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人力資源管理視域下的電力企業(yè)用工模式及優(yōu)化途徑論文
摘要：本文在對電力公司用工模式歷史沿革加以梳理的基礎上，進(jìn)一步分析其用工模式的現狀，并針對所存在的問(wèn)題，從優(yōu)化企業(yè)員工職業(yè)技能，建立優(yōu)勝劣汰的競爭機制，設計更為合理、科學(xué)的薪酬體系三方面提出優(yōu)化途徑。
關(guān)鍵詞：電力公司、用工模式、優(yōu)化途徑
一、電力公司用工制度的變遷
改革開(kāi)放之前的我國電力公司具有典型的計劃經(jīng)濟體制特點(diǎn)，職工都是由經(jīng)由國家統一分配稱(chēng)之為“固定工”。
隨著(zhù)電力系統經(jīng)濟體制改革的推進(jìn)，上述“固定工”與電力系統越來(lái)越靈活的生產(chǎn)組織模式以及越來(lái)越豐富的工作內容相悖，改革勢在必行。于是，70年代末80年代初，電力系統在我國勞動(dòng)就業(yè)制度由統包統配開(kāi)始向介紹就業(yè)、自愿組織就業(yè)和自謀職業(yè)“三結合”方針指導下，開(kāi)始了就業(yè)渠道多元化的變革。
從1993年國企產(chǎn)權改革起，電力企業(yè)用工制度在國企改革的大背景下變化步伐逐漸加快，特別在1998年國家明確了以市場(chǎng)作為配置勞動(dòng)力資源基礎的市場(chǎng)經(jīng)濟下的就業(yè)方針后，從2002年至2005年底，“市場(chǎng)導向就業(yè)機制”逐步從雛型走向成型，建立起了以長(cháng)期合同職工為主體、輔以短期合同職工、勞務(wù)派遣工、集體工和農電工并存的電力企業(yè)勞動(dòng)用工模式。
客觀(guān)地來(lái)看，電力系統的企業(yè)作為用人主體，勞動(dòng)者作為擇業(yè)主體的地位也同時(shí)基本確立。
二、電力公司用工模式現狀
業(yè)界普遍認為，電力系統的深化改革是以2002年實(shí)行“廠(chǎng)網(wǎng)分開(kāi)”發(fā)展戰略，將原國有電力行業(yè)拆分為十幾個(gè)大型電力集團，從而有利地促進(jìn)了我國電力工業(yè)的發(fā)展速度為標志的。隨著(zhù)行業(yè)的迅速發(fā)展尤其是ABB、西門(mén)子、施耐德等境外電力企業(yè)進(jìn)入我國，原來(lái)的那種用工壟斷模式被“破冰”，電力行業(yè)用工管理環(huán)境日趨復雜多變，所長(cháng)期形成的長(cháng)、短期合同工，集體職工，勞務(wù)派遣工，農電工多種形式并存的狀態(tài)造成的崗位混編、多頭管理問(wèn)題已經(jīng)成為人力資源管理視域下的一大難題；企業(yè)職工彼此之間技能水平的明顯差異已經(jīng)成為阻礙電力行業(yè)進(jìn)入發(fā)展快車(chē)道的不利因素；特別是長(cháng)期合同工與勞務(wù)派遣工和農電工因同工不同酬而引發(fā)的尖銳矛盾沖突，更是成為擺在電力企業(yè)人力資源管理部門(mén)面前亟待解決的現實(shí)問(wèn)題。
三、優(yōu)化電力企業(yè)用工模式的三個(gè)途徑
用工模式作為企業(yè)為完成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標而進(jìn)行的有計劃的用工選擇和制度安排，客觀(guān)反映了企業(yè)內部不同生產(chǎn)要素之間的組合方式。作為企業(yè)內部的一種制度安排，筆者認為，優(yōu)化電力企業(yè)用工模式，目前應該從優(yōu)化企業(yè)員工職業(yè)技能、建立優(yōu)勝劣汰的競爭機制以及設計更為合理、科學(xué)的薪酬體系三個(gè)方面著(zhù)手。
1.優(yōu)化企業(yè)員工職業(yè)技能
現代企業(yè)競爭，說(shuō)到底是關(guān)于人才的競爭。電力企業(yè)需要結合實(shí)際，完善培訓體系，為各種用工提供平等的培訓機會(huì )和渠道。例如，就長(cháng)期合同工群體而言，由于文化素質(zhì)組成程度較高，大專(zhuān)以上學(xué)歷已占到了總人數的71%，根據施奈爾“對于高獨特性和高價(jià)值性的人力資本要采取知識型雇傭，將其作為產(chǎn)生企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心人才，進(jìn)行內部開(kāi)發(fā)”理論，對他們的培訓要放在提升電力企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級提供人才保障的層面上。
2.建立優(yōu)勝劣汰的競爭機制
要采取多種方式、多條渠道打破國有企業(yè)長(cháng)期以來(lái)按部就班、論資排輩的弊病，建立活躍的優(yōu)勝劣汰機制。筆者認為，這個(gè)機制不僅包括晉升渠道，也包括就業(yè)渠道，推行以競爭上崗為核心的優(yōu)化勞動(dòng)組合和崗位動(dòng)態(tài)管理，對于那些不思進(jìn)取、得過(guò)且過(guò)的員工，要通過(guò)競爭機制，把他們“請”到低崗低薪崗位，而把那些愛(ài)崗敬業(yè)的員工“請”到高崗高薪崗位，從而在公司中營(yíng)造學(xué)習先進(jìn)、趕超先進(jìn)的正能量氛圍。
3.設計更為合理、科學(xué)的薪酬體系
薪酬體系的設計要高度契合電力企業(yè)用工模式優(yōu)化的需要，主要從兩個(gè)方面加強：一是要解決員工不同等級的崗位工資差距較小，報酬的激勵作用不大的問(wèn)題，通過(guò)績(jì)效考核，加大獎懲力度，體現薪酬與貢獻的正比關(guān)系；另一個(gè)是要建立與薪酬掛鉤的雙重職業(yè)上升通道，以化解因行政對于管理崗位的認可度和薪酬回報率的高關(guān)注度而引發(fā)的技術(shù)人員傾向于成為行政管理者的問(wèn)題。通過(guò)拓寬職業(yè)上升渠道，打造每個(gè)人都能在自己所擅長(cháng)的領(lǐng)域找到職業(yè)發(fā)展的渠道，并獲得相應的回報的成長(cháng)空間。
綜上所述，電力公司的用工模式始發(fā)于計劃經(jīng)濟、變化于市場(chǎng)經(jīng)濟，對于因歷史沿革而形成的用工模式，需要我們在人力資源視域下，積極尋找其與現代企業(yè)發(fā)展相適應的優(yōu)化模式，以推動(dòng)公司的不斷發(fā)展與進(jìn)步。
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