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家族企業(yè)代際傳承：主要障礙與解決機制
[摘 要] 大量事實(shí)表明，權力傳承已成為家族企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的“生死結”。如何實(shí)現權力平穩過(guò)渡，引導家族企業(yè)持續健康發(fā) 展是一個(gè)亟待解決的題目。本文在分析家族企業(yè)代際傳承中存在主要障礙的基礎上，提出了構建家族企業(yè)傳承機制 的構想。[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè)；代際傳承機制；障礙
家族企業(yè)是全球范圍內一種最普遍的企業(yè)類(lèi)型。目前，我國內地的民營(yíng)企業(yè)中家族企業(yè)占70%以上。研究表明，無(wú)論在中國還是在其他國家，僅有33%的家族企業(yè)能傳到第二代以上，其中2/3的企業(yè)能走完第二代，13%的企業(yè)能走完第三代。大量事實(shí)表明，權力傳承已成為家族企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的“生死結”。如何實(shí)現權力平穩過(guò)渡，引導家族企業(yè)持續健康發(fā)展，是一個(gè)亟待解決的題目。本文就如何構建行之有效的家族企業(yè)傳承機制進(jìn)行討論。
一、家族企業(yè)代際傳承的主要障礙
1.缺乏權力傳承規劃。缺乏權力傳承規劃是很多家族企業(yè)權力傳承失敗的主要原因。很多家族企業(yè)的創(chuàng )業(yè)者陷進(jìn)了權力陷阱，他們以為只有在他的統領(lǐng)下，企業(yè)才能發(fā)展，沒(méi)有人能夠替換他在企業(yè)中的地位和作用，直至在因年齡、健康等原因無(wú)力支撐時(shí)，才考慮權力傳承題目。另外，企業(yè)的象征作用也會(huì )妨礙傳承計劃的制定。對家族企業(yè)主特別是創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，不僅是工作，而且是一種生活方式。企業(yè)早已成為他們核心認同的一部分，是個(gè)人身份的象征。他們把失往對企業(yè)控制權和退休視為在家族中特權地位的改變和權力基礎的嚴重削弱。
2.***候選人之間的沖突。家族中子女間在***題目上的勾心斗角難以避免，這種爭斗包括所有權之爭和經(jīng)營(yíng)權之爭。人們普遍以為家族企業(yè)的產(chǎn)權十分清楚，實(shí)在不然。相對于國有企業(yè)、集體制企業(yè)而言，家族企業(yè)的產(chǎn)權是明確的(產(chǎn)權屬家族所有)，但在很多家族企業(yè)內部，產(chǎn)權并沒(méi)有明確到每一個(gè)自然人。例如，兄弟姐妹、夫妻或者父子共同創(chuàng )業(yè)的家族企業(yè)，其內部產(chǎn)權往往是不明晰的。在創(chuàng )業(yè)初期，這一題目不會(huì )受到特別的關(guān)注。但當企業(yè)的繼續題目出現時(shí)，產(chǎn)權題目就會(huì )顯現出來(lái)。即使企業(yè)內部產(chǎn)權是明晰的，在所有權的繼續上，沖突也難以避免。當企業(yè)掌門(mén)人有多個(gè)子女時(shí)，所有權和經(jīng)營(yíng)(控制)權的分配等題目都會(huì )引發(fā)候選人之間的矛盾。
3.***人與企業(yè)員工的沖突。在家族企業(yè)的權力傳承過(guò)程中，無(wú)論終極的***人是家族成員還是外來(lái)職業(yè)經(jīng)理人，***人與企業(yè)員工，尤其是企業(yè)元老之間都會(huì )產(chǎn)生一定程度的沖突。創(chuàng )業(yè)者將企業(yè)的控制權交給下一代，這時(shí)對企業(yè)內部應得利益的分配權就由創(chuàng )業(yè)者轉移到家族下一代***人手中，***人能否給予創(chuàng )業(yè)元老更多的應得利益，會(huì )影響到創(chuàng )業(yè)元老對于***人的滿(mǎn)足程度；同時(shí)創(chuàng )業(yè)者的經(jīng)營(yíng)魅力下一代能否繼續、繼續多少，也關(guān)系到創(chuàng )業(yè)元老對于家族企業(yè)發(fā)展的信心。另外，家族企業(yè)的***人能否認可企業(yè)元老的工作作風(fēng)、工作能力、價(jià)值觀(guān)念也至關(guān)重要�？梢�(jiàn)，家族企業(yè)***人和創(chuàng )業(yè)元老的沖突中主要源于創(chuàng )業(yè)元老對家族***人能力的認可和對自身的利益考慮，以及***人對非家族元老的信任等方面。
家族企業(yè)的發(fā)展，實(shí)際上是指家族企業(yè)在企業(yè)創(chuàng )業(yè)者后代成員中的不斷延續和發(fā)展，在于后代人能夠保持和發(fā)展家族所有的企業(yè)，并為家族創(chuàng )造出更多的財富。因此，制定系統化的繼續機制對中國家族企業(yè)來(lái)說(shuō)十分必要。盡早制定家族企業(yè)的繼續計劃是避免發(fā)生繼續矛盾的有效措施。由于，第一，未來(lái)繼續人培養需要一個(gè)過(guò)程，必須為把握企業(yè)的權力和建立永續經(jīng)營(yíng)而做好預備，需要獲得家族成員、員工、供給商、顧客等利益相關(guān)者的肯定、依靠和支持，需要在周詳計劃的引導下接受?chē)栏竦木毩�。第二，為增強企業(yè)的安全性，防止不可抗拒因素的發(fā)生，如企業(yè)主往世、失能或突發(fā)事件的出現等，做到未雨綢繆。家族企業(yè)制定繼續機制的關(guān)鍵就是要制定與家族企業(yè)戰略所匹配的繼續計劃。繼續計劃是中國家族企業(yè)的一項長(cháng)期戰略，實(shí)在施的第一步是確定繼續候選人。假如家族企業(yè)能順利解決繼續人的選擇題目并搞好權力交接，則家族企業(yè)可以實(shí)現持續發(fā)展，并不斷走向繁榮，否則極有可能分崩離析，終極衰亡。
二、家族企業(yè)代際傳承機制的構建
1.注重繼續人的選擇與培養。***人選拔制度應包括兩部分：家族內繼續者的選拔和職業(yè)經(jīng)理人的選拔。初步選定家族內繼續者是家族企業(yè)權力傳承計劃實(shí)施的第一步。初步選定的候選人可以是一人，也可以是多人。業(yè)主選擇候選人時(shí)應綜合考慮年齡、學(xué)歷、能力、發(fā)展潛力等因素。其中，能力是重要因素，發(fā)展潛力是關(guān)鍵因素。作為企業(yè)未來(lái)的掌門(mén)人，能力的內涵十分豐富，如組織能力、溝通能力、猜測能力、創(chuàng )新能力等等。為了保證選擇的客觀(guān)性和公正性，可以聘請權威的人力資源測評機構，對候選人進(jìn)行專(zhuān)業(yè)測評。如業(yè)主有多個(gè)子女，應將有繼續意愿的子女都列為候選人，營(yíng)造競爭氛圍，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng )造性，實(shí)現“優(yōu)越劣汰”，也可以在一定程度上減少確定終極繼續者時(shí)的矛盾沖突。假如對家族內***人的評價(jià)結果是否定，現任領(lǐng)導者應果斷地放棄將企業(yè)傳承給家族成員的想法，開(kāi)始廣泛地、有針對性地尋找成功執掌過(guò)同類(lèi)企業(yè)(如家族企業(yè)或產(chǎn)品類(lèi)似的企業(yè)等)的職業(yè)經(jīng)理。
實(shí)施繼續計劃的第二步就是對繼續人進(jìn)行培養。家族企業(yè)要實(shí)現可持續發(fā)展，一定要高度重視家族成員的培訓和教育，增加家族企業(yè)的人力資本。在繼續人的培養過(guò)程中，還需要不斷對繼續候選人進(jìn)行篩選和淘汰。繼續候選人有可能在若干年后接掌企業(yè)，成為企業(yè)的領(lǐng)導人，因此，他不但應熟悉和把握本行業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)等專(zhuān)業(yè)知識和技能，更應具備一個(gè)成功領(lǐng)導者應具備的領(lǐng)導能力。企業(yè)***人應具備的知能大體可分為：治理理論；技術(shù)知識；人文知識；實(shí)踐經(jīng)歷。
在候選人實(shí)踐能力的培養上，國內企業(yè)通常的做法有以下三種：一是通過(guò)讓候選人在家族企業(yè)內從事某些具體工作進(jìn)行培養。這有利于候選人充分了解企業(yè)的現狀和題目，有利于候選人與企業(yè)職員建立良好合作關(guān)系，但候選人自然的身份(企業(yè)領(lǐng)導者的子女)，會(huì )使其在企業(yè)工作中，辦起事來(lái)，一帆風(fēng)順，少有挫折，不利于候選人能力的全面培養。二是讓子女在其他企業(yè)里實(shí)踐，然后接任企業(yè)領(lǐng)導者。這一方式有利于候選人吸收其他企業(yè)的治理經(jīng)驗和教訓，并客觀(guān)評價(jià)自身能力，但由于對本企業(yè)的現狀缺乏了解，事前和員工溝通較少，因此，接任者適應工作慢，碰到的困難較多。第三種方式是先讓候選人先在其他企業(yè)實(shí)踐幾年，再在本企業(yè)工作非最高領(lǐng)導者職位上鍛煉幾年，然后接任。這一方式吸收了方式一、二的優(yōu)點(diǎn)，克服了缺點(diǎn)，是較為理想的方案，但也有著(zhù)明顯的不足：耗時(shí)較長(cháng)。因此，為了增強這一方式的有效性，應讓候選人盡早(如大學(xué)畢業(yè))進(jìn)進(jìn)與本企業(yè)具有相似性(如同是家族企業(yè)或同行業(yè)企事業(yè))的先進(jìn)企業(yè)。
2.保持家族企業(yè)的繼續戰略與員工期看相一致。家族企業(yè)繼續過(guò)程的關(guān)鍵在于使員工的期看與戰略一致。在具有強大的主導文化的地方，員工懷疑變革的必要性并會(huì )抵制變革。因此，在實(shí)施繼續過(guò)程加以治理的過(guò)程，員工都會(huì )提出題目，對這些題目必須給予充分回答。 首先，在繼續過(guò)程中，員工會(huì )對傳承的原因提出疑問(wèn)。家族企業(yè)主和員工對變革的必要性應當達成共同的熟悉。這種共叫可能在很大程度上需要家族企業(yè)主和員工通過(guò)對家族企業(yè)的使命、價(jià)值觀(guān)以及戰略方向的交流溝通來(lái)達成。這種共叫一般是通過(guò)家族企業(yè)主與員工進(jìn)行多種形式，包括面對面的討論來(lái)達成的。
其次，員工需要知道繼續的計劃是什么。治理職員應當幫助員工了解必須進(jìn)行的變革，包括比較具體的實(shí)施計劃、目標、步驟以及目的。讓雇員參與制定計劃的過(guò)程是很有效的做法，在組織內部一些單位中進(jìn)行有關(guān)變革實(shí)驗也是很有效的做法。
隨后，員工會(huì )對繼續的結果和影響提出疑問(wèn)。這個(gè)疑問(wèn)表現出員工對繼續可能帶來(lái)的不利后果的焦慮。家族企業(yè)主必須與員工進(jìn)行盡可能坦率、盡可能開(kāi)誠布公的討論，討論變革對他們的積極影響和不利影響。員工也想知道他們適應變革的自由度有多大，是否可以自愿參加，是否可以推遲變革，是否可以發(fā)表意見(jiàn)，他們應該怎么做。這時(shí)，家族企業(yè)主必須具體而清楚地說(shuō)明將要實(shí)施的繼續計劃，以及員工必須如何改變自己的行為。假如沒(méi)有清楚的方向，人們就會(huì )改造他們自己的工作做他們自己以為適當的事，或者做他們過(guò)往做過(guò)的事。
3.建立和完善權力交接的協(xié)調機制。家族會(huì )議是解決繼續題目較為簡(jiǎn)潔、有說(shuō)服力的方式。家族會(huì )議可邀請部分非家族利益相關(guān)者參加，由家族企業(yè)主主持，經(jīng)商討確定一個(gè)初步方案，再在家族代表會(huì )議上補充和完善，直到最后確定、公布生效。討論研究家族企業(yè)傳承題目，既要體現公平性，又要照顧利益相關(guān)者的利益。家族企業(yè)的權力轉移不僅僅是“家事”，由于企業(yè)權力轉移不僅會(huì )在家族內部造成震動(dòng)，還會(huì )使企業(yè)員工、企業(yè)的其他關(guān)系人及社會(huì )受到影響同時(shí)家族成員的行為、企業(yè)員工及其關(guān)系人的傾向又會(huì )對企業(yè)的權力轉移造成正反兩方面的影響。這些人包括既是家族成員又是企業(yè)治理職員的“家族經(jīng)理”、與家族成員有關(guān)的親戚、企業(yè)員工、企業(yè)和家族以外的人士如競爭者、債權人、消費者、客戶(hù)和政府官員等。
協(xié)調家族成員之間的關(guān)系。家族企業(yè)成敗最大的因素是家族成員之間的關(guān)系。當關(guān)系進(jìn)展順利時(shí)，家族企業(yè)將有發(fā)展的大好機會(huì )；當關(guān)系發(fā)生題目時(shí)，其后果又是非�？膳碌�。所以，如今的家族企業(yè)的繼續者除了用治理學(xué)知識往爭奪市場(chǎng)外，還要學(xué)習關(guān)系學(xué)知識和技能。創(chuàng )業(yè)者親身建立了家族企業(yè)王國，創(chuàng )業(yè)者對企業(yè)一往情深，如癡如醉。經(jīng)常把他們的家族企業(yè)看作是他們自己的延伸，由于他們想完全控制企業(yè)。而對于一起打天下的家族成員亦是如此。所以，當家族企業(yè)預備傳給下一代的時(shí)候，他們就不十分贊成。即使他們從權力的正式職位上退下來(lái)，他們仍能產(chǎn)生重要的影響。權力和利益是引起家族成員間紛爭的主要引火線(xiàn)。在很多家族企業(yè)中，當創(chuàng )業(yè)者往世之后，兄弟姐妹們就會(huì )為繼續權、職位安排、報酬分配等展開(kāi)一場(chǎng)爭斗，并使長(cháng)期存在的兄弟姐妹的緊張關(guān)系加劇。假如這種紛爭不能得到妥善解決，則極有可能給家族企業(yè)帶來(lái)毀滅性的災難。
協(xié)調非家族成員之間的關(guān)系。非家族企業(yè)成員特別是非家族的資深經(jīng)理人與股東的關(guān)系對家族企業(yè)生存和發(fā)展有重要影響。一些非家族企業(yè)員工所表現的支持和忠誠度，對繼續起著(zhù)重要作用。很多非家族的高層經(jīng)理職員從創(chuàng )業(yè)起就追隨第一代業(yè)主，保持著(zhù)緊密私人關(guān)系。他們擔心一旦權威傳遞，將危及其今后地位。當繼續人之間發(fā)生沖突時(shí)，他們很難保持中立，不可避免地陷進(jìn)斗爭的漩渦，有的甚至會(huì )借機侵吞企業(yè)資產(chǎn)，或是帶領(lǐng)自己的追隨者另立門(mén)戶(hù)。對家族企業(yè)而言，股東的態(tài)度和行為在繼任中扮演了重要角色，假如條件成熟，非家族股東可能會(huì )惡意收購家族股份，以取代控股地位。所以，它們要與社會(huì )大系統的其他系統(如家族企業(yè)外部利益相關(guān)者)發(fā)生關(guān)系。家族企業(yè)外部“利益相關(guān)者”包括政府、供給商和客戶(hù)，它們獨立于家族企業(yè)，但和家族企業(yè)有著(zhù)緊密的協(xié)作。家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的變化會(huì )影響到他們的利益，繼任不可避免地會(huì )使這些外部氣力對家族企業(yè)遠景產(chǎn)生顧慮。繼續人必須和利益相關(guān)者進(jìn)行及時(shí)溝通，以取得他們的支持，重新建立或確認合作伙伴關(guān)系。
4.建立公道的激勵機制和約束機制。建立公道的激勵機制是家族企業(yè)生存和發(fā)展的需要。建立科學(xué)、公道的激勵機制是協(xié)調家族企業(yè)權力交接的繼續機制的有效途徑。激勵機制最主要的是物質(zhì)激勵和精神激勵兩個(gè)方面。經(jīng)濟激勵是物質(zhì)激勵的主要表現形式，包括薪酬激勵、股權激勵等。在家族企業(yè)中，往往“家人”與“外人”的報酬是不一樣的。家族企業(yè)要增加報酬制度的公平性，使其成為改善其激勵機制的重要途徑。另外，家族企業(yè)應嘗試員工持股計劃，使員工的知識、技能、勞動(dòng)都能得到公道回報，形成企業(yè)與員工的命運共同體。精神激勵主要包括職業(yè)生涯激勵、授權激勵、文化激勵。幫助員工制定職業(yè)發(fā)展計劃既能使員工的個(gè)人目標與企業(yè)目標相同一，也使員工感到自己是企業(yè)的一部分，從而改善員工士氣，產(chǎn)生回屬感、成就感和責任感。授權激勵是精神激勵的一部分，它是對下屬的一種信任。被授權者熟悉到上司對自己的信賴(lài)，就會(huì )大大激發(fā)工作的創(chuàng )造性、主動(dòng)性。
家族企業(yè)不能光有激勵機制，還必須建立約束制度，使經(jīng)營(yíng)者明了什么不能做，什么可以做，什么必須做，應該做到而未做到將會(huì )導致什么樣的處罰等等。首先，加強約束機制中的法律法規。在中國經(jīng)濟生活中，當前的任務(wù)是完善制定有關(guān)法律法規，增加對出資人財產(chǎn)的保護力度，特別是要加強對私人企業(yè)財產(chǎn)的保護力度，完善公司法，增加制定有關(guān)職業(yè)經(jīng)理人法，規范職業(yè)經(jīng)理人的地位及其責權利等。其次，完善家族企業(yè)內部約束。主要用公司章程、組織機構制度等對企業(yè)中的各種利益主體的責權利及其行為都要做出規范性的規定，包括對職業(yè)經(jīng)理人的職責和相應權力的明確規定。并且制定、完善企業(yè)各個(gè)組織部分的規章制度。其次，加強合同約束。必須和職業(yè)經(jīng)理人等簽訂受法律保護的任職合同，對他們的責權作明確規定，尤其是嚴格規定他們在離開(kāi)企業(yè)時(shí)，在涉及貿易秘密、技術(shù)專(zhuān)利、競爭壓力等方面應負有的責任。第三，實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人認證制度。職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)上應當形成完備的職業(yè)經(jīng)理人檔案，對職業(yè)經(jīng)理人的受聘史以及受聘業(yè)績(jì)、能力、道德等方面進(jìn)行綜合評價(jià)和記錄。完善和規范職業(yè)經(jīng)理人的活動(dòng)市場(chǎng)，使得職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)能夠在促進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人有效活動(dòng)的同時(shí)，約束職業(yè)經(jīng)理人活動(dòng)中的非規范行為甚至非法行為。
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