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石油企業(yè)核心人才隊伍建設的思考管理學(xué)論文

時(shí)間:2024-07-08 10:27:26 企業(yè)管理畢業(yè)論文 我要投稿
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石油企業(yè)核心人才隊伍建設的思考管理學(xué)論文

  摘 要:當今企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)是人才的競爭,核心人才的使用很大程度上決定著(zhù)企業(yè)的興衰成敗。 本文以長(cháng)慶油田公司蘇里格氣田采氣廠(chǎng)為例,對石油企業(yè)的核心人才隊伍建設存在的問(wèn)題進(jìn)行了研究,并提出了對策。

石油企業(yè)核心人才隊伍建設的思考管理學(xué)論文

  關(guān)鍵詞:石油企業(yè);核心人才

  當今企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)是人才的競爭,人的因素是企業(yè)實(shí)現戰略目標的關(guān)鍵因素,核心(關(guān)鍵)人才的使用很大程度上決定著(zhù)企業(yè)的興衰成敗,人力資源管理與開(kāi)發(fā)和追求人才效益最大化已經(jīng)成為現代企業(yè)管理的核心。

  一、核心人才的界定和內涵

  什么是油田公司的核心人才, 至今還沒(méi)有一個(gè)準確的定論。 根據員工工作性質(zhì)不同,長(cháng)慶油田分公司目前將現有的工作崗位劃分為三個(gè)種類(lèi):管理崗、專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗、操作服務(wù)崗。 管理崗位人員指各級單位的管理層以及在各職能機構、基本生產(chǎn)單位中從事行政、生產(chǎn)、經(jīng)濟管理和思想政治工作的人員;專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位人員指在專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位上工作和從事專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理、科研的人員;操作服務(wù)崗位人員指在基本生產(chǎn)單位中直接從事生產(chǎn)的工人,以及服務(wù)于員工或間接服務(wù)于生產(chǎn)的人員 。 操作服務(wù)崗位人員按崗位可分為技術(shù)工種人員和非技術(shù)工種人員。

  相應的企業(yè)人員也分為了管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、操作服務(wù)人員三類(lèi),簡(jiǎn)稱(chēng)“三支隊伍”。

  按照美國康奈爾大學(xué)勞工關(guān)系與人力資源學(xué)院的Scott A.

  Snell 教授提出的 Snell 模型, 將一個(gè)企業(yè)的人力資源根據價(jià)值與稀缺性?xún)蓚(gè)維度分成四大類(lèi),其中“雙高”———高價(jià)值、高稀缺的人力資源被稱(chēng)為企業(yè)的核心人才,相對應的高價(jià)值、低稀缺的是企業(yè)的通用人才,低價(jià)值、高稀缺的是企業(yè)的特殊人才,低價(jià)值、低稀缺的是企業(yè)的輔助人才 。 按照長(cháng)慶油田分公司的實(shí)際情況,以稀缺性和價(jià)值為判斷依據,長(cháng)慶油田分公司的核心人才應該包括經(jīng)營(yíng)管理人員、 專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和高級技工三類(lèi)。 而三支隊伍中的一些技能要求低的操作崗位或服務(wù)性崗位人員、勞務(wù)工人可以列入非核心人才。

  二、當前核心人才選拔培養激勵中存在的問(wèn)題淺析

  (一)人才觀(guān)念亟待轉變

  長(cháng)慶油田是一個(gè)有著(zhù)30 多年歷史的國有企業(yè) , 在計劃經(jīng)濟條件下形成的國企“官本位”的思想仍然沒(méi)有完全清除,存在著(zhù)一定的“重官輕才”觀(guān)念。 盡管同級別的管理人員與專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員工資方面懸殊不大,但在住房以及用車(chē)等方面有一些特殊的權利, 而專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員則享受不到工資之外的物質(zhì)享受 ;

  這樣就影響了技能在工作中的最大發(fā)揮。

  (二)層次高、綜合型人才缺少

  由于傳統的原因,目前采氣三廠(chǎng)的人員中油田子弟仍比較多,其中部分人員基本素質(zhì)相對較低 ,其業(yè)務(wù)水平、操作技能很難適應實(shí)際工作的需要; 一部分接受定向培養人不思進(jìn)取,專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識不踏實(shí),而且大部分不是油氣主體專(zhuān)業(yè),這對核心人力資源的調配產(chǎn)生很大的不容忽視的影響。

  (三)人才發(fā)展通道單一

  目前,長(cháng)慶油田分公司的管理人員 、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和高級操作人員的發(fā)展通道主要是職務(wù)晉升,而職稱(chēng)、技能晉級處于輔助的地位。對各類(lèi)員工來(lái)說(shuō),最好的發(fā)展路徑是走上管理崗位,特別是對于技術(shù)人員的一些核心人才, 把他們放到了行政崗位上,這樣限制了他們自身價(jià)值的實(shí)現。 應該知道,員工的需要是多個(gè)層次的,尤其對于核心員工,不僅要滿(mǎn)足他們的低層次需求,更大程度上要能提供他們實(shí)現自我發(fā)展的條件。

  三、構建核心人隊伍的對策

  1.樹(shù)立 “以人為本”的人才發(fā)展理念 ,滿(mǎn)足員工職業(yè)生涯發(fā)展要求。 應對職業(yè)生涯早期階段員工進(jìn)行心理疏導,引導員工客觀(guān)自我評價(jià),進(jìn)行自我評估定位;建立公司不同員工的職業(yè)通道管理體系,明確職業(yè)發(fā)展規劃,提供個(gè)人成長(cháng)跑道。

  2.轉變“官本位”思想,建立多元化人才發(fā)展通道。 逐步轉變多年來(lái)國企形成的“官本位”思想,打通人才發(fā)展瓶頸,逐步變單一的縱向職務(wù)晉升發(fā)展通道為多元化的人才發(fā)展通道。 為不同的核心員工設計多元化的職業(yè)生涯發(fā)展路線(xiàn),使核心員工盡可能得到自身價(jià)值的滿(mǎn)足。

  3.整合資源,合理流動(dòng),走“低人力成本”道路。 面對蘇里格氣田低滲、低壓、低豐度的實(shí)際 ,在開(kāi)發(fā)過(guò)程中始終堅持 “技術(shù)集成化,建設標準化,管理數字化,服務(wù)市場(chǎng)化”的低成本的思路;整合資源,合理流動(dòng),盤(pán)活存量,嚴格控制用工,使得氣田人力成本低于公司平均水平。

  4.未雨綢繆 ,搞好人才儲備工作和技術(shù)專(zhuān)家 、操作能手選拔。 由于技術(shù)核心員工都處于公司的關(guān)鍵位置,掌握著(zhù)公司的重要工作崗位,并且具有很高的業(yè)務(wù)綜合水平,個(gè)人的氣質(zhì)素質(zhì)比較好,個(gè)人的理想和期待值高,且在人才市場(chǎng)具有很大的競爭力,所以應依據當前工作崗位的人員調度問(wèn)題 ,按照人力資源的提前預計的各種可能的結果, 進(jìn)行人員的精心儲備;建立核心人才的儲備庫。 加強技術(shù)專(zhuān)家的選拔,提高壯大技術(shù)人員的隊伍,對于具體申報職業(yè)技師操作的工作人員,進(jìn)一步加大培養以及實(shí)踐鍛煉的力度,提高科技技術(shù)人員隊伍的整體素質(zhì)。

  參考文獻:

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  [2] 王琛.長(cháng)慶油田知識型人才流失現狀分析及對策[D].西安:西安理工大學(xué),2008.

  [3] 劉輝.長(cháng)慶油田分公司核心員工激勵機制研究[D].西安 :西北大學(xué),2006.

  [4] 杜巖.長(cháng)慶油田采油二處績(jì)效管理研究與設計[D].北京 :對外經(jīng)濟貿易大學(xué),2006.

  [5] 馮尚存.長(cháng)慶油田專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才激勵機制探究與設計[J].中國人力資源開(kāi)發(fā),2008(6):99-101.

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