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談我國電信企業(yè)危機治理系統的構建
摘要：隨著(zhù)競爭機制的逐步完善和電信市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，我國電信業(yè)的生存發(fā)展環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，危機和危機治理被提到了日程上，而構建電信企業(yè)的危機治理系統則是其中至關(guān)重要的一步。我國電信企業(yè)危機治理系統的構建可以分為預警、處理、總結和恢復系統3個(gè)部分，其重點(diǎn)應放在危機預警系統的建立上。關(guān)鍵詞：電信；危機治理；危機預警；危機治理系統
一、危機治理與我國電信業(yè)
在傳統的計劃經(jīng)濟體制下，由于一直處于獨家壟斷經(jīng)營(yíng)的時(shí)代，我國電信業(yè)曾被以為與“危機”、“危機治理”等無(wú)緣。然而，隨著(zhù)我國電信業(yè)獨家壟斷經(jīng)營(yíng)的局面被打破和競爭機制的逐步建立，以及加進(jìn)WTO后電信市場(chǎng)將陸續對外開(kāi)放，我國電信業(yè)的生存發(fā)展環(huán)境都發(fā)生了巨大變化。其所面臨的制度風(fēng)險、資本運營(yíng)風(fēng)險、市場(chǎng)風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險等都在不同程度上隨之增加。尤其是開(kāi)始于世紀之初，并持續至今的全球電信業(yè)危機，其延續時(shí)間之長(cháng)，影響范圍之廣，造成的損失之慘重，都以活生生的實(shí)例向我們證實(shí)和警告：電信業(yè)對危機沒(méi)有盡對的免疫力，危機防范和治理不可缺少。
危機治理起源于西方治理學(xué)中的“救災式”治理，是針對那些事先無(wú)法預想何時(shí)發(fā)生，而一旦發(fā)生就會(huì )對企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成極端危害的各種事件的治理。企業(yè)危機具有多樣性，主要包括經(jīng)營(yíng)危機、信貸危機、信譽(yù)危機、財務(wù)危機等。危機治理相應地包含以上幾個(gè)方面的內容。由于企業(yè)危機具有突發(fā)性、嚴重危害性、不可猜測性、***關(guān)注性等特點(diǎn)，因而，加強危機治理，及時(shí)、科學(xué)地處理危機在任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中都具有十分重要的作用。
筆者以為，目前而言，我國電信企業(yè)的危機治理應側重于“事前治理”，即在企業(yè)治理中引進(jìn)“危機”的概念，通過(guò)對企業(yè)發(fā)展中的內部微觀(guān)環(huán)境和外部宏觀(guān)環(huán)境，以及影響企業(yè)發(fā)展的各種不確定因素的分析和判定，初步建立適合本企業(yè)發(fā)展的危機治理系統，以求使企業(yè)在內外部環(huán)境不斷變化的情況下保持健康的發(fā)展，在激烈的市場(chǎng)競爭中始終立于不敗之地。
二、我國電信企業(yè)危機治理系統的構建
1． 通過(guò)實(shí)施恰當的教育培訓工作，增強電信企業(yè)全體成員的危機治理意識是建立危機治理系統，進(jìn)行危機治理的條件。
危機治理的關(guān)鍵在于將危機治理理念融進(jìn)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，這些理念包括一系列有助于防范、治理和成功應付企業(yè)危機的行動(dòng)和治理步驟。事實(shí)表明，沒(méi)有危機隱患的企業(yè)是不存在的。企業(yè)的危機何時(shí)發(fā)生，在何處發(fā)生，發(fā)生什么，往往事先很難預料，因此,危機治理不僅是企業(yè)主管和某個(gè)部分的職能，而是要責備體員工都要參與的事情。一方面，全體員工都樹(shù)立起強烈的危機意識，就會(huì )大大減少危機事件發(fā)生的可能。另一方面，即使在危機真的發(fā)生了，也比較輕易組織大家按照企業(yè)的危機治理制度，利用非常手段，避免危機事件給企業(yè)帶來(lái)更大損失。而對于電信業(yè)來(lái)說(shuō)，就是要從電信企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的戰略高度，加強對全體員工的危機意識教育，使之增強危機感和責任感，最大限度地發(fā)揮人的潛力，預防危機。
針對電信行業(yè)特點(diǎn)和電信企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的具體情況，做好危機治理的教育培訓工作，增強員工的危機治理意識和技能，是增強危機治理意識的重要途徑。我國電信企業(yè)存在地區發(fā)展不平衡，而且總公司和各下屬省級子（分）公司在職員素質(zhì)、資產(chǎn)質(zhì)量、治理水平上都存在一定的差異。為實(shí)現整體戰略的需要，必須由總公司集中組織規劃，開(kāi)展危機治理的教育培訓工作。教育培訓工作應制度化，開(kāi)展之初可以聘請社會(huì )上相關(guān)的教育培訓機構進(jìn)行，同時(shí)應留意逐步培養各企業(yè)自己的培訓人才，形成具有一定實(shí)力的培訓隊伍。
2． 必須建立有效的危機預警機制，這是我國電信企業(yè)危機治理系統構建的關(guān)鍵所在。我國電信業(yè)應將危機治理的重點(diǎn)放在危機預警機制的建立和完善方面。具體來(lái)看，電信業(yè)危機預警系統的建立包括以下幾個(gè)方面：
�。�1）在電信企業(yè)內部治理部分中建立專(zhuān)門(mén)的危機治理委員會(huì )，負責危機處理計劃的制定，做好職員和組織機構方面的預備。企業(yè)發(fā)生外部危機時(shí)要想平穩度過(guò)，就必須要有相應的機構與隊伍來(lái)專(zhuān)門(mén)進(jìn)行處理，而沒(méi)有危機治理部分就不能保證企業(yè)迅速做出反應，采取措施。危機治理委員會(huì )的總職責是：全面、清楚地對各種危機情況進(jìn)行猜測；為處理危機制定有關(guān)的策略和步驟；監視有關(guān)方針和步驟的正確實(shí)施；在危機發(fā)生時(shí)，對全面工作進(jìn)行指導和咨詢(xún)。鑒于電信業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，我國電信企業(yè)危機治理委員會(huì )的成員組成應留意既要包含治理型人才，又需要有技術(shù)性人才作支撐；既需要有可以創(chuàng )造性地解決題目的人才，又不能缺少能夠腳踏實(shí)地協(xié)助危機治理委員會(huì )內外信息傳播與溝通工作的人才。通過(guò)在各級子（分）公司設立危機治理機構，可以協(xié)助電信企業(yè)逐步培養一支危機處理的專(zhuān)業(yè)隊伍，以便既能在危機爆發(fā)時(shí)救企業(yè)于水火之中，又能在平時(shí)為企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)和發(fā)展服務(wù)。
�。�2）建立電信企業(yè)良好的信息搜集和評價(jià)系統，這是進(jìn)行危機預警機制的關(guān)鍵。影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的信息有外部環(huán)境信息和內部經(jīng)營(yíng)信息兩類(lèi)，其中外部環(huán)境信息包括政治、經(jīng)濟、政策、各種市場(chǎng)、競爭對手、供求信息、消費者等與企業(yè)發(fā)展有關(guān)的信息；內部經(jīng)營(yíng)信息則主要是能夠正確反映企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)等發(fā)展變化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息和財務(wù)信息。該系統不僅要全面搜集以上信息，而且還要對所得信息做出及時(shí)、客觀(guān)的分析和評價(jià)，根據分析結果找出電信企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現的各種題目和可能引起危機的先兆，如經(jīng)營(yíng)不善、技術(shù)發(fā)展滯后、戰略決策失誤、財務(wù)危機等因素引起的企業(yè)人、財、物治理運營(yíng)方面的相對失衡，以便采取有效措施規避和控制危機，促使電信企業(yè)健康、持續地發(fā)展。
�。�3）建立電信企業(yè)科學(xué)的危機猜測和警報系統，這是進(jìn)行危機治理的條件。該系統應能對企業(yè)經(jīng)營(yíng)各方面的風(fēng)險、威脅和危險進(jìn)行識別和分析，猜測企業(yè)危機的演變、發(fā)展和趨勢，為治理者進(jìn)行危機控制和治理提供科學(xué)決策的依據。另外，該系統應根據電信企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，建立科學(xué)、系統的評價(jià)指標，并確定每一指標的可接受值與不可接受值。當經(jīng)過(guò)科學(xué)的評價(jià)，判定各種指標和因素突破了危機警戒線(xiàn)時(shí)，根據判定結果決定是否發(fā)出警報、發(fā)出何種程度的警報以及用什么方式發(fā)出警報。
現在國內的盡大多數電信企業(yè)的評價(jià)指標還是基于上級公司下達的同一的考核指標（如中國電信，中國移動(dòng)給各省公司的考核指標體系）。這樣的考核指標體系被人為分割成按各個(gè)部分的考核指標，部分間的指標缺乏溝通和有效的聯(lián)系。另外，很多影響企業(yè)可持續發(fā)展能力的指標在現有的考核指標體系中無(wú)法反映出來(lái)，例如客戶(hù)滿(mǎn)足度，員工素質(zhì)，企業(yè)運營(yíng)效率等等。因此，筆者建議，鑒戒韓國3大電信公司的做法，引進(jìn)平衡計分卡（Balanced Scorecard）的治理方法，通過(guò)對財務(wù)（Financial），客戶(hù)（Customer），內部運營(yíng)（Internal Process），學(xué)習與成長(cháng)（Learning
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