施工企業(yè)項目成本控制及管理論文

　　摘要：本文應用全過(guò)程成本控制理論，在調查研究的基礎上，針對湖北施工企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)的對策和建議，并構建成本管理的動(dòng)態(tài)控制體系，以期對施工企業(yè)加強成本管理具有現實(shí)的指導意義。

　　關(guān)鍵詞：全過(guò)程;直接成本;動(dòng)態(tài)控制

　　在施工企業(yè)，施工項目的直接成本占工程總成本的比重很大，據筆者對湖北企業(yè)的調查，約占75%的比例，所以加強項目直接成本的控制對施工企業(yè)非常重要。然而筆者調查發(fā)現，湖北施工企業(yè)成本管理中存在諸多問(wèn)題，基于施工企業(yè)成本管理的特點(diǎn)和要求，筆者提出相應的改進(jìn)對策和建議，并運用全過(guò)程成本控制理論展開(kāi)分析，構建了施工企業(yè)成本控制的動(dòng)態(tài)體系。

　　一、施工企業(yè)項目成本管理存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┠繕顺杀镜拇_定缺乏依據

　　施工企業(yè)的中標價(jià)格主要滿(mǎn)足“合理低價(jià)中標”要求，反映的是一種理論上的成本，實(shí)踐中可操作性并不強。由于項目信息化管理的欠缺和成本統計口徑不同，施工企業(yè)的歷史成本資料并不規范和完整，缺乏運用定量分析方法進(jìn)行成本預測的基礎。在確定責任目標成本時(shí)，施工企業(yè)采用傳統的定量分析方法，依據施工經(jīng)驗和行業(yè)形勢，以合同價(jià)乘以一定的百分比，作為考核標準下達給項目部。項目部確定各責任中心的責任成本時(shí)，也采用類(lèi)似的方法。這種簡(jiǎn)單粗放的方式給成本管理工作留下了較大缺口，不利于對施工過(guò)程發(fā)生的成本進(jìn)行監管和約束。

　�。ǘ�）成本控制過(guò)程缺乏動(dòng)態(tài)性

　　在施工企業(yè)，工程人員通常不懂財務(wù)方面的知識，財務(wù)人員缺乏施工和管理方面的常識，部門(mén)間工作性質(zhì)的不同、知識結構的差異及潛在的利益保護壁壘，使得成本信息溝通不暢，財務(wù)單據傳遞滯后，成本核算和分析結果對成本管理工作指導性不強。由于工程人員業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊，日常管理中盡管對人、材、機使用情況和施工中出現的問(wèn)題進(jìn)行了詳細記載，但缺乏預見(jiàn)問(wèn)題和采取防范措施的前瞻性，一旦問(wèn)題顯現，項目經(jīng)理就成了全能救火隊員，出于維持工程進(jìn)度考慮，只能采取臨時(shí)補救措施來(lái)緩解燃眉之急。這種做法不僅增加了施工成本，也沒(méi)有徹底解決施工中潛藏的問(wèn)題，給工程質(zhì)量和施工安全留下了隱患，導致施工階段的成本控制無(wú)法形成有效的動(dòng)態(tài)循環(huán)。

　�。ㄈ�）成本管理結果缺乏考評

　　施工企業(yè)對項目成本的考核分為兩個(gè)層次：一是企業(yè)對項目部責任目標成本的考核；二是項目部對各責任中心責任成本的考核。由于企業(yè)的戰略規劃側重于經(jīng)營(yíng)收入等財務(wù)指標，缺少支持性的戰略措施和培訓機制，與項目部簽訂的管理目標責任書(shū)，只是聚焦于責任目標成本的完成，缺乏對施工過(guò)程的動(dòng)態(tài)評價(jià)和有效獎懲。項目部對成本責任人的考核，也是側重于短期成本和眼前利益，缺乏基于施工全過(guò)程的長(cháng)效激勵機制。這種不合理的考評方式使得目標成本管理的激勵作用沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)，員工積極性受挫，企業(yè)長(cháng)期發(fā)展動(dòng)力不足。

　　二、施工企業(yè)項目成本管理改進(jìn)策略

　　施工項目成本管理本質(zhì)上是一種目標成本管理，但是由于受施工環(huán)境復雜、市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)、施工方案調整等因素影響，施工成本具有較大不確定性。與傳統制造業(yè)相比，施工項目成本管理具有系統性、動(dòng)態(tài)性、靈活性等特點(diǎn)，對成本管理基礎工作的要求也更高。筆者立足于湖北施工企業(yè)成本管理的現狀，著(zhù)眼于未來(lái)發(fā)展，提出幾點(diǎn)改進(jìn)對策。

　�。ㄒ唬┷`行全員成本管理

　　成本管理的主體是全體員工。施工企業(yè)應全方位開(kāi)展“成本管理天天行”活動(dòng)，強化全員成本管理的宣傳力度，樹(shù)立全員成本管理的理念意識。員工只有充分認識到成本管理是與自身發(fā)展、企業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)的，才能主動(dòng)發(fā)揮成本管理的積極性，竭盡所能挖掘工作崗位上成本降低的途徑和方法。

　�。ǘ�）建立成本管理信息系統

　　施工項目建設周期長(cháng)，資源消耗大，進(jìn)行成本管理涉及大量的數據調配和計算。成本管理信息系統作為一種先進(jìn)的管理工具，可快速對日常數據進(jìn)行處理和傳送，實(shí)現信息共享。數據信息的透明和及時(shí)，可提高項目核算和分析的質(zhì)量，促進(jìn)施工過(guò)程的有效動(dòng)態(tài)調整；數據信息的規范和完整，有助于充分發(fā)揮數據潛藏的價(jià)值，為管理者的決策活動(dòng)提供科學(xué)依據。

　�。ㄈ�）提高項目管理水平

　　項目團隊的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理理念決定著(zhù)項目實(shí)施和管理的最終效果。項目經(jīng)理作為管理團隊的核心人物，除了精通專(zhuān)業(yè)知識，還應不斷提高領(lǐng)導素養和管理技能，將員工凝聚在一起做好、管好項目。施工企業(yè)應杜絕為貪腐買(mǎi)單的企業(yè)行為，不斷提高項目經(jīng)理的法律意識。在引進(jìn)和培養專(zhuān)業(yè)管理人才的基礎上，施工企業(yè)應借鑒國外先進(jìn)的項目管理理念和模式，通過(guò)不斷地融合與創(chuàng )新，探索出適合企業(yè)自身發(fā)展的管理工具與方法。

　�。ㄋ模�構建制度保障

　　成本管理工作須以規范的業(yè)務(wù)流程和管理制度作為保障。施工企業(yè)應梳理、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程并將其固化于管理制度中，使基層業(yè)務(wù)的處理流程化。根據業(yè)務(wù)流程組建有利于信息橫縱向傳遞的扁平型組織結構，明確各部門(mén)的職能定位和角色分工，確定與各職責相符的必要的工作技能。項目部的管理制度應當簡(jiǎn)明、靈活、具有可操作性；部門(mén)職能和人員分工應細致具體，責、權、利界定明晰。為保障各項制度的執行效果，還應定期對執行情況進(jìn)行抽查和公示，以此作為年終考核打分的依據。

　　三、施工企業(yè)項目成本動(dòng)態(tài)控制體系的建立

　　全過(guò)程成本控制理論是美國造價(jià)工程師協(xié)會(huì )于20世紀90年代提出的，其主旨是將工程的規劃建設分為投資決策、工程設計、工程招投標、工程施工和工程竣工決算五個(gè)階段，核定每個(gè)階段的控制重點(diǎn)和控制目標，以達到確定工程合理造價(jià)的目的。筆者認為，全過(guò)程成本控制理論運用到施工企業(yè)，即是對項目投標、項目施工及項目驗收實(shí)施過(guò)程管理，并在過(guò)程管理的基礎上，對項目成本進(jìn)行事前、事中、事后的動(dòng)態(tài)控制，以達到確定工程合理直接成本的目的。

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　�。�1）成本預測。成本預測是施工企業(yè)根據工程概況、招標文件和歷史成本資料，采用定量和定性分析相結合的方法，對工程成本及其發(fā)展趨勢做出科學(xué)的估計。預測成本可作為施工企業(yè)是否參與項目投標和制定目標成本的依據。（2）成本決策。一是目標成本。項目中標后，施工企業(yè)根據合同條款、施工條件、各種材料的市場(chǎng)價(jià)格等，參考同類(lèi)企業(yè)相似工程的歷史資料，按照標價(jià)分離的原則，以直接費為依據，推算出項目部的責任目標成本。項目部根據下達的的責任目標成本，認真組織施工圖會(huì )審與技術(shù)交底，在詳細編制施工組織設計、不斷優(yōu)化施工方案、充分考慮各種不可預見(jiàn)因素并擬定防范措施的基礎上，合理配置生產(chǎn)要素，綜合估算出整個(gè)項目的目標成本。二是目標成本分解。施工項目按照WBS，從上往下逐級分解為內容單一，便于進(jìn)行單位人、材、機估算的作業(yè)環(huán)節，目標成本的估算則從下往上逐級累加，形成整個(gè)項目的總成本。目標成本的分解，應將按WBS分解和按責任部門(mén)分解結合起來(lái)，本著(zhù)“縱向到底，橫向到邊”的原則，落實(shí)到最小的作業(yè)環(huán)節和責任中心，這樣既便于對作業(yè)進(jìn)行資源配置，也利于對責任中心實(shí)施責權利考核。

　�。ǘ�）事中成本控制

　　事中成本控制體現為對目標成本的執行實(shí)施控制，以及在執行中采取措施糾正偏差的能力。施工企業(yè)的事中成本控制包括施工階段和完工驗收階段的成本控制。

　�。�1）施工階段的成本控制�；�于系統論思想，工程項目是由一系列子過(guò)程構成的集合，每個(gè)子過(guò)程的成本控制路徑構成一個(gè)PDCA閉環(huán)，各子過(guò)程的成本管理閉環(huán)環(huán)環(huán)相扣，前一子過(guò)程的糾偏措施即成為下一子過(guò)程事前成本控制的一部分，施工階段的成本控制就是由多個(gè)PDAC組成的動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程，主要包括以下步驟：一是成本控制目標。開(kāi)工前，責任中心應進(jìn)一步對工時(shí)、機械、材料消耗進(jìn)行分析，確認節約措施，形成成本控制目標。一般情況下，成本控制目標應小于責任成本。對于重要的成本項目，項目部應設置預警指標，當用量達到預警值時(shí)給予提示，待找出進(jìn)度和用量不匹配的原因，并整改達標后，重啟領(lǐng)用程序。二是收集整理成本數據。按照成本控制的要求，項目部應動(dòng)態(tài)跟蹤施工過(guò)程中發(fā)生的成本數據，將每天耗用的人工數、材料數、機械臺班數等，輸入到項目管理子模塊中；并及時(shí)傳遞財務(wù)單據進(jìn)行成本核算。成本控制的周期視項目的規模、特點(diǎn)和進(jìn)度而定，一般來(lái)說(shuō)，成本控制的周期為一個(gè)月。三是成本目標值和實(shí)際值的比較分析。每個(gè)月項目部應利用計算機生成的圖表（如PERT圖、甘特圖、時(shí)間成本累計曲線(xiàn)、實(shí)際成本與計劃成本的比較報表等），結合財務(wù)核算的結果，將成本目標值和實(shí)際值加以比較，分析兩者是否產(chǎn)生偏離以及偏離的程度。項目部還應將相應項的合同價(jià)與目標成本、合同價(jià)與實(shí)際施工成本、合同價(jià)與工程款支付、目標進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行對比，并將對比結果反映在月度、季度、年度的成本分析報告中。四是成本控制的動(dòng)態(tài)糾偏。

　　通過(guò)對比分析，若發(fā)現成本目標值和實(shí)際值有偏差，應查明原因并采取糾正措施。對于設置不合理的目標成本，或按原定計劃無(wú)法完成目標成本時(shí)，應對目標成本進(jìn)行調整；若是因為施工組織管理不當，應視具體情況采取相應措施：組織措施。組織措施是實(shí)現預定目標的決定性措施，包括落實(shí)項目經(jīng)理責任制，調整項目部組織結構和人員職能分工，責任成本分解落實(shí)到崗，加強定額管理，優(yōu)化施工調度，業(yè)務(wù)處理流程化、標準化，資料整理規范化、完整化等；管理措施。充分利用合同管理控制施工成本，如選用切合工程規模、特點(diǎn)的合同結構模式，在合同條款中反映出必要的風(fēng)險應對策略，更換合適的供應商，關(guān)注對方合同執行情況尋求索賠機會(huì )，自覺(jué)履行合同防止被索賠等；技術(shù)措施。在施工過(guò)程中要針對多個(gè)施工方案，進(jìn)行經(jīng)濟技術(shù)分析。有效的應對策略包括：調整或修改設計，改進(jìn)施工方案，應用新材料降低消耗，改用合適的施工機械和設備，改變材料設備運輸方式等；經(jīng)濟措施。施工過(guò)程中要合理使用資金，降低資金使用成本，充分發(fā)揮資金使用效益。比如：嚴格控制開(kāi)支，更改資金使用計劃，及時(shí)辦理業(yè)主鑒證和工程款結算等。

　�。�2）驗收階段的成本控制。項目驗收包括階段驗收和完工整體驗收，只有每一階段按時(shí)保質(zhì)完成，才能保證完成建設任務(wù)，將完工工程順利交付出去。驗收階段的成本控制包括：對產(chǎn)生問(wèn)題的環(huán)節和過(guò)程，及時(shí)提出改進(jìn)方案和措施，避免因局部問(wèn)題影響整個(gè)項目進(jìn)程；積極處理與甲方有爭議的地方，由此產(chǎn)生的費用及時(shí)進(jìn)行簽證確認；及時(shí)辦理合同內價(jià)款結算，涉及變更的部分要完備手續，并將其納入工程結算價(jià)款內；清掃收尾工程，避免無(wú)經(jīng)濟產(chǎn)值的費用支出；提出保修計劃并指定保修責任人，作為對保修費用進(jìn)行控制的依據。

　�。ㄈ�）事后成本控制

　　事后成本控制不僅包括項目竣工后的考核，還體現為對每一循環(huán)過(guò)程的總結整理和目標調整。事后成本控制有助于找到問(wèn)題的原因及相關(guān)責任人，以便及時(shí)采取糾偏措施，提高下一循環(huán)過(guò)程的工作效益。

　�。�1）成本考核的內容。成本考核應遵循可控性原則，根據各責任中心的性質(zhì)和特點(diǎn)，核定相應的考核重點(diǎn)。對項目部的考核，應把握幾個(gè)要點(diǎn)：項目部是利潤中心，要對其收入、成本和利潤指標進(jìn)行考核；項目部的考核應以控制過(guò)程考核為重點(diǎn)，并與項目竣工考核相結合；過(guò)程考核應與進(jìn)度、質(zhì)量、安全等指標完成情況相聯(lián)系。對于項目經(jīng)理，既要對其責任目標成本的完成情況進(jìn)行考核，也要對其履行施工組織管理和成本管理職能的完成情況進(jìn)行考核。對各責任部門(mén)既要考核本部門(mén)、本崗位責任成本的完成情況，還要考核本部門(mén)、本崗位成本管理責任的執行情況。對各施工隊的考核即應考慮勞務(wù)合同執行情況，也應考慮施工隊對各施工班組任務(wù)完成情況考核的執行情況。

　�。�2）成本考核的實(shí)施。成本考核采用對各責任部門(mén)指標完成情況打分的方式進(jìn)行，采集的指標既包括財務(wù)指標也包括非財務(wù)指標，兩者所占的比重依據項目營(yíng)運狀況和企業(yè)的戰略目標來(lái)確定。成本考核應將過(guò)程考核和竣工考核結合起來(lái)，不能孤立進(jìn)行。過(guò)程考核分為按月進(jìn)行和按施工階段進(jìn)行兩種方式，按月進(jìn)行須在月度成本報表編制完成后，結合成本分析資料、施工生產(chǎn)和成本管理的實(shí)際情況進(jìn)行。月度考核能及時(shí)進(jìn)行分析總結，有利于推動(dòng)后面的成本管理工作。階段成本考核的優(yōu)點(diǎn)在于，對某一施工階段完成后進(jìn)行成本考核，能更好地與進(jìn)度、質(zhì)量等指標的考核結合，更能反映施工項目的管理水平。項目竣工考核應將項目的實(shí)際成本與目標成本、實(shí)際收入與計劃收入、實(shí)際利潤與計劃利潤進(jìn)行對比分析，并結合施工進(jìn)度和質(zhì)量，考核整體工程的創(chuàng )利能力和管理水平，為以后的項目施工提供借鑒和參考.

　�。�3）考核結果的處理。對成本考核結果的獎懲可在月度考核、階段考核、竣工考核的基礎上進(jìn)行，獎勵方式分為顯性激勵（如獎金、利潤分成等）和隱性激勵（如聲譽(yù)等）兩種。由于月度成本和階段成本都是假設性的，具有不確定性，進(jìn)行月度和階段性獎懲時(shí)雖要及時(shí)，但不妨留有余地，待所有過(guò)程完成并全部考核為優(yōu)后補齊發(fā)放，若有的過(guò)程考核不合格，則不能獎勵，扣除的獎金用于獎勵其他過(guò)程考核為優(yōu)的責任人。成本考核的獎懲標準應在合同中明確規定，這樣不僅使得獎懲標準具有嚴肅性和法律效力，還使得員工有了努力的目標，從而提高完成目標成本的積極性。對于在施工過(guò)程中使用新技術(shù)、新材料、新設備，為節約成本和縮短工期做出突出貢獻的責任人，要立即獎勵，及時(shí)提高員工增收節支的積極性。對于績(jì)效考核為優(yōu)的項目經(jīng)理，一方面給予其更多的施工項目選擇權和職務(wù)晉升機會(huì )，另一方面要加強宣傳，提高其行業(yè)聲譽(yù)，打造企業(yè)的品牌形象。

　　參考文獻：

　　[1]尤杰:《施工項目施工階段成本管理與控制研究—以文教河流域綜合治理工程為例》，天津大學(xué)2015年碩士學(xué)位論文。

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