèi)，將非直接物料歸為一類(lèi)；對直接生產(chǎn)配套零件則盡可能組成系統或總成一并采購，通過(guò)擴大每批批量值可取得較低的采購價(jià)格。

　　在供應商的選擇上，首先，可以參照QS—9000質(zhì)量標準體系，給供應商打分，選擇合格的供應商。按市場(chǎng)競爭的方法可取得成本控制范圍內合理的較低的配套價(jià)格。根據上海通用公司實(shí)踐統計，選擇幾家合格的供應商經(jīng)過(guò)幾輪競價(jià)，一般情況下價(jià)格可平均下降5％—10％。隨著(zhù)生產(chǎn)工藝的成熟、工人操作的熟練、產(chǎn)量的增加、合格品比例提高等因素的變化，可要求供應商逐年調整供應價(jià)格。我國加入WTO后，隨著(zhù)關(guān)稅稅率的降低，汽車(chē)企業(yè)還可利用WWP、GPS全球采購系統，在世界范圍內獲得質(zhì)量同等、價(jià)格更低的零部件，使汽車(chē)產(chǎn)品在成本上有競爭優(yōu)勢。

　　參考文獻

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