全球化條件下的中國企業(yè)成長(cháng)戰略初探

摘要：全球環(huán)境中的中國企業(yè)既是弱小者，又是后來(lái)者。全球化條件下中國企業(yè)的成長(cháng)戰略要關(guān)注有4種類(lèi)型：針對外國跨國公司“無(wú)心關(guān)注”市場(chǎng)的“利基”戰略、針對外國跨國公司“***放棄”市場(chǎng)的“承接”戰略、針對外國跨國公司“嚴防死守”市場(chǎng)的“嵌進(jìn)”戰略和針對“新技術(shù)帶來(lái)的新市場(chǎng)”的“搶先”戰略。
　　關(guān)鍵詞：全球化　企業(yè)成長(cháng)戰略
　　
　　在全球化條件下探討中國企業(yè)的成長(cháng)戰略，需要全面深進(jìn)且具體地思考以下幾個(gè)題目：在全球化環(huán)境中，中國企業(yè)處在什么樣的出發(fā)點(diǎn)位置上?在全球市場(chǎng)中，已占據較大市場(chǎng)份額和擁有技術(shù)上風(fēng)的發(fā)達國家跨國公司的戰略有什么樣的特點(diǎn)及其變化?在外國跨國公司云集的全球市場(chǎng)，中國企業(yè)有哪些跨國成長(cháng)的機會(huì )?這些機會(huì )的性質(zhì)和特點(diǎn)是什么?中國企業(yè)如何捉住這些機會(huì )，采取哪些有效的行動(dòng)才能成為一家有競爭力和影響力的跨國公司?
　　
　　一、全球環(huán)境中的中國企業(yè)
　　
　　以全球視野審閱中國企業(yè)，我們以為，中國企業(yè)的戰略本質(zhì)屬性是弱小者、后來(lái)者，并有某些特殊性。在主流跨國公司理論中，對戰略本質(zhì)屬性的全面、深進(jìn)熟悉有一個(gè)隱含的假設，即以強大者和先行者為條件。但對中國企業(yè)而言，這個(gè)假并不成立。因此，對戰略本質(zhì)屬性的熟悉是中國企業(yè)跨國成長(cháng)戰略思維的出發(fā)點(diǎn)，它在較大的程度上決定了中國企業(yè)跨國成長(cháng)的戰略選擇及其成功率。
　　
　　(一)中國企業(yè)是弱小者
　　從全球視野來(lái)看，今天的中國企業(yè)總體上是弱小者。首先，從規模實(shí)力和技術(shù)上風(fēng)來(lái)看，除極少數壟斷型國有企業(yè)外，中國企業(yè)的規模小、實(shí)力弱；第二，從市場(chǎng)地位來(lái)看，除極少數全球細分市場(chǎng)冠軍企業(yè)外，中國企業(yè)在全球市場(chǎng)的地位很低；第三，從品牌價(jià)值來(lái)看，中國企業(yè)的品牌至今還未進(jìn)進(jìn)“全球品牌100強”；最后，從貿易規則來(lái)看，中國企業(yè)普遍缺乏參與制定貿易規則的能力，只能遵守發(fā)達國家跨國公司制定的貿易規則。
　　這是客觀(guān)存在的現實(shí)，我們必須重視這個(gè)現實(shí)。我們不僅要從自身歷史發(fā)展中看到中國企業(yè)的日益強大，而且還要從全球視野看到中國企業(yè)的弱小現狀。只有這樣，中國企業(yè)才能認清自身在全球環(huán)境中的位置，才能找到進(jìn)一步成長(cháng)的出發(fā)點(diǎn)。認清“弱小者”這個(gè)現實(shí)，并不是表明我們甘當弱小者。恰恰相反，這是中國企業(yè)日后成為“強大者”的條件。反過(guò)來(lái)，假如我們現在就以“強大者”自居，中國企業(yè)日后就難以成為全球市場(chǎng)中的“強大者”。這不僅是一種辯證思維，而且還被歷史所證實(shí)。
　　資源有限是弱小者的本質(zhì)特征，“長(cháng)袖善舞”是強大者的主要體現。區分強大者與弱小者，是企業(yè)戰略的條件，更是企業(yè)跨國成長(cháng)戰略的條件。但遺憾的是，我們所熟知的來(lái)自美國的主流企業(yè)戰略理論并非如此。假如我們仍然是以美國主流企業(yè)戰略為指導，實(shí)際上就是以強大者戰略為指導，中國企業(yè)就難以制定和實(shí)施適合自己的戰略，也就難以實(shí)現成為“強大者”的宏偉目標。因此，我們必須尋找到適合弱小者的戰略，即如何從弱小者成長(cháng)為強大者的戰略。
　　
　　(二)中國企業(yè)是后來(lái)者
　　強大與弱小主要是在某個(gè)時(shí)點(diǎn)上，從規模實(shí)力、市場(chǎng)地位、技術(shù)上風(fēng)、品牌影口向力等因素比較而言的；先行者與后來(lái)者則是從時(shí)間歷程來(lái)看的，先行者是行業(yè)／市場(chǎng)的開(kāi)拓者，而當后來(lái)者進(jìn)進(jìn)市場(chǎng)時(shí)，已有一批先行者早就存在。
　　對“中國企業(yè)是后來(lái)者”這個(gè)判定，估計不會(huì )有人反對，由于大家都能夠看清楚這個(gè)歷史和現實(shí)。第一次產(chǎn)業(yè)革命從歐洲開(kāi)始，第二次產(chǎn)業(yè)革命和信息革命都從美國開(kāi)始，中國在改革開(kāi)放之前，一直闊別世界產(chǎn)業(yè)和信息革命的潮流。只是在近30年的時(shí)間內，中國企業(yè)才加進(jìn)到這一潮流中，扮演著(zhù)一個(gè)明顯的后來(lái)者角色。
　　中國企業(yè)在知識產(chǎn)權領(lǐng)域面臨的困境，是作為后來(lái)者的必然現象。先行者作為行業(yè)／市場(chǎng)的開(kāi)拓者，通常擁有自主的知識產(chǎn)權，而后來(lái)者的技術(shù)依靠特征明顯，從先行者引進(jìn)技術(shù)是其成長(cháng)的出發(fā)點(diǎn)，隨著(zhù)后來(lái)者技術(shù)能力的不斷提升，先行者與后來(lái)者之間的技術(shù)差距不斷縮小，先行者就會(huì )感到明顯的威脅，它們就會(huì )以知識產(chǎn)權為武器來(lái)打壓后來(lái)者，從而保護自己的利益。
　　后來(lái)者擁有的“后發(fā)上風(fēng)”是學(xué)術(shù)理論界經(jīng)常討論的一個(gè)話(huà)題。但我們以為，后發(fā)本身并無(wú)上風(fēng)，后來(lái)者只有擁有學(xué)習與創(chuàng )新能力之后，才會(huì )有上風(fēng)可言。學(xué)習是后來(lái)者的“必修課程”，中國企業(yè)是優(yōu)秀的學(xué)習者，在不到30年的時(shí)間內，我們走過(guò)了西方企業(yè)上百年的歷程。在學(xué)習基礎上的創(chuàng )新，是本日中國企業(yè)面臨的最大挑戰。只學(xué)習不創(chuàng )新，后發(fā)上風(fēng)難以形成和發(fā)揮，也就無(wú)法“后來(lái)居上”。
　　先行者與后來(lái)者的不同地位決定了戰略思維的差異。假如一直模仿先行者而無(wú)戰略創(chuàng )新之處，后來(lái)者就無(wú)法取得實(shí)現“后來(lái)居上”的目標。在全球復印機市場(chǎng)，美國施樂(lè )公司是先行者，很多大型企業(yè)(美國GE、IBM、柯達等)以后來(lái)者身份進(jìn)進(jìn)市場(chǎng)，一直模仿先行者施樂(lè )公司的戰略，其結果是全部以失敗告終。后來(lái)者只有在戰略上有所創(chuàng )新，才能在市場(chǎng)上取得合適的位置。日本佳能進(jìn)進(jìn)全球復印機市場(chǎng)時(shí)是一個(gè)后來(lái)者，戰略創(chuàng )新使其“后來(lái)居上”，終極成為全球復印機市場(chǎng)的領(lǐng)導企業(yè)。美國的沃爾瑪、西南航空、戴爾電腦等都是后來(lái)者成為領(lǐng)導者的成功案例，戰略創(chuàng )新的作用是第一位的。
　　中國企業(yè)要“后來(lái)居上”，就必須在戰略上有所創(chuàng )新。戰略創(chuàng )新的首要任務(wù)是突破原有的戰略思維定勢，這個(gè)思維定勢的核心是“我也是”(Me Too)，即模仿主導的思維模式。在中國這種思維模式形成于20世紀80年代，在其后的20年行之有效，得以強化。1998年過(guò)剩經(jīng)濟來(lái)臨，2001年中國加進(jìn)WTO之后，中國企業(yè)成長(cháng)環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)變化。中國企業(yè)本應隨環(huán)境而變，改變自己的戰略思維。但是，至今很多中國企業(yè)仍然固守“我也是”思維模式，這是中國企業(yè)戰略創(chuàng )新必須克服的首要題目。
　　除以上兩個(gè)戰略本質(zhì)屬性外，中國企業(yè)還具有某些特殊性，這主要體現在成長(cháng)環(huán)境和成長(cháng)路徑兩個(gè)方面。
　　首先，成長(cháng)環(huán)境的特殊性有三個(gè)方面：一是市場(chǎng)環(huán)境從封閉走向開(kāi)放；二是經(jīng)濟體制從計劃經(jīng)濟走向市場(chǎng)經(jīng)濟，大部分中國企業(yè)是在不完善的市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境中成長(cháng)的；三是宏觀(guān)經(jīng)濟持續高速增長(cháng)。
　　其次，以上環(huán)境的特殊性決定了中國企業(yè)成長(cháng)路徑的特殊性，這主要體現在兩個(gè)方面：一是戰略路線(xiàn)的特殊性。美國大企業(yè)的戰略路線(xiàn)是：專(zhuān)業(yè)化一多元化一回核化3個(gè)明顯的階段。相比之下，中國企業(yè)的戰略路線(xiàn)差異很大：一開(kāi)始就采取多元化經(jīng)營(yíng)，而且是一種特殊的多元化——市場(chǎng)機會(huì )型多元化；進(jìn)進(jìn)21世紀之后，少數中國企業(yè)奉行專(zhuān)業(yè)化戰略路線(xiàn)，很多民營(yíng)企業(yè)仍然難以走向回核化，陷進(jìn)到“戰略迷�！敝�中。二是企業(yè)能力的特殊性。美國企業(yè)走向多元化有一個(gè)重要的條件，即企業(yè)在專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)歷程中形成了較強的企業(yè)能力后，多元化經(jīng)營(yíng)才開(kāi)始起來(lái)。中國企業(yè)并非如此，我們是在市場(chǎng)的驅動(dòng)下，而不是在企業(yè)能力的基礎上開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的。直到今天，中國不少企業(yè)仍未形成專(zhuān)業(yè)化能力，需要補很多基礎治理能力的課程。
　　
　　二、以什么樣市場(chǎng)為戰略重點(diǎn)?
　　
　　成為全球市場(chǎng)上有競爭力和影響力的跨國公司，是當前很多中國企業(yè)的戰略目標，這是“我想做什么”的一般表述。更具體的決策是：我們應該進(jìn)進(jìn)哪樣的市場(chǎng)?或者說(shuō)以什么樣的市場(chǎng)為戰略重點(diǎn)?為此必須分析先行者和強大者的戰略與行為(對東道國本土企業(yè)的了解，我們暫且忽略)，從其中找到“我可做什么”的戰略思路和法則。
　　根據我們的初步分析，由于經(jīng)濟全球化而出現的全球市場(chǎng)，使每個(gè)行業(yè)都產(chǎn)生了巨大的分化和重組，加上中國、印度、巴西等新興經(jīng)濟國家企業(yè)的沖擊，強大先行的跨國公司原有的較為完整的市場(chǎng)格式在20世紀80年代開(kāi)始分化，逐漸形成了4個(gè)板塊。
　　1、“嚴防死守”的市場(chǎng)。強大先行者們經(jīng)過(guò)回核化活動(dòng)后保存下來(lái)的核心業(yè)務(wù)，都屬于“嚴防死守”市場(chǎng)板塊。
　　2、“***放棄”的市場(chǎng)。全球化迫使這些強大先行者們進(jìn)行的戰略調整之一就是回核化，每個(gè)公司都從現有業(yè)務(wù)中剝離出非核心業(yè)務(wù)。這一大批被放棄的業(yè)務(wù)，就匯合成一個(gè)“***放棄”的市場(chǎng)板塊。
　　3、“無(wú)心關(guān)注”的市場(chǎng)。這是長(cháng)期存在的一種市場(chǎng)形態(tài)，主要指那些市場(chǎng)規模相對小、市場(chǎng)地域相對遠、強大先行者們不愿意進(jìn)進(jìn)或不夠重視的一類(lèi)市場(chǎng)。
　　4、新技術(shù)帶來(lái)的新市場(chǎng)。主要指那些由新的下一代技術(shù)的出現而產(chǎn)生的一類(lèi)新市場(chǎng)。
　　必須留意的是，以上4類(lèi)市場(chǎng)的劃分對某個(gè)特定企業(yè)只在某個(gè)時(shí)點(diǎn)上是盡對的，也就是說(shuō)，假如加上時(shí)間維度，4類(lèi)市場(chǎng)的邊界是變化的。例如，“嚴防死守”的市場(chǎng)可能轉化為“無(wú)心關(guān)注”的市場(chǎng)或“***放棄”的市場(chǎng)；“無(wú)心關(guān)注”的市場(chǎng)也有可能轉化為“嚴防死守”的市場(chǎng)；新技術(shù)帶來(lái)的新市場(chǎng)，可能是“嚴防死守”的市場(chǎng)，也可能是“無(wú)心關(guān)注”的市場(chǎng)；等等。 　　三、戰略法則
　　
　　中國企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)是弱小者、后來(lái)者，為了實(shí)現成為跨國公司的戰略目標，我們需要的是弱小者如何成為強大者、后來(lái)者如何成為領(lǐng)先者的戰略理論。從外國戰略理論叢林中，滿(mǎn)足以上要求的戰略理論固然不占據主流地位，但仍然存在很多值得中國企業(yè)鑒戒的思想和內容。例如藍徹斯特的弱者戰略理論、錢(qián)德勤的挑戰者戰略理論、馬卡德的戰略創(chuàng )新理論、山田榮作關(guān)于美日跨國公司的比較研究、巴特利特等人關(guān)于“挑戰全球領(lǐng)導者”的研究等。中國傳統文化思想中，也有很多關(guān)于以小勝大、以弱勝強的戰略理論和策略。我們把上述理論中的精華回納成如下幾條法則：
　　1、出發(fā)點(diǎn)的利基法則�！白鍪裁础钡姆秶�選擇是戰略的業(yè)務(wù)出發(fā)點(diǎn)，必須根據企業(yè)自身的資源和能力狀況來(lái)選擇。強大者選擇市場(chǎng)規模大的業(yè)務(wù)，弱小者選擇市場(chǎng)規模小的業(yè)務(wù)，其選擇標準是保證“單位空間內的高氣力比”(這是軍事戰略中的一個(gè)基本法則)。所有的挑戰者都是從某個(gè)利基市場(chǎng)開(kāi)始成長(cháng)起來(lái)的，由于一個(gè)企業(yè)，能否成為挑戰者，不是企業(yè)自身所能決定的，而是由其客觀(guān)的市場(chǎng)地位所決定的。只有在某個(gè)利基市場(chǎng)上獲取較好的市場(chǎng)地位，你才有資格和能力向領(lǐng)導者發(fā)起挑戰。一般而言，在某個(gè)業(yè)務(wù)范圍內，領(lǐng)導者只有一個(gè)，市場(chǎng)地位僅次于領(lǐng)導者的第二、第三位企業(yè)才有資格扮演挑戰者的角色。從這個(gè)角度來(lái)看，企業(yè)的成長(cháng)過(guò)程可分為兩個(gè)階段：成為挑戰者階段和挑戰之后的階段。在成為挑戰者階段，利基戰者是其合適的選擇。
　　2、競爭的避實(shí)擊虛法則。在有資格成為挑戰者的時(shí)候，企業(yè)面向領(lǐng)導者發(fā)起進(jìn)攻。在這樣的進(jìn)攻戰中，挑戰者必須堅持避實(shí)擊虛法則，不要與領(lǐng)導者面對面、硬碰硬地競爭，而是回避領(lǐng)導者的優(yōu)點(diǎn)，在領(lǐng)導者的短處發(fā)起進(jìn)攻。領(lǐng)導者無(wú)論多么強大，都會(huì )有自身的短處存在。這些短處主要有兩類(lèi)：一是領(lǐng)導者實(shí)力強大本身中的短處，二是領(lǐng)導者市場(chǎng)地位高帶來(lái)的短處。針對這兩類(lèi)短處發(fā)起進(jìn)攻，領(lǐng)導者一般無(wú)還手之力，由于這時(shí)的領(lǐng)導者陷進(jìn)一種困境：假如它反擊就會(huì )傷害自身。最經(jīng)典的案例是百事可樂(lè )針對可口可樂(lè )經(jīng)典形象的攻擊，戴爾電腦針對所有依靠分銷(xiāo)體系的個(gè)人電腦制造商的攻擊。
　　3、資源的集中法則。在找到領(lǐng)導者的虛處作為攻擊對象之后，挑戰者還必須堅持資源集中的原則，僅在某條業(yè)務(wù)線(xiàn)上向領(lǐng)導者攻擊，而不是分散資源進(jìn)攻領(lǐng)導者的多處。即使所攻擊的對象都是領(lǐng)導者的虛處，挑戰者假如同時(shí)攻擊的話(huà)，其成功的概率也會(huì )降低。企業(yè)史中的大量事實(shí)證實(shí)，挑戰者若是一下子在非常廣闊的陣地上投進(jìn)多種產(chǎn)品，發(fā)起全面進(jìn)攻，企圖盡快獲取盡可能多的領(lǐng)地，終極會(huì )喪失所有的領(lǐng)地。由于任何時(shí)候，防御者的上風(fēng)都是客觀(guān)存在的。領(lǐng)導者作為防御者，總是有盡對的氣力上風(fēng)，無(wú)論是財力資源、產(chǎn)業(yè)關(guān)系、分銷(xiāo)渠道，還是顧客認知。要記住，“全線(xiàn)產(chǎn)品”是一種奢侈，只有領(lǐng)導者才能擔負得起。
　　
　　四、全球化條件下中國企業(yè)的成長(cháng)戰略
　　
　　根據上面的理論分析和對中國企業(yè)實(shí)踐的總結，我們以為全球化條件下中國企業(yè)的成長(cháng)戰略主要有4種類(lèi)型。
　　一是針對外國跨國公司“無(wú)心關(guān)注”市場(chǎng)的“利基”戰略，即找到先行強大者普遍忽視、不太關(guān)注的細分市場(chǎng)，利用中國企業(yè)的綜合上風(fēng)，進(jìn)進(jìn)并占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)。典型案例是海爾團體在美國小冰箱市場(chǎng)，以及全球市場(chǎng)的若干中國冠軍企業(yè)，例如中集團體在全球集裝箱市場(chǎng)，萬(wàn)向團體在全球萬(wàn)向節、傳動(dòng)軸市場(chǎng)等。
　　二是針對外國跨國公司“***放棄”市場(chǎng)的“承接”戰略，即捉住某個(gè)先行強大者主動(dòng)或被動(dòng)退出的市場(chǎng)機會(huì )，利用中國本土的制造上風(fēng)和市場(chǎng)上風(fēng)，在發(fā)達國家承接老牌跨國公司的業(yè)務(wù)，填補外國跨國公司退出的全球市場(chǎng)。典型案例是聯(lián)想團體在全球個(gè)人電腦市場(chǎng)、中國藍星團體總公司在全球有機硅和蛋氨酸市場(chǎng)等。
　　三是針對外國跨國公司“嚴防死守”市場(chǎng)的“嵌進(jìn)”戰略，即在外國跨國公司的價(jià)值鏈中，找到某，個(gè)鏈節，把本企業(yè)的業(yè)務(wù)“嵌進(jìn)”其中。OEM／ODM是嵌進(jìn)戰略的典型行為，代工企業(yè)按委托企業(yè)對產(chǎn)品和過(guò)程的指標要求進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)品冠以委托公司品牌進(jìn)行銷(xiāo)售。典型案例是鴻海(富士康)團體在眾多lT產(chǎn)品市場(chǎng)，都是采取OEM／ODM方式，把自身的業(yè)務(wù)牢牢地嵌進(jìn)外國跨國公司的價(jià)值鏈中，占領(lǐng)了較大的“制造環(huán)節份額”。
　　四是針對“新技術(shù)帶來(lái)的新市場(chǎng)”的“搶先”戰略，即看準行業(yè)和市場(chǎng)的發(fā)展趨勢，利用中國企業(yè)的技術(shù)積累和比較上風(fēng)，搶先開(kāi)發(fā)下一代新技術(shù)，搶先(至少同步)進(jìn)進(jìn)新技術(shù)帶來(lái)的新市場(chǎng)中，占據領(lǐng)先地位。典型案例是華為公司在全球3G設備市場(chǎng)、敦南科技在全球使用CIS的影像感測器市場(chǎng)等。
　　以上4種戰略是中國企業(yè)成長(cháng)戰略的主要類(lèi)型，而且是基于作為競爭者的外國跨國公司不同市場(chǎng)格式所做的劃分。
　　對作為戰略主體的中國企業(yè)來(lái)講，上述4種戰略在企業(yè)實(shí)踐中往往是混合使用的：敦南科技在全球影像傳感器市場(chǎng)，既是利基戰略(使用CIS的影像感測器)，又是搶先戰略(先于強大競爭者開(kāi)發(fā)出CIS產(chǎn)品，從而替換CCD產(chǎn)品)；萬(wàn)向團體在全球萬(wàn)向節等汽車(chē)零部件市場(chǎng)的戰略，既是利基戰略(基于萬(wàn)向節產(chǎn)品和市場(chǎng))，又是嵌進(jìn)戰略(把萬(wàn)向節等汽車(chē)零部件制造業(yè)務(wù)嵌進(jìn)外國大型汽車(chē)整車(chē)制造商的供給鏈中)，還采取了承接戰略，在海外收購老牌汽車(chē)零部件制造和分銷(xiāo)商；格蘭仕團體是中國制造業(yè)的典型代表，它在國際化經(jīng)營(yíng)中采取了“四管齊下”，專(zhuān)注于微波爐市場(chǎng)是利基戰略，采取OEM／ODM為外國跨國公司貼牌生產(chǎn)是嵌進(jìn)戰略，在全球率先開(kāi)發(fā)光波微波組合爐是搶先戰略，把外國跨國公司生產(chǎn)線(xiàn)搬至國內是承接戰略。假如再在海外并購外國跨國公司的業(yè)務(wù)或資產(chǎn)，那么格蘭仕就是中國企業(yè)成長(cháng)戰略的一個(gè)“完美”案例。

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