試論國有團體企業(yè)的財務(wù)治理

近年來(lái)，一些國有，尤其是國有團體企業(yè)，由于在夸大擴大企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權的同時(shí)，沒(méi)有建立起有效的財務(wù)治理機制，對團體的所屬公司疏于治理，致使大量資金被占用、投資回報極低或嚴重虧損，降低了團體的整體業(yè)績(jì)，拖慢了團體企業(yè)的步伐。鑒于此，團體公司應同一財務(wù)治理目標，建立一套高效的財務(wù)治理制度，發(fā)揮團體的整體上風(fēng)，實(shí)現資本的保值與增值，實(shí)現資本盈利的最大化。

　　我國團體企業(yè)財務(wù)治理的主要形式有：母公司高度財權式、子公司過(guò)渡財權式、母、子、孫公司財務(wù)分權式及事業(yè)部制等，回納起來(lái)主要是集權式和分權式兩種。綜觀(guān)眾多企業(yè)團體的財務(wù)治理模式的運行效果，集權式治理更具有上風(fēng)。集權式財務(wù)治理是在企業(yè)同一籌劃、監控之下的運行系統，通過(guò)建立有序的運行機制、多元的激勵機制和的約束機制，對所屬企業(yè)財務(wù)活動(dòng)實(shí)施全面、同一、高效的治理和監控，充分發(fā)揮團體資金的整體上風(fēng)，使企業(yè)真正實(shí)現規模經(jīng)營(yíng)和規模效益。而分權式財務(wù)治理則不利于企業(yè)整體財務(wù)戰略的實(shí)施，輕易造成監管失控、混亂、國有資產(chǎn)流失。

　　實(shí)施集權式財務(wù)治理應采取以下幾項措施：

　　1、將實(shí)現企業(yè)持續發(fā)展的利潤最大化作為團體財務(wù)治理的同一目標

　　實(shí)施集權式的團體企業(yè)財務(wù)治理，首先要明確并同一財務(wù)治理的總目標，并將目標貫徹到團體企業(yè)的每一個(gè)分公司及分支機構。

　　團體企業(yè)財務(wù)治理的總目標應是資本盈利最大化，即利潤最大化。有人以為，把利潤最大化作為財務(wù)治理的目標會(huì )有很多弊端，主要是企業(yè)為追求利潤最大化而會(huì )不擇手段，如，企業(yè)因考慮本錢(qián)而不顧環(huán)境保護，在產(chǎn)品質(zhì)量上會(huì )偷工減料，還會(huì )引起企業(yè)的“短期行為”等，從而提出企業(yè)價(jià)值最大化，股東權益最大化或每股收益最大化。但究實(shí)在質(zhì)還是利潤最大化。理由如下：

　　首先，企業(yè)價(jià)值最大化應作為企業(yè)治理的目標，由于企業(yè)價(jià)值最大化同時(shí)具有量和質(zhì)兩方面的含義。從量上看，體現著(zhù)利潤的逐年增加和對國家貢獻的增加，以及對職員生活水平的進(jìn)步；從質(zhì)上看，體現著(zhù)企業(yè)信譽(yù)的進(jìn)步、形象的優(yōu)化，內部職工凝聚力和團體持續發(fā)展的增強，以及對國家財經(jīng)法紀的遵守等。企業(yè)目標與財務(wù)目標的關(guān)系是整體與局部的關(guān)系，財務(wù)目標是企業(yè)目標的組成部分，它是實(shí)現企業(yè)目標的有利杠桿。

　　其次，實(shí)現每股收益最大化的條件是利潤最大化，沒(méi)有利潤最大化，每股收益最大化就不可能實(shí)現。

　　再次，股東權益是股東對企業(yè)凈資產(chǎn)的所有權。按財會(huì )制度規定，企業(yè)的凈資產(chǎn)包括股本、資本公積、盈余公積和未分配利潤四個(gè)要素。其中股本是投資人已經(jīng)投進(jìn)企業(yè)的資本，如不增加投資或發(fā)放股票股利，它就不可能變大。資本公積則來(lái)自股本溢價(jià)、資產(chǎn)重估增值和接受捐贈等，一般來(lái)說(shuō)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)無(wú)關(guān)；只有盈余公積和未分配利潤的增加，才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的體現，而這兩方面又有賴(lài)于利潤最大化的形成�？梢�(jiàn)，股東權益最大化作為財務(wù)目標也是欠科學(xué)的。

　　這里需要說(shuō)明的是，對利潤最大化要有一個(gè)正確的熟悉，那種不顧長(cháng)遠利益，只顧眼前利益實(shí)現的利潤最大化不是真正意義上的最大化。我們所說(shuō)的利潤最大化是指能持續發(fā)展的最大化，是資本盈利最大化。

　　團體企業(yè)的財務(wù)治理應始終圍繞利潤最大化這個(gè)總目標，根據各所屬企業(yè)的具體情況，采用相應的財務(wù)手段，比如加速應收款及存貨的周轉率、盤(pán)活存量資產(chǎn)、降低資產(chǎn)負債率、進(jìn)步活動(dòng)比率、進(jìn)步凈資產(chǎn)利潤率等等，實(shí)現團體持續發(fā)展的利潤最大化。

　　2、以產(chǎn)權為紐帶，加強財務(wù)治理

　　團體應明晰各所屬公司或機構的產(chǎn)權關(guān)系，建立以產(chǎn)權為紐帶的財務(wù)治理制度。具體要求是：（1）建立完善的產(chǎn)權登記治理制度，做好產(chǎn)權的日常登記和變動(dòng)登記。（2）建立嚴格的資本金治理制度，由母公司作為產(chǎn)權的所有者考核資本的保值與增值，母公司以對子公司的出資額為限，享受出資者權利，并承擔有限責任。在團體企業(yè)財務(wù)治理制度中應始終把資本盈利最大化和資本的保值增值貫串到所屬企業(yè)財務(wù)治理的全過(guò)程。（3）建立定期資產(chǎn)清查制度，嚴格各項資產(chǎn)減值預備的提取及核銷(xiāo)的審核手續，對已核銷(xiāo)的資產(chǎn)進(jìn)行備查登記，杜盡國有資產(chǎn)流失。（4）建立一套完整的財務(wù)評價(jià)考核體系，客觀(guān)、綜合、地對所屬企業(yè)的財務(wù)情況進(jìn)行評價(jià)與考核。

　　3、實(shí)行團體內部委派制

　　團體公司作為所屬公司產(chǎn)權所有者，可對所屬公司實(shí)行會(huì )計委派制。具體形式有兩種：一是由總公司向子公司派駐財務(wù)總監，進(jìn)進(jìn)公司董事會(huì )，承擔監視國有資產(chǎn)營(yíng)運、重大投資決策以及審查會(huì )計報表等職責，對重大財務(wù)收支和活動(dòng)實(shí)行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度；財務(wù)總監的工資、獎金等與所在單位分離，以保證實(shí)在行會(huì )計監視的獨立性；總公司對被委派的財務(wù)總監定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財務(wù)經(jīng)理，治理方式與財務(wù)總監一樣。二者對子公司經(jīng)理及公司的行為監視力度不一致。團體公司可對所屬全資子公司和控股子公司派駐財務(wù)總監，對分公司和直屬項目治理機構委派財務(wù)主管和會(huì )計職員。

　　4、加強資金的同一治理，充分發(fā)揮結算中心的作用

　　集權式財務(wù)治理的基本要求是資金一定要同一調度和治理，這樣才能充分發(fā)揮團體公司這一組織形式的上風(fēng)。團體結算中心的職能一定要到位，起到公道籌資、調劑余缺、控制流向、確保收回的作用。假如資金不集中治理，勢必出現團體報表的存款大、貸款也大的不公道現象，造成某些企業(yè)資金的嚴重浪費，另一些企業(yè)資金嚴重短缺、或資金本錢(qián)居高不下；造成資金盈余的企業(yè)盲目投資、亂展攤子、***消費等現象。團體治理層應充分考慮各種因素，公道安排團體的融資規模，嚴格控制資金的流向，使資金流人團體的主營(yíng)業(yè)務(wù)、有潛力的行業(yè)，對與團體方向不相適應的行業(yè)或沒(méi)有前途的、虧損嚴重的行業(yè)果斷地進(jìn)行“關(guān)、停、并、轉”處理，果斷避免出現“虧損企業(yè)重虧損、盈利企業(yè)被拖垮”的不利局面，高效率地運用團體整體資金。

　　5、嚴格實(shí)行計劃治理

　　團體公司應從公司的長(cháng)遠利益出發(fā)，對所屬公司的情況進(jìn)行全面、細致、客觀(guān)的、和預算，建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標的預算指標體系，將團體的財務(wù)總目標層層分解，與經(jīng)營(yíng)者和全體員工的個(gè)人利益掛鉤。在實(shí)現目標利潤的過(guò)程中，對所屬公司的完成情況及時(shí)進(jìn)行監控，嚴格激勵與約束機制。只有這樣，才能有效控制團體公司朝著(zhù)既定的目標前進(jìn)。

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