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石油企業(yè)核心人才隊伍建設的思考管理學(xué)論文
摘 要：當今企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)是人才的競爭，核心人才的使用很大程度上決定著(zhù)企業(yè)的興衰成敗。 本文以長(cháng)慶油田公司蘇里格氣田采氣廠(chǎng)為例，對石油企業(yè)的核心人才隊伍建設存在的問(wèn)題進(jìn)行了研究，并提出了對策。
關(guān)鍵詞：石油企業(yè);核心人才
當今企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)是人才的競爭，人的因素是企業(yè)實(shí)現戰略目標的關(guān)鍵因素，核心(關(guān)鍵)人才的使用很大程度上決定著(zhù)企業(yè)的興衰成敗，人力資源管理與開(kāi)發(fā)和追求人才效益最大化已經(jīng)成為現代企業(yè)管理的核心。
一、核心人才的界定和內涵
什么是油田公司的核心人才， 至今還沒(méi)有一個(gè)準確的定論。 根據員工工作性質(zhì)不同，長(cháng)慶油田分公司目前將現有的工作崗位劃分為三個(gè)種類(lèi)：管理崗、專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗、操作服務(wù)崗。 管理崗位人員指各級單位的管理層以及在各職能機構、基本生產(chǎn)單位中從事行政、生產(chǎn)、經(jīng)濟管理和思想政治工作的人員;專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位人員指在專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位上工作和從事專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理、科研的人員;操作服務(wù)崗位人員指在基本生產(chǎn)單位中直接從事生產(chǎn)的工人，以及服務(wù)于員工或間接服務(wù)于生產(chǎn)的人員 。 操作服務(wù)崗位人員按崗位可分為技術(shù)工種人員和非技術(shù)工種人員。
相應的企業(yè)人員也分為了管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、操作服務(wù)人員三類(lèi)，簡(jiǎn)稱(chēng)“三支隊伍”。
按照美國康奈爾大學(xué)勞工關(guān)系與人力資源學(xué)院的Scott A.
Snell 教授提出的 Snell 模型， 將一個(gè)企業(yè)的人力資源根據價(jià)值與稀缺性?xún)蓚�(gè)維度分成四大類(lèi)，其中“雙高”———高價(jià)值、高稀缺的人力資源被稱(chēng)為企業(yè)的核心人才，相對應的高價(jià)值、低稀缺的是企業(yè)的通用人才，低價(jià)值、高稀缺的是企業(yè)的特殊人才，低價(jià)值、低稀缺的是企業(yè)的輔助人才 。 按照長(cháng)慶油田分公司的實(shí)際情況，以稀缺性和價(jià)值為判斷依據，長(cháng)慶油田分公司的核心人才應該包括經(jīng)營(yíng)管理人員、 專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和高級技工三類(lèi)。 而三支隊伍中的一些技能要求低的操作崗位或服務(wù)性崗位人員、勞務(wù)工人可以列入非核心人才。
二、當前核心人才選拔培養激勵中存在的問(wèn)題淺析
(一)人才觀(guān)念亟待轉變
長(cháng)慶油田是一個(gè)有著(zhù)30 多年歷史的國有企業(yè) ， 在計劃經(jīng)濟條件下形成的國企“官本位”的思想仍然沒(méi)有完全清除，存在著(zhù)一定的“重官輕才”觀(guān)念。 盡管同級別的管理人員與專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員工資方面懸殊不大，但在住房以及用車(chē)等方面有一些特殊的權利， 而專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員則享受不到工資之外的物質(zhì)享受 ;
這樣就影響了技能在工作中的最大發(fā)揮。
(二)層次高、綜合型人才缺少
由于傳統的原因，目前采氣三廠(chǎng)的人員中油田子弟仍比較多，其中部分人員基本素質(zhì)相對較低 ，其業(yè)務(wù)水平、操作技能很難適應實(shí)際工作的需要; 一部分接受定向培養人不思進(jìn)取，專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識不踏實(shí)，而且大部分不是油氣主體專(zhuān)業(yè)，這對核心人力資源的調配產(chǎn)生很大的不容忽視的影響。
(三)人才發(fā)展通道單一
目前，長(cháng)慶油田分公司的管理人員 、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和高級操作人員的發(fā)展通道主要是職務(wù)晉升，而職稱(chēng)、技能晉級處于輔助的地位。對各類(lèi)員工來(lái)說(shuō)，最好的發(fā)展路徑是走上管理崗位，特別是對于技術(shù)人員的一些核心人才， 把他們放到了行政崗位上，這樣限制了他們自身價(jià)值的實(shí)現。 應該知道，員工的需要是多個(gè)層次的，尤其對于核心員工，不僅要滿(mǎn)足他們的低層次需求，更大程度上要能提供他們實(shí)現自我發(fā)展的條件。
三、構建核心人隊伍的對策
1.樹(shù)立 “以人為本”的人才發(fā)展理念 ，滿(mǎn)足員工職業(yè)生涯發(fā)展要求。 應對職業(yè)生涯早期階段員工進(jìn)行心理疏導，引導員工客觀(guān)自我評價(jià)，進(jìn)行自我評估定位;建立公司不同員工的職業(yè)通道管理體系，明確職業(yè)發(fā)展規劃，提供個(gè)人成長(cháng)跑道。
2.轉變“官本位”思想，建立多元化人才發(fā)展通道。 逐步轉變多年來(lái)國企形成的“官本位”思想，打通人才發(fā)展瓶頸，逐步變單一的縱向職務(wù)晉升發(fā)展通道為多元化的人才發(fā)展通道。 為不同的核心員工設計多元化的職業(yè)生涯發(fā)展路線(xiàn)，使核心員工盡可能得到自身價(jià)值的滿(mǎn)足。
3.整合資源，合理流動(dòng)，走“低人力成本”道路。 面對蘇里格氣田低滲、低壓、低豐度的實(shí)際 ，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中始終堅持 “技術(shù)集成化，建設標準化，管理數字化，服務(wù)市場(chǎng)化”的低成本的思路;整合資源，合理流動(dòng)，盤(pán)活存量，嚴格控制用工，使得氣田人力成本低于公司平均水平。
4.未雨綢繆 ，搞好人才儲備工作和技術(shù)專(zhuān)家 、操作能手選拔。 由于技術(shù)核心員工都處于公司的關(guān)鍵位置，掌握著(zhù)公司的重要工作崗位，并且具有很高的業(yè)務(wù)綜合水平，個(gè)人的氣質(zhì)素質(zhì)比較好，個(gè)人的理想和期待值高，且在人才市場(chǎng)具有很大的競爭力，所以應依據當前工作崗位的人員調度問(wèn)題 ，按照人力資源的提前預計的各種可能的結果， 進(jìn)行人員的精心儲備;建立核心人才的儲備庫。 加強技術(shù)專(zhuān)家的選拔，提高壯大技術(shù)人員的隊伍，對于具體申報職業(yè)技師操作的工作人員，進(jìn)一步加大培養以及實(shí)踐鍛煉的力度，提高科技技術(shù)人員隊伍的整體素質(zhì)。
參考文獻：
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