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談昆南公司的營(yíng)銷(xiāo)管理重組(一)
摘要：目前，我國經(jīng)濟正處于產(chǎn)業(yè)結構大調整和企業(yè)大改組時(shí)期�！按笃髽I(yè)戰略”、“企業(yè)并購”、“重組”成了這一時(shí)期時(shí)髦的話(huà)題。企業(yè)重組不只是指企業(yè)的公司化改制或股份有限公司的設立，也包括企業(yè)內部的主要資源和業(yè)務(wù)的重新組合，及企業(yè)外部的收購、兼并、集團化等。但是，在實(shí)施中并不是一“組”就靈、一“組”就活，重組失敗的案例并不少見(jiàn)，其中主要原因就是只重視重組的形式，忽視了重組的內涵；過(guò)多地從產(chǎn)權制度上研究重組，忽視了文化層面的問(wèn)題；注重資產(chǎn)負債表上的實(shí)物“資產(chǎn)”重組，忽視了管理、人員、文化等非實(shí)物資產(chǎn)的重組，而管理、人員、文化等資源既是中國企業(yè)的薄弱點(diǎn)，更是“信息時(shí)代”、“知識時(shí)代”企業(yè)重要的戰略資源。因此，如果只注重實(shí)物性資產(chǎn)的重組而忽視非實(shí)物性資產(chǎn)的重組和磨合，企業(yè)重組就難以取得1＋1＞2 的效果。
關(guān)鍵字：營(yíng)銷(xiāo)管理 企業(yè)戰略 管理
前言 3
第一章 昆南通信有限公司的背景描述 3
1.1 公司簡(jiǎn)介 3
1.2 昆南營(yíng)銷(xiāo)管理系統的結構描述 3
1.3 職責權限及銷(xiāo)售情況 3
1.3.1 職責權限 3
1.3.2 營(yíng)銷(xiāo)人員數量 3
1.3.3營(yíng)銷(xiāo)管理制度 3
1.4營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)職能 3
第二章 營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的運作模式 3
2.1營(yíng)銷(xiāo)操作系統的運作模式 3
2.2 營(yíng)銷(xiāo)應用系統的運作模式 3
第三章 昆南公司重組前面臨的問(wèn)題和困惑 3
第四章 營(yíng)銷(xiāo)管理系統的診斷 3
4.1營(yíng)銷(xiāo)管理操作系統的欠缺 3
4.2 營(yíng)銷(xiāo)管理應用系統的欠缺 3
4.3營(yíng)銷(xiāo)管理體制存在缺陷 3
4.4 營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)化程度較低 3
第五章 昆南公司營(yíng)銷(xiāo)管理的重點(diǎn) 3
5.1營(yíng)銷(xiāo)管理體制的改革 3
5.2 重建營(yíng)銷(xiāo)管理模式 3
5.3 整合營(yíng)銷(xiāo)操作系統和營(yíng)銷(xiāo)應用系統 3
5.4 銷(xiāo)售人員的規范化管理 3
第六章 昆南公司營(yíng)銷(xiāo)管理系統的重組策略 3
第七章 昆南營(yíng)銷(xiāo)管理系統變革的實(shí)施 3
第八章 變革實(shí)施后的成效 3
第九章 啟示 3
結 論 3
致謝 3
參考文獻 3
前言
我于2006年3月1日至4月20日在河北昆南通信有限公司實(shí)習，該大型集團的業(yè)務(wù)主要涉及到高新類(lèi)產(chǎn)品的進(jìn)銷(xiāo)存及部分產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作。本人在實(shí)習中負責產(chǎn)品銷(xiāo)售工作，通過(guò)一個(gè)月的實(shí)習，我對公司的營(yíng)銷(xiāo)部銷(xiāo)售管理制度有了更深的認識，并且經(jīng)歷了公司在營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)管理系統重組。由于缺乏成熟的營(yíng)銷(xiāo)管理模式，在競爭形勢的壓力下，許多企業(yè)只好將希望寄托于戰術(shù)性的營(yíng)銷(xiāo)策劃，通過(guò)這種“短、平、快”的操作手段在短期內提高產(chǎn)品銷(xiāo)量。在企業(yè)發(fā)展的初級階段，這種方式是有效的，但現實(shí)中的問(wèn)題是，企業(yè)往往認為以前獲得成功的方式同樣也適用于現在或將來(lái)。這樣的后果就是企業(yè)一如既往地追求戰術(shù)性的營(yíng)銷(xiāo)策劃手段，以此來(lái)獲得企業(yè)的超速發(fā)展。結果不言而喻，采取這種經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)沒(méi)有一家能夠得到持續性地發(fā)展。
通過(guò)大量的實(shí)踐和研究，昆南通信有限公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)認為，戰術(shù)性的營(yíng)銷(xiāo)策劃只是營(yíng)銷(xiāo)管理的應用系統，它發(fā)揮作用的前提是企業(yè)必須擁有完善的營(yíng)銷(xiāo)管理操作系統，只有建立成熟的營(yíng)銷(xiāo)管理模式，企業(yè)才能夠擁有持續發(fā)展的基礎和動(dòng)力，也才能產(chǎn)生更加有效的戰術(shù)性營(yíng)銷(xiāo)策劃。因此，這就需要企業(yè)對目前管理進(jìn)行重組。所謂管理重組，是指重新在已確定的環(huán)境下，當企業(yè)資源結構發(fā)生變化，目標與責任也發(fā)生變化的條件下，能夠提高企業(yè)部分競爭力，能夠長(cháng)遠發(fā)展的管理模式和方法。無(wú)論是通過(guò)收購、兼并、聯(lián)合、托管還是其他方式實(shí)現的企業(yè)重組，都是把不同的企業(yè)整合在一起，完成資源的重新配置。因此，面對新的管理格局和企業(yè)規模，就必然要進(jìn)行管理觀(guān)念、管理組織、管理制度、管理文化、管理方式的調整和創(chuàng )新。國有經(jīng)濟不景氣的原因主要有三：一是國有經(jīng)濟戰線(xiàn)過(guò)長(cháng)、布局過(guò)散；二是政企不分、產(chǎn)權模糊；三是國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制僵化、管理滑坡。前兩個(gè)問(wèn)題是外在的、制度性的，可通過(guò)實(shí)施戰略性重組和建立現代企業(yè)制度加以解決；最后一個(gè)問(wèn)題是企業(yè)自身管理的問(wèn)題，只有通過(guò)企業(yè)轉換機制、強化管理加以解決。因此，對搞好國有經(jīng)濟來(lái)說(shuō)，深化改革與加強管理兩者的目標是一致的。企業(yè)重組是生產(chǎn)力要素的重新組合，管理雖不是生產(chǎn)力的具體要素，但它是生產(chǎn)力各要素優(yōu)化組合、發(fā)揮效益并創(chuàng )造出新的生產(chǎn)力的前提和保證。
昆南通信有限公司的背景描述
1.1 公司簡(jiǎn)介
1.企業(yè)性質(zhì)：有限責任公司，從國有體制轉制而來(lái)。
2. 主營(yíng)業(yè)務(wù)：通信設備、高新技術(shù)產(chǎn)品。
3. 年銷(xiāo)售額：8000萬(wàn)元
1.2 昆南營(yíng)銷(xiāo)管理系統的結構描述
企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)組織形式有以下幾種：
（1）以銷(xiāo)售為中心的組織形式
（2）以營(yíng)銷(xiāo)為中心的組織形式
�。�3）以產(chǎn)品為中心的組織形式
而昆南公司營(yíng)銷(xiāo)部所采取的組織形式是第三種模式：其職位的設置為：總經(jīng)理、銷(xiāo)售部經(jīng)理、區域銷(xiāo)售主管 、市場(chǎng)部經(jīng)理。
1.3 職責權限及銷(xiāo)售情況
1.3.1 職責權限
區域銷(xiāo)售主管直接向營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理匯報工作，銷(xiāo)售部經(jīng)理對區域銷(xiāo)售主管的工作以協(xié)調為主。
1.3.2 營(yíng)銷(xiāo)人員數量
（1） 市場(chǎng)人員：1人
（2） 銷(xiāo)售主管：20人左右，分為三種情況：1人管轄一省，數人管轄一省，1人管轄數省。
1.3.3營(yíng)銷(xiāo)管理制度
�。�1） 激勵制度：銷(xiāo)售員競聘制，由參加競聘的銷(xiāo)售人員對目標市場(chǎng)、銷(xiāo)售額目標、費用目標等提出自己的做法和充分的理由，獲得通過(guò)后則可以上崗。競聘每年開(kāi)展一次。
�。�2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。
1.4營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)職能
（1）市場(chǎng)部：執行公司下達的營(yíng)銷(xiāo)計劃；具體的市場(chǎng)推廣和廣告傳播活動(dòng)；對市場(chǎng)情況進(jìn)行調查；對空白市場(chǎng)進(jìn)行開(kāi)發(fā)。其中廣告職能主要承擔公司整體宣傳和區域市場(chǎng)局部宣傳，審批辦事處廣告宣傳要求并直接執行或授權執行。調研職能主要承擔對區域市場(chǎng)推廣成效的調查，一方面了解市場(chǎng)發(fā)展狀況，另一方面對辦事處工作做出評估，并向總部提供相關(guān)報告。 （2）銷(xiāo)售部：完成公司規定的銷(xiāo)售目標；開(kāi)發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商并進(jìn)行管理；貨物運輸；貨款回收；管理銷(xiāo)售人員，處理銷(xiāo)售問(wèn)題，解決銷(xiāo)售糾紛等。
第二章 營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的運作模式
2.1營(yíng)銷(xiāo)操作系統的運作模式
昆南的營(yíng)銷(xiāo)操作系統由市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部構成。
1市場(chǎng)部的運作模式：
（1）以市場(chǎng)推廣活動(dòng)為核心工作內容，主要是廣告和促銷(xiāo)。
（2）承擔了新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的職能，即在空白市場(chǎng)幫辦事處開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，然后再交給辦事處管理。
（3）為決策層提供營(yíng)銷(xiāo)策略規劃的依據和初步方案，主要是廣告和促銷(xiāo)活動(dòng)的計劃，并承擔營(yíng)銷(xiāo)計劃的具體執行工作。
2銷(xiāo)售部門(mén)的運作模式：
（1）采取銷(xiāo)售責任承包的模式，銷(xiāo)售人員在一定費用的支持下負責完成公司規定的銷(xiāo)售目標，并由此獲得基本工資和提成。提成分為兩個(gè)層次：一為基本目標，二為優(yōu)秀目標，實(shí)行不同的提成標準。
（2）承擔區域市場(chǎng)的部分常規推廣活動(dòng)，主要是針對經(jīng)銷(xiāo)商的炒作。
（3）銷(xiāo)售人員的實(shí)際工作重點(diǎn)是管理現有經(jīng)銷(xiāo)商，而不是開(kāi)發(fā)新客戶(hù)。
（4）銷(xiāo)售人員只對整體銷(xiāo)售額負責，而不對某項產(chǎn)品的銷(xiāo)售額負責。
（5）公司以銷(xiāo)量作為銷(xiāo)售人員的惟一考核標準。
2.2 營(yíng)銷(xiāo)應用系統的運作模式
（1）市場(chǎng)調研：由企劃部負責，依靠企劃部人員自身的力量對一城市場(chǎng)進(jìn)行考察，調研時(shí)間根據公司總部的要求確定，偏重于定性考察。
（2）廣告傳播：由企劃部負責，主要是進(jìn)行媒體廣告的投放計劃。
（3）促銷(xiāo)活動(dòng)：企劃部負責整體的促銷(xiāo)活動(dòng)，辦事處負責區域性的常規促銷(xiāo)活動(dòng)。
（4）客戶(hù)開(kāi)發(fā)：由辦事處和企劃部負責，但實(shí)際上是企劃部在運作。
（5）渠道管理：由辦事處負責對經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行管理。
（6）人員管理：由銷(xiāo)售公司負責銷(xiāo)售隊伍的管理。
（7）物流管理：由銷(xiāo)售公司下屬儲運部負責產(chǎn)品倉儲和配送
第三章 昆南公司重組前面臨的問(wèn)題和困惑
1 經(jīng)銷(xiāo)商對本產(chǎn)品的關(guān)注不夠，如何有效開(kāi)發(fā)及管理客戶(hù)？經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品較多，只重視名牌產(chǎn)品和差價(jià)大的產(chǎn)品，中檔品牌受冷落，對本產(chǎn)品的重視程度受到影響，且不愿下功夫推廣新產(chǎn)品。
2銷(xiāo)售人員不注重開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，如何調動(dòng)銷(xiāo)售隊伍的積極性？銷(xiāo)售人員只愿意通過(guò)現有客戶(hù)來(lái)完成銷(xiāo)售目標，缺乏開(kāi)發(fā)新客戶(hù)的熱情，只好由企劃部協(xié)助開(kāi)發(fā)。
3銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)增長(cháng)幅度不大，如何實(shí)施有效的績(jì)效考核？市場(chǎng)區域的開(kāi)發(fā)缺乏廣度和深度，銷(xiāo)售人員積極性不高。
4如何提高營(yíng)銷(xiāo)推廣活動(dòng)的效果？銷(xiāo)售人員在推廣方面缺乏專(zhuān)業(yè)性，而企劃人員無(wú)法應付大量的市場(chǎng)需求。
5 銷(xiāo)售人員對新產(chǎn)品推廣的積極性不高，如何提高新產(chǎn)品推廣的成功率？銷(xiāo)售人員只關(guān)心能帶來(lái)最大銷(xiāo)量的產(chǎn)品，并將資源傾向于銷(xiāo)量大的老產(chǎn)品。
第四章 營(yíng)銷(xiāo)管理系統的診斷
以上現象都說(shuō)明了昆南公司營(yíng)銷(xiāo)管理進(jìn)入了誤區
1 沒(méi)有解決好短期利益和長(cháng)遠發(fā)展的協(xié)調關(guān)系
（1） 整體的營(yíng)銷(xiāo)行為傾向于在短期內獲得最大的利益，也就是注重資金投入的短期回報率，對資金的長(cháng)期使用方向沒(méi)有明確的認識。
（2） 在銷(xiāo)售形勢好的時(shí)候顧不上進(jìn)行系統地調整，銷(xiāo)售形勢差的時(shí)候又缺乏資金，形成惡性循環(huán)。
2 對費用和投資沒(méi)有正確的認知
�。�1） 過(guò)于考慮了費用因素，而忽視了市場(chǎng)競爭形勢的變化。對于關(guān)系企業(yè)持續發(fā)展的項目如分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )建設，應以投資的意識來(lái)衡量資金的支出，而不應一味考慮費用率的問(wèn)題。
�。�2） 該企業(yè)對于資金支出的項目沒(méi)有戰略性的考慮，時(shí)時(shí)刻刻都在考慮不能超支，而競爭對手卻集中資源于市場(chǎng)重點(diǎn)，對其造成了極大的壓力。這樣做的結果是一旦喪失了良好的市場(chǎng)機會(huì )，就不再是增加投資可以挽回的事情了。
3 決策和管理過(guò)于依賴(lài)經(jīng)驗
�。�1） 沒(méi)有建立科學(xué)的決策機制和管理機制，主要是憑經(jīng)驗行事，這樣難免有較大的局限性，關(guān)鍵是營(yíng)造一種良好的環(huán)境，使決策和管理都能按照一定的規范來(lái)運作，從而提高工作效率。
�。�2） 決策和管理上的經(jīng)驗性過(guò)強，一是不能保證策略的準確性，二是限制了員工積極性的發(fā)揮，影響了企業(yè)的活力。
分析以上原因，可以概括為：銷(xiāo)售人員缺乏對經(jīng)銷(xiāo)商的系統管理，手段落后；缺乏完善的銷(xiāo)售績(jì)效考核體系，銷(xiāo)售人員壓力不夠；企劃部和銷(xiāo)售部的職能分工不清，辦事處客戶(hù)開(kāi)發(fā)依賴(lài)企劃部；企劃部對銷(xiāo)售一線(xiàn)的專(zhuān)業(yè)支持不夠；缺乏合理的營(yíng)銷(xiāo)政策，市場(chǎng)行為基于短線(xiàn)思維。之所以存在這些原因，根源在于企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理系統的缺陷。
4.1營(yíng)銷(xiāo)管理操作系統的欠缺
（1）表面上看昆南公司營(yíng)銷(xiāo)組織架構兼顧了市場(chǎng)和銷(xiāo)售兩種專(zhuān)業(yè)職能，但實(shí)際上這兩種專(zhuān)業(yè)職能內容的劃分不合理并且模糊不清。網(wǎng)絡(luò )的深化完善和市場(chǎng)維護應該是銷(xiāo)售辦事處的核心職責，但企劃部卻承擔了直接開(kāi)發(fā)客戶(hù)的工作，其本意是協(xié)助銷(xiāo)售部門(mén)，實(shí)際上卻造成辦事處產(chǎn)生依賴(lài)性，而企劃部本身由于人民有限也不可能將工作做到位，同時(shí)由于占用了過(guò)多的人力和時(shí)間，企劃部無(wú)法提升市場(chǎng)推廣方面的專(zhuān)業(yè)水準，無(wú)法有效推動(dòng)銷(xiāo)售進(jìn)一步提升。
（2）企劃部作為一個(gè)策略規劃和執行部門(mén)，主要應為決策層提供專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略和營(yíng)銷(xiāo)計劃，并指導和協(xié)助銷(xiāo)售部門(mén)執行公司政策。但實(shí)際工作中，執行政策卻成了企劃部的主要職能，造成公司高層決策時(shí)缺乏專(zhuān)業(yè)部門(mén)支持，仍然是憑經(jīng)驗決策，無(wú)法從根本上提升公司的整體營(yíng)銷(xiāo)運作能力。
（3）企劃部在自身建設上也不完善。一個(gè)完整的策略規劃包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品線(xiàn)規劃、價(jià)格體系、渠道建設、促銷(xiāo)整合、營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程控制、費用預算及控制等環(huán)節，而該公司企劃部只做了促銷(xiāo)和部分渠道方面的工作，職能沒(méi)有充分發(fā)揮。
4.2 營(yíng)銷(xiāo)管理應用系統的欠缺
（1）缺乏成熟的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )建設模式。表現在辦事處的力量很薄弱。這種結構必須依靠經(jīng)銷(xiāo)商的力量才能運行，而完全依靠經(jīng)銷(xiāo)商的模式在當前已發(fā)生根本變化的市場(chǎng)環(huán)境下，是沒(méi)有生命力的。
（2）缺乏系統的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )管理模式。辦事處不知道如何對渠道進(jìn)行管理，仍是采取落后的傳統模式。銷(xiāo)售人員只重視同經(jīng)銷(xiāo)商搞好個(gè)人關(guān)系，以拉回款為核心，缺乏完善網(wǎng)絡(luò )和引導經(jīng)銷(xiāo)商的意識，渠道管理非常粗放。在這種缺乏公司系統支持的個(gè)人行為中，市場(chǎng)只會(huì )逐漸萎縮。
（3）缺乏系統的市場(chǎng)推廣模式。銷(xiāo)售人員對如何提高經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)能力、如何推動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)展市場(chǎng)推廣束手無(wú)策，而公司也不能提供這方面的模式，一切憑經(jīng)驗行事。
（4）缺乏有效的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理模式。營(yíng)銷(xiāo)政策、績(jì)效考核體系不完善，以銷(xiāo)量為考核目標、以提成為銷(xiāo)售獎勵，勢必使銷(xiāo)售人員短線(xiàn)思維，在行為上不重視對市場(chǎng)進(jìn)行系統的推廣，同時(shí)公司也無(wú)法有效掌控銷(xiāo)售人員行為、掌握市場(chǎng)真正信息，無(wú)法提升銷(xiāo)售人員的工作效率和業(yè)績(jì)。這反映出公司高層的思路是短期的，只考慮了銷(xiāo)量的完成，而沒(méi)有考慮能否獲得持續性的增長(cháng)。
（5）企劃部和銷(xiāo)售部的職能分工不清
本來(lái)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )的深化和完善以及客戶(hù)的開(kāi)發(fā)，這些工作都應該是辦事處的核心工作內容，但卻由企劃部承擔了客戶(hù)的開(kāi)發(fā)工作，這勢必使辦事處產(chǎn)生依賴(lài)心理，企劃部也不能將這份工作做好。
4.3營(yíng)銷(xiāo)管理體制存在缺陷
（1） 決策體制：過(guò)于依靠經(jīng)驗的體制使企業(yè)無(wú)法形成一套成熟的經(jīng)營(yíng)運作機制，加大了企業(yè)決策的成本，使某些成功的經(jīng)驗不能得到推廣，從而降低了企業(yè)的經(jīng)驗曲線(xiàn)，增加了企業(yè)決策的風(fēng)險。
（2） 溝通體制：順暢的溝通管道沒(méi)有建立起來(lái)，使策略的準確性和執行到位程度大打折扣，從而也就降低了市場(chǎng)推廣的有效性。
（3） 激勵體制：沒(méi)有從薪酬待遇和職業(yè)規劃兩方面為員工創(chuàng )造一個(gè)前景目標，從而隔裂了個(gè)人行為與公司行為，沒(méi)有形成一種統一的行為規范和企業(yè)文化，也就加大了企業(yè)的內耗程度，降低了各項工作的效率。
（4） 組織體制：整個(gè)組織職能的內容過(guò)于簡(jiǎn)單，使基本的工作流程無(wú)法建立，員工的工作效率得不到監控，整體專(zhuān)業(yè)化程度很低；而且企業(yè)管理重心太高，脫離市場(chǎng)一線(xiàn)，市場(chǎng)反應速度較慢。
4.4 營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)化程度較低
（1） 部門(mén)專(zhuān)業(yè)化程度低：沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)職能部門(mén)對整體營(yíng)銷(xiāo)工作進(jìn)行系統規劃，使得營(yíng)銷(xiāo)行為隨意性很強，降低了工作效率。
（2） 人員專(zhuān)業(yè)化程度低：營(yíng)銷(xiāo)人員普遍營(yíng)銷(xiāo)素質(zhì)不高，因此對營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)的執行經(jīng)常不能到位，在實(shí)際工作中缺乏基本的銷(xiāo)售技巧和舉一反三的能力，大大削減了營(yíng)銷(xiāo)政策的效果。
（3） 推廣專(zhuān)業(yè)化程度低：營(yíng)銷(xiāo)推廣中缺乏系統的分析和總結，基本是靠經(jīng)驗做事，沒(méi)有形成系統的推廣手段，對很多基本的推廣要求把握不到位，降低了推廣的效果。
第五章 昆南公司營(yíng)銷(xiāo)管理的重點(diǎn)
5.1營(yíng)銷(xiāo)管理體制的改革
（1） 銷(xiāo)售上出現的問(wèn)題只是表象，營(yíng)銷(xiāo)管理體制的改革才是企業(yè)走出困境的根本，關(guān)鍵是要創(chuàng )造一個(gè)良好的內部環(huán)境。
（2） 營(yíng)銷(xiāo)管理體制改革的重點(diǎn)是：決策體制、組織體制、激勵體制，這些體制的建立將有助于企業(yè)整體營(yíng)銷(xiāo)工作專(zhuān)業(yè)化程度的提高。
5.2 重建營(yíng)銷(xiāo)管理模式
（1）調整企劃部和銷(xiāo)售公司的職能范圍：將新客戶(hù)開(kāi)發(fā)的職能重新劃分給銷(xiāo)售公司，使辦事處真正承擔起市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和管理的核心職能。
（2）明確企劃部和銷(xiāo)售公司的職責：建立企劃部和銷(xiāo)售公司的工作運行模式，嚴格規定各自的工作職責，對工作內容的專(zhuān)業(yè)化和規范化作出要求。
（3）改變責任承包的銷(xiāo)售模式：建立完善的目標管理、費用管理和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理體系，引導銷(xiāo)售人員的行為向建立穩固的市場(chǎng)基礎發(fā)展。
（4）建立綜合的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)考核制度：不單純以銷(xiāo)量為考核指標，增加分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )管理和市場(chǎng)維護的軟性指標，重點(diǎn)在于市場(chǎng)體系的鞏固。
（5）豐富企劃部的工作職責：不僅著(zhù)重于戰術(shù)型的廣告和促銷(xiāo)活動(dòng)，更要強化企劃部在策略規劃方面的專(zhuān)業(yè)職能，使企劃部承擔起市場(chǎng)研究、產(chǎn)品研發(fā)、價(jià)格管理、品牌管理、費用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專(zhuān)業(yè)的決策依據，不讓企劃部成為一種形式。
（6）增強企劃部的專(zhuān)業(yè)人員：提高企劃部的專(zhuān)業(yè)運作能力，尤其是市場(chǎng)研究、品牌管理、廣告促銷(xiāo)管理、戰略管理等關(guān)鍵專(zhuān)業(yè)人員，從而為銷(xiāo)售一線(xiàn)和決策層提供足夠的專(zhuān)業(yè)支持。
（7）增加專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品管理人員：對每類(lèi)產(chǎn)品和新產(chǎn)品給予足夠的關(guān)注，確保產(chǎn)品的毛利水平，維護產(chǎn)品的良性發(fā)展，并提高新產(chǎn)品上市的成功率，建立起完整的產(chǎn)品推廣體系。
5.3 整合營(yíng)銷(xiāo)操作系統和營(yíng)銷(xiāo)應用系統
（1）明確各系統自身的專(zhuān)業(yè)職責：企劃部要承擔整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)策略規劃和營(yíng)銷(xiāo)推廣計劃實(shí)施的職責，而銷(xiāo)售公司要承擔產(chǎn)品銷(xiāo)售、網(wǎng)絡(luò )建設、客戶(hù)管理、資金回籠、銷(xiāo)售隊伍管理等職責，使整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)系統的工作能形成一個(gè)整體。
（2）構建各系統內部和系統之間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程：內部業(yè)務(wù)流程包括計劃流程、報告流程、信息流程、執行流程等，而系統之間的流程包括產(chǎn)銷(xiāo)流程、供銷(xiāo)流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、配送流程等，要通過(guò)建立這些流程來(lái)保障營(yíng)銷(xiāo)體系的高效運作。
（3）對各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化、對接并確立溝通制度：在保證同樣效率的前提下，盡量縮短業(yè)務(wù)流程，并且在營(yíng)銷(xiāo)大環(huán)境中處理不同業(yè)務(wù)流程間的關(guān)系，確定相互之間的影響關(guān)系和責權認定，通過(guò)良好的溝通來(lái)保證整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)系統運作效率的最優(yōu)化。
（4）在業(yè)務(wù)流程各環(huán)節之間建立嚴格的責任制度：包括責任確認書(shū)、時(shí)間保證、責任人、仲裁處理和責任處罰等，避免無(wú)謂的組織內耗。
5.4 銷(xiāo)售人員的規范化管理
（1） 無(wú)論營(yíng)銷(xiāo)體制如何改革，銷(xiāo)售人員營(yíng)銷(xiāo)素質(zhì)的提高都應該是一項核心工作，沒(méi)有人員的具體執行，再好的策略也只是空中樓閣。
（2） 對銷(xiāo)售人員采取規范化的管理是一個(gè)關(guān)鍵因素，在他們還不具備專(zhuān)業(yè)化的水準之時(shí)，要通過(guò)規范來(lái)引導他們養成良好的思維方式和工作習慣，然后再逐步激發(fā)他們的創(chuàng )造性。
第六章 昆南公司營(yíng)銷(xiāo)管理系統的重組策略
1 以分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )平臺建設為核心
�。�1） 對其目前單一的分銷(xiāo)結構進(jìn)行調整，打破單純依靠批發(fā)市場(chǎng)的局面，逐步加強對零售終端的掌控。
�。�2） 對其分散的分銷(xiāo)體系進(jìn)行整合，使經(jīng)銷(xiāo)商都能按照企業(yè)的要求進(jìn)行策略調整，同時(shí)調整不符合要求的經(jīng)銷(xiāo)商，從而真正建立起牢固的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。
2 以深度分銷(xiāo)管理系統為重點(diǎn)
�。�1） 對重建后的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )平臺進(jìn)行深度的系統管理，協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )提高整體的經(jīng)營(yíng)能力，建立良好的渠道聯(lián)盟。
�。�2） 通過(guò)系統管理使分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )成為企業(yè)的核心競爭力，從而推動(dòng)企業(yè)向市場(chǎng)的深度和廣度進(jìn)軍，提高品牌的滲透能力。
3 以互動(dòng)銷(xiāo)售推廣為關(guān)鍵
�。�1） 改變原有簡(jiǎn)單的經(jīng)驗推廣手段，開(kāi)展多樣化的促銷(xiāo)活動(dòng)，在整體的策略目標下充分調動(dòng)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的積極性。
�。�2） 以推廣作為手段，全力協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商建立起穩固的下級分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )體系，強化戰略結盟意識，而不是單純以短期刺激銷(xiāo)量為目的。
�。�3） 分析、總結各地市場(chǎng)成功的推廣經(jīng)驗，并進(jìn)行有效整合，形成企業(yè)自身系統的推廣手段，并在各市場(chǎng)之間進(jìn)行共享和復制。
4 以銷(xiāo)售組織平臺為根本
�。�1） 調整原有簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售組織，組建總部專(zhuān)業(yè)的職能部門(mén)以及各區域辦事機構，一方面提高總部對策略的規劃能力，另一方面則是降低企業(yè)的銷(xiāo)售管理重心，提高對市場(chǎng)變化的反應速度。
�。�2） 以區域辦事機構作為企業(yè)掌控市場(chǎng)的平臺，同時(shí)給予營(yíng)銷(xiāo)人員一個(gè)充分發(fā)揮能力的環(huán)境，以此來(lái)達到整體營(yíng)銷(xiāo)水平的提升。
5 以銷(xiāo)售人員管理為基礎
�。�1） 制訂規范化的銷(xiāo)售人員管理制度，提高銷(xiāo)售人員工作的專(zhuān)業(yè)化水平，從而提高公司政策執行的準確性和有效性。
�。�2） 建立富有挑戰性的激勵制度，將銷(xiāo)售人員的個(gè)人發(fā)展與公司的發(fā)展結合起來(lái)，給予他們物質(zhì)上的回報空間和職業(yè)發(fā)展的成長(cháng)空間。
6 以銷(xiāo)售后勤管理為后臺支持
�。�1） 建立專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售計劃管理、信息管理、物流管理和事務(wù)管理制度，為銷(xiāo)售人員消除后顧之憂(yōu)，并提供一個(gè)龐大的支持后臺，使銷(xiāo)售人員的精力能夠集中于市場(chǎng)一線(xiàn)。
（2） 在銷(xiāo)售后勤管理平臺實(shí)施流程管理和互動(dòng)管理，使其能充分配合市場(chǎng)一線(xiàn)的發(fā)展，同時(shí)降低溝通的內耗程度，提高企業(yè)整體的市場(chǎng)反應速度。
7 建立新型的營(yíng)銷(xiāo)管理模式
（1）調整企劃部和銷(xiāo)售公司的職能范圍：將新客戶(hù)開(kāi)發(fā)的職能重新劃分給銷(xiāo)售公司，使辦事處真正承擔起市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和管理的核心職能。
（2）明確企劃部和銷(xiāo)售公司的職責：建立企劃部和銷(xiāo)售公司的工作運行模式，嚴格規定各自的工作職責，對工作內容的專(zhuān)業(yè)化和規范化作出要求。
（3）改變責任承包的銷(xiāo)售模式：建立完善的目標管理、費用管理和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理體系，引導銷(xiāo)售人員的行為向建立穩固的市場(chǎng)基礎發(fā)展。
（4）建立綜合的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)考核制度：不單純以銷(xiāo)量為考核指標，增加分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )管理和市場(chǎng)維護的軟性指標，重點(diǎn)在于市場(chǎng)體系的鞏固。
（5）豐富企劃部的工作職責：不僅著(zhù)重于戰術(shù)型的廣告和促銷(xiāo)活動(dòng)，更要強化企劃部在策略規劃方面的專(zhuān)業(yè)職能，使企劃部承擔起市場(chǎng)研究、產(chǎn)品研發(fā)、價(jià)格管理、品牌管理、費用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專(zhuān)業(yè)的決策依據，不讓企劃部成為一種形式。
（6）增強企劃部的專(zhuān)業(yè)人員：提高企劃部的專(zhuān)業(yè)運作能力，尤其是市場(chǎng)研究、品牌管理、廣告促銷(xiāo)管理、戰略管理等關(guān)鍵專(zhuān)業(yè)人員，從而為銷(xiāo)售一線(xiàn)和決策層提供足夠的專(zhuān)業(yè)支持。
（7）增加專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品管理人員：對每類(lèi)產(chǎn)品和新產(chǎn)品給予足夠的關(guān)注，確保產(chǎn)品的毛利水平，維護產(chǎn)品的良性發(fā)展，并提高新產(chǎn)品上市的成功率，建立起完整的產(chǎn)品推廣體系。
8 營(yíng)銷(xiāo)應用系統的重組
（1）建立綜合的銷(xiāo)售績(jì)效考核制度：包括銷(xiāo)售軟硬指標評估、銷(xiāo)售心態(tài)評估、競爭形勢對比評估等內容，全面評價(jià)銷(xiāo)售人員的績(jì)效和發(fā)展潛力。
（2）建立完善的分銷(xiāo)管理制度：重點(diǎn)強化銷(xiāo)售人員對經(jīng)銷(xiāo)商的系統管理，包括區域管理、目標管理、網(wǎng)絡(luò )管理、終端管理、價(jià)格管理、費用管理和內部管理等內容，提升經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)水準。
（3）建立專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理制度：改變對銷(xiāo)售人員的工作要求，提高銷(xiāo)售人員開(kāi)展工作的規范性和專(zhuān)業(yè)性，強化市場(chǎng)拓展的系統性，建立牢固的市場(chǎng)基礎，建立顧問(wèn)型、市場(chǎng)型的銷(xiāo)售隊伍。
（4）建立品類(lèi)管理模式：細化對產(chǎn)品的管理，提高每類(lèi)產(chǎn)品的盈利水平，維護每個(gè)品類(lèi)和品牌的良性發(fā)展，并提升產(chǎn)品的綜合競爭力。
第七章 昆南營(yíng)銷(xiāo)管理系統變革的實(shí)施
1 通過(guò)對公司的運作狀況、存在問(wèn)題、產(chǎn)生根源、解決思路和調整重點(diǎn)等要素進(jìn)行了充分了解和系統分析，昆南公司營(yíng)銷(xiāo)部向該公司提交了5套營(yíng)銷(xiāo)管理變革的咨詢(xún)報告，涵蓋分銷(xiāo)體系重整、深度分銷(xiāo)管理、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理、區域市場(chǎng)重建、營(yíng)銷(xiāo)策略規劃等五大方面，從整體的角度來(lái)重新構建完善的營(yíng)銷(xiāo)管理體系；同時(shí)還指導公司選擇了兩個(gè)試點(diǎn)市場(chǎng)，對全新的營(yíng)銷(xiāo)管理系統進(jìn)行實(shí)踐和樣板塑造。
2 管理變革的實(shí)施過(guò)程：
�。�1） 昆南公司總經(jīng)理與公司的市場(chǎng)部門(mén)總經(jīng)理和銷(xiāo)售經(jīng)理共同組成了一個(gè)項目小組，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內部運作和外部環(huán)境進(jìn)行細致的了解，通過(guò)與大量經(jīng)銷(xiāo)商的訪(fǎng)談和對市場(chǎng)的深入考察，項目小組確立了將分銷(xiāo)體系重整作為企業(yè)核心競爭力建設的突破口，并以此為中心對組織和人員進(jìn)行優(yōu)化和整合。
�。�2） 在營(yíng)銷(xiāo)策略方面重新確立了市場(chǎng)定位，將市場(chǎng)重點(diǎn)放在了二類(lèi)地級城市，一方面要強化現有的批發(fā)市場(chǎng)體系，另一方面則要迅速開(kāi)發(fā)零售市場(chǎng)體系，尤其是發(fā)展迅猛的超市；在這一級市場(chǎng)，既可以獲得現有利益，同時(shí)又可以較少的費用進(jìn)入超市零售網(wǎng)絡(luò )，從而逐漸提高對市場(chǎng)的掌控，真正建立起分銷(xiāo)體系的核心競爭力。
�。�3） 在營(yíng)銷(xiāo)組織體系上作了兩個(gè)方面的調整：一是針對其市場(chǎng)運作的薄弱環(huán)節，在總部增加了1名市場(chǎng)推廣人員和1名銷(xiāo)售后勤事務(wù)人員，分別負責宣傳、促銷(xiāo)和計劃、配送等職責，提高了營(yíng)銷(xiāo)總部對銷(xiāo)售一線(xiàn)的支持能力；二是針對銷(xiāo)售人員過(guò)少的情況，在三個(gè)重點(diǎn)區域的銷(xiāo)售主管下面增設了3名常駐銷(xiāo)售業(yè)務(wù)代表，同時(shí)細分了市場(chǎng)管理區域，強化對市場(chǎng)的精耕細作。這兩個(gè)調整的原則是人員費用增加不大、銷(xiāo)售隊伍精簡(jiǎn)，不會(huì )給該企業(yè)帶來(lái)管理上的難度。
�。�4） 在分銷(xiāo)管理方面，根據企業(yè)的實(shí)際情況，項目小組將重點(diǎn)放在了批發(fā)商的系統管理上，要求經(jīng)銷(xiāo)商必須掌握占自己業(yè)務(wù)量60%以上的重點(diǎn)批發(fā)商，建立客戶(hù)檔案，掌握每個(gè)重點(diǎn)批發(fā)客戶(hù)的月銷(xiāo)量、各產(chǎn)品銷(xiāo)量、暢銷(xiāo)品種、產(chǎn)品流向以及市場(chǎng)變化等情況；同時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商還要向批發(fā)商提供送貨、經(jīng)營(yíng)指導、促銷(xiāo)推廣和信息交流等服務(wù)，而銷(xiāo)售人員也要系統地拜訪(fǎng)批發(fā)商，從而與客戶(hù)建立起真正的聯(lián)盟關(guān)系，提高其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的忠誠度。
�。�5） 在人員管理方面，首先對所有的銷(xiāo)售主管進(jìn)行了集中培訓，明確了目前營(yíng)銷(xiāo)體系調整的重點(diǎn)，同時(shí)指出了他們過(guò)去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：規范工作內容和流程。然后建立、整合了2套管理體系：目標體系和績(jì)效體系，提煉、優(yōu)化了3個(gè)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程：客戶(hù)開(kāi)發(fā)流程、客戶(hù)拜訪(fǎng)流程、信息傳遞流程，從而使整個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程的效率得到了保證。
（6） 在銷(xiāo)售推廣方面，重點(diǎn)做了5點(diǎn)調整：一是規定了經(jīng)銷(xiāo)商對促銷(xiāo)費用的使用要求，要求必須用于下級批發(fā)客戶(hù)的網(wǎng)絡(luò )建設；二是控制了對促銷(xiāo)費用比例的分配，將大部分費用下放給了批發(fā)商；三是開(kāi)展了靈活的促銷(xiāo)形式，促銷(xiāo)期間每個(gè)月的促銷(xiāo)費用比例和形式都不一樣，調動(dòng)了經(jīng)銷(xiāo)商充分利用政策的積極性；四是要求銷(xiāo)售人員及時(shí)對批發(fā)渠道和零售渠道做了疏通，避免貨物的阻塞；五是規定了2個(gè)硬性標準：客戶(hù)覆蓋率和銷(xiāo)售量，兼顧了網(wǎng)絡(luò )長(cháng)期建設和短期銷(xiāo)售增長(cháng)的要求。
第八章 變革實(shí)施后的成效
1 直接成效：在2個(gè)試點(diǎn)市場(chǎng)3個(gè)月的試點(diǎn)期間，平均銷(xiāo)售額增長(cháng)達175%，其中較低的增長(cháng)了130%，較高的增長(cháng)了220%，完全出乎公司高層領(lǐng)導的意外。
2 間接成效：經(jīng)過(guò)3個(gè)月的工作，在3個(gè)重點(diǎn)區域建立起了750個(gè)重點(diǎn)批發(fā)商客戶(hù)聯(lián)盟，批發(fā)市場(chǎng)覆蓋率從以前的不足20%提高到了60%，零售市場(chǎng)覆蓋率從5%提高到了近20%，銷(xiāo)售人員有效開(kāi)發(fā)客戶(hù)及維護客戶(hù)的流程運作順利，銷(xiāo)售推廣的模式也趨向成熟，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)總部的市場(chǎng)和銷(xiāo)售事務(wù)人員有效地承擔了大量的后勤工作，銷(xiāo)售人員不再需要瞻前顧后的折騰，銷(xiāo)售工作的專(zhuān)業(yè)程度日漸提高。而經(jīng)過(guò)這些環(huán)節的強化和整合，該企業(yè)的整體營(yíng)銷(xiāo)體系已逐步順暢，營(yíng)銷(xiāo)運作水平大幅度提高。
第九章 啟示
結合上述案例的診斷分析，我們可以得到以下啟示：
1 落后的組織形式是阻礙企業(yè)持續發(fā)展的瓶頸
當企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，影響企業(yè)持續發(fā)展的最根本因素是企業(yè)的組織形式，而許多企業(yè)往往忽略了這方面的建設。所以，企業(yè)的組織形式要因時(shí)調整，無(wú)論是市場(chǎng)部門(mén)還是銷(xiāo)售部門(mén)，其職能范圍和工作要求都要適應市場(chǎng)的需要。
2 完善的營(yíng)銷(xiāo)管理操作系統是企業(yè)各項工作高效運作的前提
營(yíng)銷(xiāo)管理操作系統也即營(yíng)銷(xiāo)系統的組織結構和運作模式，形成了企業(yè)內部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，而各項職能部門(mén)高效運作的保障就在于這個(gè)環(huán)境是否良好，有沒(méi)有創(chuàng )造一種完善的經(jīng)營(yíng)制度、高效的業(yè)務(wù)流程和順暢的溝通體制。
3 營(yíng)銷(xiāo)管理操作系統與應用系統是互相促進(jìn)和互相制約的
營(yíng)銷(xiāo)管理的操作系統是應用系統得以發(fā)揮作用的基礎，而具體的業(yè)務(wù)管理制度等應用系統則是操作系統的實(shí)際應用，操作系統的建立是為了應用系統的良好運作，應用系統的運作效果則反映了操作系統是否完善。
4 無(wú)論企業(yè)大小，都必須對營(yíng)銷(xiāo)管理操作系統和應用系統進(jìn)行整合
不少企業(yè)認為良好的管理是大企業(yè)的專(zhuān)利，小企業(yè)或企業(yè)發(fā)展初期可以不考慮管理是否完善。其實(shí)，管理的完善并不意味著(zhù)管理規模的龐大。管理是為了保證企業(yè)良好運行，而無(wú)論企業(yè)大小，在不同發(fā)展階段都應有相應的管理模式，只有充分整合了營(yíng)銷(xiāo)操作系統和應用系統的管理體系，才可以更好地推動(dòng)企業(yè)持續發(fā)展。
結 論
本文首先通過(guò)對營(yíng)銷(xiāo)重組的概念進(jìn)行闡述，分析了營(yíng)銷(xiāo)重組對于現代企業(yè)來(lái)講的重要性。并對實(shí)習單位：昆南通信有限公司的基本情況做了介紹，分析了行業(yè)背景和該公司的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的基本情況，結合實(shí)習單位的具體情況及存在的問(wèn)題，做了進(jìn)一步的分析和總結。并運用所學(xué)工商管理專(zhuān)業(yè)的相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識，分析和說(shuō)明了實(shí)習單位營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在信息管理、組織管理和業(yè)務(wù)管理上存在的問(wèn)題及業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)類(lèi)型，并針對所提出的問(wèn)題，對比了傳統組織管理和現代信息化組織管理的異同，為該公司提出了一套運用于營(yíng)銷(xiāo)管理，信息資源利用，組織管理和提高業(yè)務(wù)水平的可執行的合理化建議。為公司提出了一套行之有效的，實(shí)用性強的，科學(xué)的信息化方法，為全面提高企業(yè)的業(yè)務(wù)水平和效益提供了有力的工具。并以此充分體現信息化和信息管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中的重要地位和作用，使企業(yè)向著(zhù)現代化，信息化的健康道路發(fā)展。
當然，由于時(shí)間和能力的關(guān)系，在對昆南公司營(yíng)銷(xiāo)部現狀的認識和研究過(guò)程中，還存在許多不足的地方，對營(yíng)銷(xiāo)管理建設中存在的其它一些問(wèn)題還有待進(jìn)一步探討，對營(yíng)銷(xiāo)管理系統所提出的一些建議還有很多不完善的地方。希望有機會(huì )能在今后的學(xué)習工作中繼續探討相關(guān)的問(wèn)題并得到更有效的解決。
致謝
在這次編程的過(guò)程中我翻閱了大量的書(shū)籍，在公司、學(xué)校和網(wǎng)上也找了不少資料，使我的編程水平提高了一大步�？傊�，這次畢業(yè)設計使我的軟件設計水平有了巨大的提高，質(zhì)的飛躍。
在完成論文設計的過(guò)程中，指導老師XX老師給了我悉心的指導，在我的課題研究和論文完成過(guò)程中，給予了我許多理論和實(shí)踐上的指導。在此，我對恩師的培育之恩表示最衷心的感謝和最崇高的敬意！
在即將結束的四年大學(xué)生活之際，我還要感謝XXXXXXX學(xué)院的老師，特別是我的班主任XXX老師以及前任班主任XX老師。他們不僅在生活和工作中給我最多的關(guān)懷和幫助，教給我做人的道理，更給予我以精神上莫大的支持和鼓勵。使我可以更努力地學(xué)習和工作，報答他們對我的關(guān)心與愛(ài)護。
也有不少朋友在論題分析、查找資料等方面給了我熱心的幫助；學(xué)校在我完成論文的過(guò)程中提供了有力的條件，對此，我表示衷心的感謝！
在畢業(yè)設計階段，我很榮幸到河北昆南通信有限公司做畢業(yè)實(shí)習在公司里，許多同事給予了我大量的幫助，在共同的學(xué)習、工作和生活中，大家互相幫助，結下了深厚的友誼，感謝他們給予我的關(guān)心和幫助。特別感謝在公司里指導我做實(shí)習項目的XXXX老師。
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