營(yíng)銷(xiāo)管理是突破中小企業(yè)銷(xiāo)售瓶頸的關(guān)鍵

前言
　　在我們?yōu)閲鴥鹊闹行⌒吞峁┳稍?xún)顧問(wèn)服務(wù)時(shí)，發(fā)現一個(gè)共通性：銷(xiāo)售增長(cháng)是中小企業(yè)最關(guān)心的事情，他們所采用的一切手段都是為了促進(jìn)銷(xiāo)售的直接增長(cháng)。但是這些企業(yè)對銷(xiāo)售方式的運用實(shí)在太簡(jiǎn)單、太粗放，往往他們認為是即時(shí)見(jiàn)效的方式，結果卻損害了銷(xiāo)售的持續性增長(cháng)，最終形成了無(wú)法突破的銷(xiāo)售瓶頸，企業(yè)束手無(wú)策，陷入惡性循環(huán)的境地。

　　我們認為，營(yíng)銷(xiāo)管理是銷(xiāo)售工作的核心，只有建立良好的管理基礎，銷(xiāo)售才能獲得持續的增長(cháng)。這里我們通過(guò)對中小企業(yè)的咨詢(xún)服務(wù)，根據一些有代表性的企業(yè)情況，模擬出本篇案例，通過(guò)對案例的描述來(lái)說(shuō)明如何通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)管理來(lái)突破銷(xiāo)售上的瓶頸，希望本案例可以為廣大中小企業(yè)提供一點(diǎn)實(shí)際的操作思路。


一、 某企業(yè)背景簡(jiǎn)述
　　1、 企業(yè)性質(zhì)：有限責任公司，從國有體制轉制而來(lái)。

　　2、 主營(yíng)業(yè)務(wù)：食品、飲料。

　　3、 年銷(xiāo)售額：8000萬(wàn)元


二、 該企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理的現狀
　　1、 營(yíng)銷(xiāo)組織架構

　�。�1） 職位設置：銷(xiāo)售部經(jīng)理、區域銷(xiāo)售主管

　�。�2） 職責權限：區域銷(xiāo)售主管直接向營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理匯報工作，銷(xiāo)售部經(jīng)理對區域銷(xiāo)售主管的工作以協(xié)調為主。

　　2、 營(yíng)銷(xiāo)人員數量：

　�。�1） 市場(chǎng)人員：1人

　�。�2） 銷(xiāo)售主管：20人左右，分為三種情況：1人管轄一省，數人管轄一省，1人管轄數省。

　　3、 營(yíng)銷(xiāo)管理制度：

　�。�1） 激勵制度：銷(xiāo)售員競聘制，由參加競聘的銷(xiāo)售人員對目標市場(chǎng)、銷(xiāo)售額目標、費用目標等提出自己的做法和充分的理由，獲得通過(guò)后則可以上崗。競聘每年開(kāi)展一次。

　�。�2） 薪酬制度：基本底薪 提成制。

　　4、 營(yíng)銷(xiāo)運營(yíng)模式

　�。�1） 以批發(fā)市場(chǎng)為市場(chǎng)重點(diǎn)，主要是利用批發(fā)市場(chǎng)的快速分銷(xiāo)能力，使產(chǎn)品迅速滲透到廣大的市場(chǎng)。

　�。�2） 依靠經(jīng)銷(xiāo)商的力量占據市場(chǎng)，把做市場(chǎng)的責任完全交給經(jīng)銷(xiāo)商，企業(yè)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的好壞取決于經(jīng)銷(xiāo)商能力的高低和推廣意愿的強弱。

　�。�3） 銷(xiāo)售主管從總部直接管理經(jīng)銷(xiāo)商，沒(méi)有分支機構，多數是靠電話(huà)進(jìn)行溝通，銷(xiāo)售主管在市場(chǎng)一線(xiàn)的時(shí)間很少。

　�。�4） 以低價(jià)位和返利刺激銷(xiāo)售增長(cháng)，主要是利用和領(lǐng)導品牌之間的價(jià)格優(yōu)勢來(lái)覆蓋低端的農村市場(chǎng)。

　　5、 市場(chǎng)競爭地位：

　�。�1） 在同類(lèi)產(chǎn)品中的市場(chǎng)份額處于4、5位的水平，屬于中檔品牌，在同檔次品牌中處于前列。

　�。�2） 在批發(fā)市場(chǎng)中有一定的知名度，其產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)較早，依靠低價(jià)位建立了一定的市場(chǎng)基礎。

　�。�3） 處于領(lǐng)導品牌和低檔品牌的雙重夾擊，前者具有品牌優(yōu)勢和優(yōu)勢，后者具有價(jià)格優(yōu)勢，使該企業(yè)陷入兩難境地，尤其在銷(xiāo)售淡季最為明顯。

　　6、 營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)水平

　�。�1） 營(yíng)銷(xiāo)人員采用競聘制，銷(xiāo)售主管有不少是從生產(chǎn)部門(mén)上來(lái)的，缺乏實(shí)際的銷(xiāo)售經(jīng)驗，開(kāi)發(fā)、管理市場(chǎng)的效率不高。

　�。�2） 老銷(xiāo)售人員基本是依靠多年來(lái)積累的業(yè)務(wù)經(jīng)驗開(kāi)展工作，但是缺乏系統的銷(xiāo)售，同時(shí)也有一定的惰性。



三、 該企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理的特點(diǎn)
　　1、 營(yíng)銷(xiāo)組織架構簡(jiǎn)單

　�。�1） 營(yíng)銷(xiāo)總部職能處于缺陷狀態(tài)：規范化的營(yíng)銷(xiāo)管理流程并沒(méi)有建立起來(lái)，諸如策略規劃、戰術(shù)制訂、計劃管理、信息管理、物流管理、區域管理、廣告管理等許多職能都欠缺或者是沒(méi)有明確的責權劃分。

　�。�2） 區域分支機構處于虛擬狀態(tài)：該企業(yè)名義上都設立由各區域的銷(xiāo)售主管，但銷(xiāo)售主管平常多數時(shí)間都呆在總部，對各自管轄的區域采取的是虛擬控制方式，對經(jīng)銷(xiāo)商的管理基本是靠電話(huà)溝通。

　　2、 對營(yíng)銷(xiāo)費用控制很?chē)?

　�。�1） 銷(xiāo)售主管底薪很少，全靠銷(xiāo)售提成。

　�。�2） 發(fā)貨全部利用返程車(chē)，整個(gè)物流配送的時(shí)間基本在7-10天（自貨款到帳之日起），運輸費用較低。

　�。�3） 銷(xiāo)售主管可以靈活運用的銷(xiāo)售費用較低。

　�。�4） 不設立區域分支機構，以節約人員費用。

　　3、 依靠經(jīng)驗進(jìn)行推廣

　�。�1） 難以看到該企業(yè)對市場(chǎng)的系統，也難以看到整體的營(yíng)銷(xiāo)策略規劃。

　�。�2） 的銷(xiāo)售計劃基本都是依靠經(jīng)驗制定出來(lái)的，所以經(jīng)常發(fā)生產(chǎn)銷(xiāo)銜接的不平衡，造成斷貨或積壓，銷(xiāo)售的增長(cháng)。

　　4、 以低價(jià)為主要營(yíng)銷(xiāo)推廣手段

　�。�1） 兩年來(lái)該企業(yè)主流產(chǎn)品的價(jià)格累計已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面則是領(lǐng)導品牌的降價(jià)壓力。

　�。�2） 缺乏成熟的營(yíng)銷(xiāo)模式，一是沒(méi)有系統推廣，二是對推廣效果沒(méi)有，造成這種情況的原因是銷(xiāo)售人員營(yíng)銷(xiāo)素質(zhì)的低下。


四、 該企業(yè)銷(xiāo)售面臨的
　　1、 淡季銷(xiāo)售處于兩難境地

　�。�1） 一難是領(lǐng)導品牌對該企業(yè)的打壓。領(lǐng)導品牌在強大的品牌和基礎上，向跟隨品牌施加降價(jià)壓力，一是清理市場(chǎng)中的雜牌產(chǎn)品，二是向低端市場(chǎng)滲透。

　�。�2） 二難是低檔品牌的價(jià)格攔截。低檔品牌利用成本低形成的價(jià)格優(yōu)勢，專(zhuān)注于當地農村市場(chǎng)的推廣，在地域細分市場(chǎng)上具有較強的競爭力。

　�。�3） 該企業(yè)處于以上兩類(lèi)品牌的雙重夾擊之下，在品牌、網(wǎng)絡(luò )、價(jià)格等三方面都沒(méi)有優(yōu)勢，處于吃老本的狀態(tài)，靠以前曾有的影響力以及經(jīng)銷(xiāo)商的力量進(jìn)行銷(xiāo)售，整體局面比較被動(dòng)。

　　2、 銷(xiāo)售缺乏增長(cháng)后勁

　�。�1） 該企業(yè)的目標市場(chǎng)是農村，因此其80%以上的銷(xiāo)售額是來(lái)自于批發(fā)市場(chǎng)，但是批發(fā)市場(chǎng)的淡旺季差異日益加劇，并由此受到競爭品牌的雙重夾擊。

　�。�2） 該企業(yè)銷(xiāo)售的增長(cháng)點(diǎn)主要在于對市場(chǎng)的深度開(kāi)發(fā)，但是由于整體配套措施不足，使得企業(yè)的增長(cháng)比較疲軟。

　　3、 缺乏有效的銷(xiāo)售模式

　�。�1） 該企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)好壞，基本上是取決于經(jīng)銷(xiāo)商能力的好壞，但企業(yè)在運用經(jīng)銷(xiāo)商的能力上又很缺乏，完全是由經(jīng)銷(xiāo)商自行，不是企業(yè)在引導經(jīng)銷(xiāo)商，而是經(jīng)銷(xiāo)商在拉動(dòng)企業(yè)。

　�。�2） 企業(yè)除了推出新產(chǎn)品、采取降價(jià)或返利政策以外，并沒(méi)有其他的手段來(lái)推動(dòng)市場(chǎng)的發(fā)展，沒(méi)有建立起成熟的營(yíng)銷(xiāo)推廣模式。



五、 造成銷(xiāo)售問(wèn)題的原因
　　1、 營(yíng)銷(xiāo)組織不健全

　�。�1） 首先是缺乏總部的營(yíng)銷(xiāo)職能部門(mén)，使得企業(yè)不能對營(yíng)銷(xiāo)策略進(jìn)行整體規劃，也沒(méi)有建立一套系統的推廣模式。

　�。�2） 其次是缺乏區域分支管理機構，對經(jīng)銷(xiāo)商的管理太粗放，市場(chǎng)管理重心太高，對市場(chǎng)的掌控能力很弱。

　　2、 沒(méi)有明確的營(yíng)銷(xiāo)策略

　�。�1） 不了解本產(chǎn)品的目標消費群特點(diǎn)，沒(méi)有明晰的市場(chǎng)定位，對本企業(yè)在市場(chǎng)中的地位沒(méi)有清醒的認識，因此對產(chǎn)品的發(fā)展方向不明確，只是被動(dòng)地跟隨競爭品牌的腳步。

　�。�2） 正因為策略定位模糊，所以整個(gè)市場(chǎng)推廣工作缺乏前瞻性，沒(méi)有及時(shí)順應市場(chǎng)的變化，在當時(shí)具有一定市場(chǎng)影響力的時(shí)候沒(méi)有借勢建立健全的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，以至于當前受到競爭品牌的夾擊。

　　3、 缺乏系統的市場(chǎng)分析

　�。�1） 對市場(chǎng)趨勢、銷(xiāo)售數據、市場(chǎng)結構以及市場(chǎng)推廣效果缺乏系統分析，整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)推廣工作比較盲目，主要是跟隨競爭品牌的動(dòng)作進(jìn)行隨機調整，對市場(chǎng)的推廣缺乏主動(dòng)性。

　�。�2） 在開(kāi)展市場(chǎng)推廣工作時(shí)，戰術(shù)的實(shí)施缺乏針對性，也就是某一項銷(xiāo)售政策出臺時(shí)，由于對市場(chǎng)的把握不足，其實(shí)施的理由以及可能達到的效果往往不能準確地擊中市場(chǎng)關(guān)鍵。

　　4、 分銷(xiāo)結構比較單一

　�。�1） 目前該企業(yè)的主要渠道是批發(fā)市場(chǎng)，而目前國內流通市場(chǎng)正面臨轉型，批發(fā)市場(chǎng)每年都在萎縮，而零售市場(chǎng)卻在迅速增長(cháng)，這些都反映在了該企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)上，單一的批發(fā)市場(chǎng)分銷(xiāo)體系成為該企業(yè)持續發(fā)展的障礙。

　�。�2） 其目前要迅速調整這種分銷(xiāo)體系結構，面臨的困難也很大，涉及到多方面的調整，包括經(jīng)銷(xiāo)商的調整、銷(xiāo)售組織的調整、產(chǎn)品的調整以及費用的調整，這些都將影響到企業(yè)的轉型是否成功。

　　5、 區域管理不到位

　�。�1） 缺乏重點(diǎn)市場(chǎng)管理，雖然在全國也有三個(gè)銷(xiāo)售最好的區域市場(chǎng)，但這都是經(jīng)銷(xiāo)商自身發(fā)展的結果，企業(yè)并沒(méi)有進(jìn)行系統的管理，對市場(chǎng)成功的經(jīng)驗沒(méi)有總結，因此也就缺乏一種成功的銷(xiāo)售模式。

　�。�2） 銷(xiāo)售主管對各區域市場(chǎng)的管理太簡(jiǎn)單，對經(jīng)銷(xiāo)商的引導不夠，對市場(chǎng)的跟進(jìn)也不夠，對市場(chǎng)的變化也不能做到及時(shí)反應，因此往往落到被動(dòng)的局面。

　　6、 銷(xiāo)售人員專(zhuān)業(yè)技能有限

　�。�1） 該有不少銷(xiāo)售主管不具有足夠的營(yíng)銷(xiāo)知識，對很多市場(chǎng)上的不能做出合理的判斷，也無(wú)法有效地引導經(jīng)銷(xiāo)商，相反還要受經(jīng)銷(xiāo)商的指導。

　�。�2） 部分銷(xiāo)售主管在銷(xiāo)售技巧方面比較缺乏，與經(jīng)銷(xiāo)商溝通往往不得要領(lǐng)，而且銷(xiāo)售工作沒(méi)有條理，效率低下。

　　7、 銷(xiāo)售后勤支持不足

　�。�1） 沒(méi)有完善的物流配送管理，也沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人員來(lái)處理繁雜的儲運事務(wù)，而是需要營(yíng)銷(xiāo)人員自身?yè)�負起貨物配送的責任，因此其精力無(wú)法擊中于銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的開(kāi)展，往往要守在工廠(chǎng)“搶貨”，這樣就降低了其工作的效率。

　�。�2） 促銷(xiāo)物品很欠缺，沒(méi)有制做宣傳海報和橫幅等促銷(xiāo)物品，使經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法在市場(chǎng)進(jìn)行宣傳，造成該品牌在市場(chǎng)上的品牌力明顯不足。

　　8、 銷(xiāo)售手段單調

　�。�1） 該企業(yè)的銷(xiāo)售手段基本停留在降價(jià)和返利上，而且對每次返利促銷(xiāo)的目的不是很明確，是擴大消費群體呢還是提升消費量，是營(yíng)造聲勢呢還是阻擊競爭品牌，是鞏固客戶(hù)關(guān)系呢還是刺激進(jìn)貨量，等等，都沒(méi)有明確的策略，僅僅是依靠“這些方式都是經(jīng)常用的，應該會(huì )有效的”的經(jīng)驗想法。

　�。�2） 除了自身沒(méi)有采取豐富的銷(xiāo)售手段外，對于如何引導經(jīng)銷(xiāo)商去開(kāi)展促銷(xiāo)也沒(méi)有做足，主要體現在對返利的運用不規范，往往經(jīng)銷(xiāo)商為了拿到返利而降低批發(fā)價(jià)，從而破壞了正常的價(jià)格體系，當返利取消時(shí)又反過(guò)來(lái)向廠(chǎng)家施加降價(jià)壓力。這些問(wèn)題都說(shuō)明該企業(yè)缺乏成熟的推廣模式，無(wú)法對經(jīng)銷(xiāo)商的行為進(jìn)行指導和監控。



六、 該企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理的誤區
　　1、 沒(méi)有解決好短期利益和長(cháng)遠的協(xié)調關(guān)系

　�。�1） 整體的營(yíng)銷(xiāo)行為傾向于在短期內獲得最大的利益，也就是注重資金投入的短期回報率，對資金的長(cháng)期使用方向沒(méi)有明確的認識。

　�。�2） 在銷(xiāo)售形勢好的時(shí)候顧不上進(jìn)行系統地調整，銷(xiāo)售形勢差的時(shí)候又缺乏資金，形成惡性循環(huán)。

　　2、 對費用和投資沒(méi)有正確的認知

　�。�1） 過(guò)于考慮了費用因素，而忽視了市場(chǎng)競爭形勢的變化。對于關(guān)系企業(yè)持續發(fā)展的項目如分銷(xiāo)建設，應以投資的意識來(lái)衡量資金的支出，而不應一味考慮費用率的問(wèn)題。

　�。�2） 該企業(yè)對于資金支出的項目沒(méi)有戰略性的考慮，時(shí)時(shí)刻刻都在考慮不能超支，而競爭對手卻集中資源于市場(chǎng)重點(diǎn)，對其造成了極大的壓力。這樣做的結果是一旦喪失了良好的市場(chǎng)機會(huì )，就不再是增加投資可以挽回的事情了。

　　3、 決策和管理過(guò)于依賴(lài)經(jīng)驗

　�。�1） 沒(méi)有建立的決策機制和管理機制，主要是憑經(jīng)驗行事，這樣難免有較大的局限性，關(guān)鍵是營(yíng)造一種良好的環(huán)境，使決策和管理都能按照一定的規范來(lái)運作，從而提高工作效率。

　�。�2） 決策和管理上的經(jīng)驗性過(guò)強，一是不能保證策略的準確性，二是限制了員工積極性的發(fā)揮，影響了企業(yè)的活力。


七、 該企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理問(wèn)題的根源
　　1、 營(yíng)銷(xiāo)管理體制存在缺陷

　�。�1） 決策體制：過(guò)于依靠經(jīng)驗的體制使企業(yè)無(wú)法形成一套成熟的經(jīng)營(yíng)運作機制，加大了企業(yè)決策的成本，使某些成功的經(jīng)驗不能得到推廣，從而降低了企業(yè)的經(jīng)驗曲線(xiàn)，增加了企業(yè)決策的風(fēng)險。

　�。�2） 溝通體制：順暢的溝通管道沒(méi)有建立起來(lái)，使策略的準確性和執行到位程度大打折扣，從而也就降低了市場(chǎng)推廣的有效性。

　�。�3） 激勵體制：沒(méi)有從薪酬待遇和職業(yè)規劃兩方面為員工創(chuàng )造一個(gè)前景目標，從而隔裂了個(gè)人行為與公司行為，沒(méi)有形成一種統一的行為規范和企業(yè)文化，也就加大了企業(yè)的內耗程度，降低了各項工作的效率。

　�。�4） 組織體制：整個(gè)組織職能的過(guò)于簡(jiǎn)單，使基本的工作流程無(wú)法建立，員工的工作效率得不到監控，整體專(zhuān)業(yè)化程度很低；而且企業(yè)管理重心太高，脫離市場(chǎng)一線(xiàn)，市場(chǎng)反應速度較慢。

　　2、 營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)化程度較低

　�。�1） 部門(mén)專(zhuān)業(yè)化程度低：沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)職能部門(mén)對整體營(yíng)銷(xiāo)工作進(jìn)行系統規劃，使得營(yíng)銷(xiāo)行為隨意性很強，降低了工作效率。

　�。�2） 人員專(zhuān)業(yè)化程度低：營(yíng)銷(xiāo)人員普遍營(yíng)銷(xiāo)素質(zhì)不高，因此對營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)的執行經(jīng)常不能到位，在實(shí)際工作中缺乏基本的銷(xiāo)售技巧和舉一反三的能力，大大削減了營(yíng)銷(xiāo)政策的效果。

　�。�3） 推廣專(zhuān)業(yè)化程度低：營(yíng)銷(xiāo)推廣中缺乏系統的和，基本是靠經(jīng)驗做事，沒(méi)有形成系統的推廣手段，對很多基本的推廣要求把握不到位，降低了推廣的效果。



八、 該營(yíng)銷(xiāo)管理的重點(diǎn)
　　1、 營(yíng)銷(xiāo)管理體制的改革

　�。�1） 銷(xiāo)售上出現的只是表象，營(yíng)銷(xiāo)管理體制的改革才是企業(yè)走出困境的根本，關(guān)鍵是要創(chuàng )造一個(gè)良好的內部環(huán)境。

　�。�2） 營(yíng)銷(xiāo)管理體制改革的重點(diǎn)是：決策體制、組織體制、激勵體制，這些體制的建立將有助于企業(yè)整體營(yíng)銷(xiāo)工作專(zhuān)業(yè)化程度的提高。

　 2、 銷(xiāo)售平臺營(yíng)銷(xiāo)系統的導入：

　�。�1） 銷(xiāo)售平臺系統是一套由至匯營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)有限公司開(kāi)發(fā)出的實(shí)效的營(yíng)銷(xiāo)管理系統，其核心思想是通過(guò)系統的管理，使企業(yè)的銷(xiāo)售工作能在一個(gè)良好的平臺上運行，達到一種整合的效應。

　�。�2） 銷(xiāo)售平臺系統涵蓋了分銷(xiāo)構建、深度分銷(xiāo)運作、互動(dòng)銷(xiāo)售推廣、銷(xiāo)售組織建立、銷(xiāo)售人員管理和銷(xiāo)售后勤管理等六個(gè)方面的，全面構建了企業(yè)規范化的銷(xiāo)售管理體系。

　�。�3） 銷(xiāo)售平臺系統的構建，將依據企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略規劃，在企業(yè)現有資源條件下，設計出最恰當的營(yíng)銷(xiāo)管理體系，它不是以上六個(gè)方面的簡(jiǎn)單組合，而是在同一策略目標下對不同系統的有效整合；同時(shí)在六個(gè)方面之間存在著(zhù)業(yè)務(wù)內容的流程，是通過(guò)流程來(lái)提升整個(gè)銷(xiāo)售工作的專(zhuān)業(yè)化水準。

　　3、 銷(xiāo)售人員的規范化管理

　�。�1） 無(wú)論營(yíng)銷(xiāo)體制如何改革，銷(xiāo)售人員營(yíng)銷(xiāo)素質(zhì)的提高都應該是一項核心工作，沒(méi)有人員的具體執行，再好的策略也只是空中樓閣。

　�。�2） 對銷(xiāo)售人員采取規范化的管理是一個(gè)關(guān)鍵因素，在他們還不具備專(zhuān)業(yè)化的水準之時(shí)，要通過(guò)規范來(lái)引導他們養成良好的思維方式和工作習慣，然后再逐步激發(fā)他們的創(chuàng )造性。


九、 該企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理的重建策略
　　1、 以分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )平臺建設為核心

　�。�1） 對其單一的分銷(xiāo)結構進(jìn)行調整，打破單純依靠批發(fā)市場(chǎng)的局面，逐步加強對零售終端的掌控。

　�。�2） 對其分散的分銷(xiāo)體系進(jìn)行整合，使經(jīng)銷(xiāo)商都能按照企業(yè)的要求進(jìn)行策略調整，同時(shí)調整不符合要求的經(jīng)銷(xiāo)商，從而真正建立起牢固的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。

　　2、 以深度分銷(xiāo)管理系統為重點(diǎn)

　�。�1） 對重建后的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )平臺進(jìn)行深度的系統管理，協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )提高整體的經(jīng)營(yíng)能力，建立良好的渠道聯(lián)盟。

　�。�2） 通過(guò)系統管理使分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )成為企業(yè)的核心競爭力，從而推動(dòng)企業(yè)向市場(chǎng)的深度和廣度進(jìn)軍，提高品牌的滲透能力。

　　3、 以互動(dòng)銷(xiāo)售推廣為關(guān)鍵

　�。�1） 改變原有簡(jiǎn)單的經(jīng)驗推廣手段，開(kāi)展多樣化的促銷(xiāo)活動(dòng)，在整體的策略目標下充分調動(dòng)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的積極性。

　�。�2） 以推廣作為手段，全力協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商建立起穩固的下級分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )體系，強化戰略結盟意識，而不是單純以短期刺激銷(xiāo)量為目的。

　�。�3） 分析、總結各地市場(chǎng)成功的推廣經(jīng)驗，并進(jìn)行有效整合，形成企業(yè)自身系統的推廣手段，并在各市場(chǎng)之間進(jìn)行共享和復制。

　　4、 以銷(xiāo)售組織平臺為根本

　�。�1） 調整原有簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售組織，組建總部專(zhuān)業(yè)的職能部門(mén)以及各區域辦事機構，一方面提高總部對策略的規劃能力，另一方面則是降低企業(yè)的銷(xiāo)售管理重心，提高對市場(chǎng)變化的反應速度。

　�。�2） 以區域辦事機構作為企業(yè)掌控市場(chǎng)的平臺，同時(shí)給予營(yíng)銷(xiāo)人員一個(gè)充分發(fā)揮能力的環(huán)境，以此來(lái)達到整體營(yíng)銷(xiāo)水平的提升。

　　5、 以銷(xiāo)售人員管理為基礎

　�。�1） 制訂規范化的銷(xiāo)售人員管理制度，提高銷(xiāo)售人員工作的專(zhuān)業(yè)化水平，從而提高公司政策執行的準確性和有效性。

　�。�2） 建立富有挑戰性的激勵制度，將銷(xiāo)售人員的個(gè)人與公司的發(fā)展結合起來(lái)，給予他們物質(zhì)上的回報空間和職業(yè)發(fā)展的成長(cháng)空間。

　　6、 以銷(xiāo)售后勤管理為后臺支持

　�。�1） 建立專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售計劃管理、信息管理、物流管理和事務(wù)管理制度，為銷(xiāo)售人員消除后顧之憂(yōu)，并提供一個(gè)龐大的支持后臺，使銷(xiāo)售人員的精力能夠集中于市場(chǎng)一線(xiàn)。

　�。�2） 在銷(xiāo)售后勤管理平臺實(shí)施流程管理和互動(dòng)管理，使其能充分配合市場(chǎng)一線(xiàn)的發(fā)展，同時(shí)降低溝通的內耗程度，提高整體的市場(chǎng)反應速度。



十、 該企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理系統變革的實(shí)施及成效
　　1、 通過(guò)對該企業(yè)的運作狀況、存在、產(chǎn)生根源、解決思路和調整重點(diǎn)等要素進(jìn)行了充分了解和系統，上海至匯營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)有限公司的顧問(wèn)向該企業(yè)提交了5套營(yíng)銷(xiāo)管理變革的咨詢(xún)報告，涵蓋分銷(xiāo)體系重整、深度分銷(xiāo)管理、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理、區域市場(chǎng)重建、營(yíng)銷(xiāo)策略規劃等五大方面，從整體的角度來(lái)重新構建完善的營(yíng)銷(xiāo)管理體系；同時(shí)還指導該企業(yè)選擇了兩個(gè)試點(diǎn)市場(chǎng)，對全新的營(yíng)銷(xiāo)管理系統進(jìn)行實(shí)踐和樣板塑造。

　　2、 管理變革的實(shí)施過(guò)程：

　�。�1） 上海至匯營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)有限公司的顧問(wèn)與該企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理和銷(xiāo)售經(jīng)理共同組成了一個(gè)項目小組，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內部運作和外部環(huán)境進(jìn)行細致的了解，通過(guò)與大量經(jīng)銷(xiāo)商的訪(fǎng)談和對市場(chǎng)的深入考察，項目小組確立了將分銷(xiāo)體系重整作為企業(yè)核心競爭力建設的突破口，并以此為中心對組織和人員進(jìn)行優(yōu)化和整合。

　�。�2） 在營(yíng)銷(xiāo)策略方面重新確立了市場(chǎng)定位，將市場(chǎng)重點(diǎn)放在了二類(lèi)地級城市，一方面要強化現有的批發(fā)市場(chǎng)體系，另一方面則要迅速開(kāi)發(fā)零售市場(chǎng)體系，尤其是發(fā)展迅猛的超市；在這一級市場(chǎng)，既可以獲得現有利益，同時(shí)又可以較少的費用進(jìn)入超市零售，從而逐漸提高對市場(chǎng)的掌控，真正建立起分銷(xiāo)體系的核心競爭力。

　�。�3） 在營(yíng)銷(xiāo)組織體系上作了兩個(gè)方面的調整：一是針對其市場(chǎng)運作的薄弱環(huán)節，在總部增加了1名市場(chǎng)推廣人員和1名銷(xiāo)售后勤事務(wù)人員，分別負責宣傳、促銷(xiāo)和計劃、配送等職責，提高了營(yíng)銷(xiāo)總部對銷(xiāo)售一線(xiàn)的支持能力；二是針對銷(xiāo)售人員過(guò)少的情況，在三個(gè)重點(diǎn)區域的銷(xiāo)售主管下面增設了3名常駐銷(xiāo)售業(yè)務(wù)代表，同時(shí)細分了市場(chǎng)管理區域，強化對市場(chǎng)的精耕細作。這兩個(gè)調整的原則是人員費用增加不大、銷(xiāo)售隊伍精簡(jiǎn)，不會(huì )給該企業(yè)帶來(lái)管理上的難度。

　�。�4） 在分銷(xiāo)管理方面，根據企業(yè)的實(shí)際情況，項目小組將重點(diǎn)放在了批發(fā)商的系統管理上，要求經(jīng)銷(xiāo)商必須掌握占自己業(yè)務(wù)量60%以上的重點(diǎn)批發(fā)商，建立客戶(hù)檔案，掌握每個(gè)重點(diǎn)批發(fā)客戶(hù)的月銷(xiāo)量、各產(chǎn)品銷(xiāo)量、暢銷(xiāo)品種、產(chǎn)品流向以及市場(chǎng)變化等情況；同時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商還要向批發(fā)商提供送貨、經(jīng)營(yíng)指導、促銷(xiāo)推廣和信息交流等服務(wù)，而銷(xiāo)售人員也要系統地拜訪(fǎng)批發(fā)商，從而與客戶(hù)建立起真正的聯(lián)盟關(guān)系，提高其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的忠誠度。

　�。�5） 在人員管理方面，首先對所有的銷(xiāo)售主管進(jìn)行了集中培訓，明確了營(yíng)銷(xiāo)體系調整的重點(diǎn)，同時(shí)指出了他們過(guò)去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：規范工作和流程。然后建立、整合了2套管理體系：目標體系和績(jì)效體系，提煉、優(yōu)化了3個(gè)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程：客戶(hù)開(kāi)發(fā)流程、客戶(hù)拜訪(fǎng)流程、信息傳遞流程，從而使整個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程的效率得到了保證。

　�。�6） 在銷(xiāo)售推廣方面，重點(diǎn)做了5點(diǎn)調整：一是規定了經(jīng)銷(xiāo)商對促銷(xiāo)費用的使用要求，要求必須用于下級批發(fā)客戶(hù)的網(wǎng)絡(luò )建設；二是控制了對促銷(xiāo)費用比例的分配，將大部分費用下放給了批發(fā)商；三是開(kāi)展了靈活的促銷(xiāo)形式，促銷(xiāo)期間每個(gè)月的促銷(xiāo)費用比例和形式都不一樣，調動(dòng)了經(jīng)銷(xiāo)商充分利用政策的積極性；四是要求銷(xiāo)售人員及時(shí)對批發(fā)渠道和零售渠道做了疏通，避免貨物的阻塞；五是規定了2個(gè)硬性標準：客戶(hù)覆蓋率和銷(xiāo)售量，兼顧了網(wǎng)絡(luò )長(cháng)期建設和短期銷(xiāo)售增長(cháng)的要求。

　　3、 變革實(shí)施后的成效：

　�。�1） 直接成效：在2個(gè)試點(diǎn)市場(chǎng)3個(gè)月的試點(diǎn)期間，平均銷(xiāo)售額增長(cháng)達175%，其中較低的增長(cháng)了130%，較高的增長(cháng)了220%，完全出乎該高層領(lǐng)導的意外。

　�。�2） 間接成效：經(jīng)過(guò)3個(gè)月的工作，在3個(gè)重點(diǎn)區域建立起了750個(gè)重點(diǎn)批發(fā)商客戶(hù)聯(lián)盟，批發(fā)市場(chǎng)覆蓋率從以前的不足20%提高到了60%，零售市場(chǎng)覆蓋率從5%提高到了近20%，銷(xiāo)售人員有效開(kāi)發(fā)客戶(hù)及維護客戶(hù)的流程運作順利，銷(xiāo)售推廣的模式也趨向成熟，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)總部的市場(chǎng)和銷(xiāo)售事務(wù)人員有效地承擔了大量的后勤工作，銷(xiāo)售人員不再需要瞻前顧后的折騰，銷(xiāo)售工作的專(zhuān)業(yè)程度日漸提高。而經(jīng)過(guò)這些環(huán)節的強化和整合，該企業(yè)的整體營(yíng)銷(xiāo)體系已逐步順暢，營(yíng)銷(xiāo)運作水平大幅度提高。

　　后序

　　該企業(yè)通過(guò)我們的咨詢(xún)和協(xié)助執行，在短短3個(gè)月的時(shí)間里就獲得了顯著(zhù)的改善，這說(shuō)明企業(yè)通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)管理來(lái)提升整體業(yè)績(jì)的潛力非常巨大；但是，企業(yè)還有很多有待解決，我們只是通過(guò)對最急需解決問(wèn)題的切入，以點(diǎn)帶面地構建起營(yíng)銷(xiāo)管理體系的模型，使企業(yè)可以建立其自身改造的能力。

　　廣大的中小企業(yè)要通過(guò)管理重組來(lái)贏(yíng)得的道路還很漫長(cháng)，最關(guān)鍵的就是要樹(shù)立持續性盈利增長(cháng)的觀(guān)念，從整體營(yíng)銷(xiāo)管理的角度來(lái)看待企業(yè)發(fā)展過(guò)程中遭遇的瓶頸，要從根本上發(fā)現造成問(wèn)題的根源，并以系統的管理進(jìn)行重組，從而最終突破瓶頸，邁向更高的發(fā)展臺階。

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