企業(yè)文化與人力資源戰略在企業(yè)不同發(fā)展階段的協(xié)同

摘要：企業(yè)發(fā)展有其階段性的矛盾和特點(diǎn)。治理者在企業(yè)不同成長(cháng)階段需根據組織自身特點(diǎn)對人力資源戰略與企業(yè)文化進(jìn)行調整，采取積極措施解決內部矛盾，促使其相互間的有效協(xié)同，以助企業(yè)完成階段式跨越，實(shí)現組織的順利升級與可持續發(fā)展。
　　關(guān)鍵詞：人力資源戰略；企業(yè)文化；發(fā)展階段；協(xié)同
　　
　　研究眾多企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中發(fā)展受挫、業(yè)績(jì)下滑甚至失敗破產(chǎn)的案例發(fā)現：多數是由于企業(yè)不能實(shí)現其在不同發(fā)展階段的良好跨越。題目的主要原因是組織中的軟環(huán)境—企業(yè)文化與人力資源戰略未能隨著(zhù)企業(yè)進(jìn)進(jìn)不同的發(fā)展階段而調整，相互未能產(chǎn)生有效協(xié)同。
　　人力資源戰略與企業(yè)文化是否與組織的發(fā)展階段相匹配對組織成長(cháng)具有相當大的影響，是其發(fā)展成功與否的決定性因素。
　　
　　一、企業(yè)文化、人力資源戰略的相關(guān)理論
　　
　　對于企業(yè)人力資源戰略與企業(yè)文化的分類(lèi)研究有多種理論范式，但是這些理論均較少涉及到企業(yè)人力資源戰略、企業(yè)文化與組織成長(cháng)相匹配的研究。
　　1、關(guān)于人力資源戰略的分類(lèi)
　　在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)競爭力的較量終極回結于“人”這一核心要素。企業(yè)間的競爭也由過(guò)往的本錢(qián)競爭、產(chǎn)品競爭轉為人力資源的競爭。企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展、總體戰略目標的實(shí)現終極無(wú)一不是依靠人力資源的上風(fēng)得以實(shí)現。
　　美國康乃爾大學(xué)的學(xué)者將企業(yè)人力資源戰略分為三種：
　　(1)吸引戰略。所謂吸引戰略，即不自己培養員工，而通過(guò)豐厚的報酬往吸引人才，從而形成高素質(zhì)的員工隊伍。通過(guò)利潤分享計劃、獎勵政策、績(jì)效獎酬、附加福利等薪酬制度的設計，吸引技能高度專(zhuān)業(yè)化的員工，并嚴格控制員工數目。
　　(2)投資戰略。這種戰略重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長(cháng)期工作關(guān)系。通過(guò)聘用數目較多的員工，儲備多種專(zhuān)業(yè)技能人才，形成備用人才庫，以進(jìn)步企業(yè)的靈活性。治理方式主要采用開(kāi)發(fā)式的治理，治理職員注重對員工的支持、培訓和開(kāi)發(fā)，視員工為企業(yè)最好的投資對象，并力爭在企業(yè)中營(yíng)造***的企業(yè)文化和良好的勞資關(guān)系。
　　(3)參與戰略。該戰略注重員工參與，員工在工作中享有較大的決策參與機會(huì )和工作自主權。在這種戰略下，治理職員的工作主要是為員工提供咨詢(xún)和幫助，企業(yè)注重團隊建設和授權。大多數日本企業(yè)采取了這種人力資源戰略。
　　2、關(guān)于企業(yè)文化的分類(lèi)
　　企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長(cháng)期的創(chuàng )業(yè)和發(fā)展過(guò)程中培育形成，并共同遵守的最高目標、價(jià)值標準、基本信念及行為規范。企業(yè)文化實(shí)際上是企業(yè)內部的物質(zhì)、精神和制度諸要素的動(dòng)態(tài)平衡。實(shí)現其最佳組合，能使企業(yè)勝敵于無(wú)形。
　　(1)家族式企業(yè)文化的特點(diǎn)是夸大人際關(guān)系，企業(yè)如同一個(gè)大家庭，員工就像家庭成員，彼此間互相幫助、互相關(guān)照，最受推崇的價(jià)值觀(guān)是忠誠和傳統；
　　(2)發(fā)展式企業(yè)文化的特點(diǎn)是夸大創(chuàng )新和成長(cháng)，組織結構較疏松，運作非正規化；
　　(3)市場(chǎng)式企業(yè)文化的特點(diǎn)是夸大市場(chǎng)導向，重視按時(shí)完成工作任務(wù)，實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標；
　　(4)官僚式企業(yè)文化的特點(diǎn)是規章至上，凡事有章可循，重視企業(yè)內部的結構、層次和職權，追求治理上的穩定性和持久性。
　　
　　二、企業(yè)發(fā)展的不同階段企業(yè)文化與人力資源戰略的協(xié)同
　　
　　企業(yè)只有根據自身的發(fā)展狀況，培育與之相適應的企業(yè)文化，調整人力資源戰略，才能防止企業(yè)成長(cháng)與治理的脫節，克服發(fā)展過(guò)程中的危機，把握好機遇，順利實(shí)現組織升級。
　　1、導進(jìn)期
　　在企業(yè)成長(cháng)的初期階段，企業(yè)家精神是整個(gè)企業(yè)發(fā)展的核心。企業(yè)的成長(cháng)和發(fā)展必須擁有運作上的靈活性和依市場(chǎng)變化而迅速反應的敏感性。
　　(1)人力資源戰略。在此階段。企業(yè)的組織結構是非正式的，治理層次較少，組織扁平，企業(yè)員工未幾。這個(gè)階段企業(yè)的發(fā)展與績(jì)效主要依靠關(guān)鍵人才，特別是企業(yè)創(chuàng )業(yè)者的個(gè)人能力和創(chuàng )業(yè)***。往往每個(gè)員工都是能夠獨擋一面，可以支撐一個(gè)部分的好手，個(gè)人作用突出。此時(shí)的發(fā)展關(guān)鍵在于對市場(chǎng)的快速反應與員工之間的精誠合作。此時(shí)的企業(yè)既無(wú)實(shí)力采取吸引式人力資源戰略，也沒(méi)有時(shí)間、精力采取投資式人力資源戰略，而通常是采取參與式的人力資源戰略，并通過(guò)企業(yè)的美好愿景與員工自身業(yè)績(jì)所帶來(lái)的成就感產(chǎn)生內在激勵。 　　(2)企業(yè)文化。此時(shí)企業(yè)的權力分配不明晰，夸大內部人際關(guān)系，員工像企業(yè)大家庭中的家庭成員，彼此間相互幫助與關(guān)照，因此，在此階段適于培育家族式的企業(yè)文化氛圍，治理上多以親情為紐帶維系。
　　在激烈的市場(chǎng)競爭中艱難成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)，此階段的重點(diǎn)在于關(guān)注自身生存和市場(chǎng)情況。當面對極大的生存壓力時(shí)，企業(yè)往往輕易失往正確的價(jià)值判定能力，將追求利潤的目標盡對化，目光短視，對內部規范治理顧及不到，輕易產(chǎn)生一切以利潤為導向的文化氛圍。在此階段，企業(yè)領(lǐng)導需要具有堅定的信念，長(cháng)遠的眼光，以做強、做大企業(yè)的氣勢和描繪企業(yè)美好遠景來(lái)帶動(dòng)員工，形成上下同欲、團結互助、力爭上游的企業(yè)文化。
　　2、成長(cháng)期
　　(1)人力資源戰略。企業(yè)步進(jìn)成長(cháng)期，某種程度上標志著(zhù)企業(yè)已經(jīng)完成了資本的原始積累。由于多數企業(yè)的創(chuàng )業(yè)者并不是具有專(zhuān)業(yè)治理知識與豐富經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，隨著(zhù)企業(yè)繁雜事務(wù)的增多漸漸感到力不從心，往往通過(guò)讓出日常治理權。聘請職業(yè)經(jīng)理人來(lái)跨越這個(gè)危機。
　　與此同時(shí)，此階段的企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，也需要及時(shí)補充大量員工。這時(shí)的企業(yè)已具有相當的實(shí)力采取吸引式的人力資源戰略，通過(guò)高薪酬、高福利在短時(shí)間內聘用到發(fā)展所需的優(yōu)秀員工，但需留意協(xié)調處理好“空降兵”與“嫡系軍”的關(guān)系。
　　(2)企業(yè)文化。當企業(yè)產(chǎn)品已經(jīng)定型，并得到市場(chǎng)認可時(shí)，企業(yè)被成功的光環(huán)環(huán)抱，輕易迷信過(guò)往的成功經(jīng)驗，被暫時(shí)的勝利沖昏頭腦，而忽略了這正是企業(yè)文化建設的關(guān)鍵時(shí)刻。在此階段，企業(yè)主要目標是進(jìn)步產(chǎn)量與控制本錢(qián)，這就要求對企業(yè)活動(dòng)實(shí)行標準化治理、預算治理，加強對員工的控制。該階段企業(yè)的創(chuàng )新較少，服從較多，運作體系越來(lái)越完善，工作組織越來(lái)越嚴密。然而，企業(yè)還沒(méi)有建立起非人格化的企業(yè)制度，工作由職業(yè)治理者指導。為適應這種狀況，樹(shù)立治理者權威，企業(yè)需調整治理理念，著(zhù)手培育重視企業(yè)結構、層次和職權，重視企業(yè)穩定性和持久性的官僚式企業(yè)文化，借以引導企業(yè)從創(chuàng )業(yè)階段的家族式非正規化的治理方式向制度化、正規化轉變�？紤]長(cháng)遠規劃，注重企業(yè)可持續發(fā)展，為下一階段的發(fā)展奠定治理基礎。
　　3、成熟期
　　企業(yè)已有了一系列規范化的制度，企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)更多轉移到維持穩定地運行和進(jìn)步企業(yè)的效益。
　　(1)人力資源戰略。員工二在制度約束與治理監視下已形成良好的質(zhì)量與本錢(qián)意識，但這種治理方式在一定程度上挫傷了員工的主動(dòng)性與積極性。由吸引式人力資源戰略招聘的員工假如長(cháng)期得不到培訓與發(fā)展，會(huì )導致滿(mǎn)足度下降，員工活動(dòng)率會(huì )升高。這時(shí)可通過(guò)適當程度與范圍的權力下放，使其擁有一定自主權與創(chuàng )造空間，進(jìn)步工作的內在激勵。隨著(zhù)企業(yè)實(shí)力的增強，吸引式人力資源戰略應逐漸被投資式人力資源戰略所取代，以滿(mǎn)足員工日益增長(cháng)的對個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需求。重視對員工的支持、培訓與開(kāi)發(fā)，把員工作為企業(yè)最好的投資對象，建立良好的勞資關(guān)系，培養員工的回屬感。
　　(2)企業(yè)文化。這個(gè)階段企業(yè)規模更大，員工數目更多。企業(yè)事務(wù)越來(lái)越多，職業(yè)治理團體成員的個(gè)人指導已明顯無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)的治理需求。企業(yè)產(chǎn)品種類(lèi)越來(lái)越多，產(chǎn)品的差異呼喚權力的下放。企業(yè)不再夸大個(gè)人指導，轉而突出非人性化的治理規章和制度在企業(yè)中的運用，并在健全的治理制度下進(jìn)行權力下放，企業(yè)各級單位都享有一定的自主權。大量工作有制度規范，治理者依靠制度與授權從大量事務(wù)中解放出來(lái)，只從事例外事務(wù)治理。治理方式主要是制度治理與科學(xué)治理，注重在嚴密制度基礎之上的授權與員工約束，因此仍適于延續官僚式企業(yè)文化。
　　4、轉型期
　　(1)人力資源戰略。企業(yè)規模越來(lái)越大，經(jīng)營(yíng)種別越來(lái)越多，出現跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，戰略經(jīng)營(yíng)單位(sBu)開(kāi)始出現，客觀(guān)形勢要求企業(yè)進(jìn)一步下放權力。企業(yè)總部協(xié)調sBu之間關(guān)系的決策成為組織成長(cháng)的關(guān)鍵：分散決策與下放權力使員工積極性與主動(dòng)性更高，也使他們更注重精神需求和個(gè)人發(fā)展，因此這個(gè)階段也應延續投資式人力資源戰略。同時(shí)企業(yè)也更加夸大員工的知識的重要性，為了進(jìn)一步開(kāi)發(fā)與激勵員工，企業(yè)內部出現了自我治理的團隊，重視培訓、決策分享和人際***。所以，參與式人力資源戰略也可考慮。
　　同時(shí)，還需留意公道化地減少冗員；在績(jì)效治理與薪酬治理上對人力資源本錢(qián)加強控制；企業(yè)可以從外部招聘新的治理與技術(shù)職員給企業(yè)注進(jìn)新的血液，帶來(lái)新的活力；培訓與開(kāi)發(fā)要灌輸危機意識，為變革者營(yíng)造良好氛圍。
　　(2)企業(yè)文化。企業(yè)在進(jìn)一步的權力下放過(guò)程中，不需再夸大硬性的指導與約束，而應開(kāi)展工作導向的目標治理，突出員工的自主權，所以可以培育市場(chǎng)式的企業(yè)文化。自我治理團隊在企業(yè)內產(chǎn)生，企業(yè)更加夸大決策的分享和人際關(guān)系的***。本階段適于采用市場(chǎng)式或發(fā)展式企業(yè)文化：
　　企業(yè)在發(fā)展的不同階段有各自的矛盾和特點(diǎn)，相應的治理重心就有所不同。采取的措施也應隨之變化：企業(yè)治理者需根據企業(yè)發(fā)展狀況，制定出與企業(yè)發(fā)展階段相適應的針對性的人力資源戰略，培育與發(fā)展階段協(xié)同的企業(yè)文化，不斷地解決發(fā)展中出現的矛盾，實(shí)現企業(yè)的順利升級。

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