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鐵路項目總價(jià)承包合同模式中工程項目成本控制
1、鐵路項目要求必須加強成本管理的外部因素
1.1實(shí)施模式要求項目必須加強成本管理
1.1.1近幾年開(kāi)工的鐵路項目大部分為施工總價(jià)承包合同模式，但總價(jià)承包合同僅適用于施工圖設計招標，且要求建設周期短、地質(zhì)條件變化不大的項目。鐵路項目建設規模大、周期長(cháng)，鐵路項目采用總價(jià)承包模式多為初步設計圖招標或所謂的招標用施工圖招標，作為鐵路建設主管部門(mén)目前控制投資的一種辦法，施工單位合同風(fēng)險很大。
1.1.2 設計地質(zhì)勘探深度不夠、設計質(zhì)量粗糙。鐵道部為控制投資強行推行限額設計制度，發(fā)生大量人為調整地質(zhì)資料和隧道圍巖級別故意壓低概算等現象。同時(shí)，在施工圖設計階段，不斷提高設計標準、驗收標準，形成大量的量差或投入，成本預測和控制難度很大。
1.2 政策調整和價(jià)格上漲，項目成本壓力不斷增加
1. 2.1近一時(shí)期以來(lái)，國內鐵路行業(yè)安全形勢十分嚴峻，國家及鐵道部對安全管理工作出臺了一系列重罰舉措，項目不得不采取超常規措施加大安全投入，工程管理難度和成本不斷增加。
1. 2.2鐵道部推行“架子隊”管理模式的用工制度對農民工的待遇及保障作了嚴格規定，增加了項目工費的投入，加大了工程成本。
1.2.3 材料價(jià)格受?chē)H國內市場(chǎng)大環(huán)境及通貨膨脹的影響，振蕩頻繁，料價(jià)格不斷上升且漲幅巨大，項目成本不斷增加。
1. 2. 4 甲供、甲控材料價(jià)差批復周期漫長(cháng)并且調整不到位，加劇項目成本壓力。利用季度公布的價(jià)差系數對全國鐵路項目分省進(jìn)行甲供、甲控料價(jià)差調整，這種調差方式是計劃經(jīng)濟時(shí)代的產(chǎn)物， 已經(jīng)遠不能適應市場(chǎng)需要，給鐵路項目施工造成很大成本和資金壓力。
1.2.5 將本應由建設單位主體實(shí)施的征遷工作交由施工單位具體實(shí)施，《物權法》的頒布不但實(shí)施加大了拆遷工作的難度，更增加了項目管理成本投入。
2、成本控制是項目管理的重要環(huán)節。是工程項目管理的核心鐵路項目作為基建市場(chǎng)份額相當重要的一組成部分，雖然有諸多的潛在風(fēng)險和不確定因素，但放棄這一市場(chǎng)板塊作為大多數具有資質(zhì)的施工企業(yè)來(lái)講卻也是兩難之選。
鐵路項目固有的機制和外部大環(huán)境我們無(wú)法改變，但企業(yè)要生存發(fā)展，就必須不斷完善強化項目各項管理工作，不斷挖潛，降低成本，提高效益。項目管理到位才能確保企業(yè)持續的發(fā)展和生存，提升企業(yè)整體競爭力。
3、明確和規范各個(gè)實(shí)施階段成本管理重點(diǎn)
3.1投標階段成本管理
3.1.1成本管理工作在投標階段就應展開(kāi)。鐵路項目的很多問(wèn)題在投標和合同簽訂階段已經(jīng)定性，為使成本管理更具前瞻性，應將成本管理工作前移，項目在投標報價(jià)時(shí)就要增強標前調查，充分了解施工環(huán)境并開(kāi)展成本測算，使成本測評對準確評估投標報價(jià)和后期成本控制具有重要的指導意義。成本管理前期成本測算要由成本管理部門(mén)和投標經(jīng)營(yíng)部門(mén)共同實(shí)施，重點(diǎn)要對材料費用成本進(jìn)行預控和管理，鐵路項目的成本管理失控多為材料成本失控造成。雖然鐵路項目有材料調差政策，能在一定程度上彌補和降低材料風(fēng)險，但是調差的模式本身的缺陷造成的成本超支確是無(wú)法避免的。按季度調差、不按照實(shí)際材料使用地區公布指導價(jià)格、價(jià)差5%風(fēng)險自留、3.24%稅金施工單位自擔、運費不調、地材不調等，僅此幾項費用，施工單位實(shí)際承擔材料成本損失幾乎已達30%一40% 的比例：若是考慮地材后期大幅上漲，成本超支遠不只如此。標前成本測算一定要將各種因素綜合考慮，包括后期風(fēng)險因素，盡可能在投標報價(jià)前能將成本測算的準確程度達到85%一90% 以上，真正掌握項目的成本風(fēng)險，以便采取不同的策略和對策進(jìn)行針對性的成本管理。
3.1.2建立投標報價(jià)交底制度，使項目管理有的放矢。
項目中標后，投標人員要將投標報價(jià)的具體情況向項目有關(guān)管理人員和成本管理部門(mén)進(jìn)行交底，要將報價(jià)時(shí)埋下的“伏筆”、報價(jià)虧損的“隱患”、創(chuàng )效的“機會(huì )”，以及報價(jià)應考慮而未考慮的因素等事項交代清楚，為項目成本控制和項目的管理提供一個(gè)好的起點(diǎn)。
4、鐵路項目成本管理和控制實(shí)施方法
4.1做好施工方案優(yōu)化和完善，發(fā)揮施工方案在成本管理的重要作用確定一個(gè)科學(xué)合理的施工組織方案，是項目成本管理成敗的關(guān)鍵，要把施工方案的科學(xué)優(yōu)化作為控制項目成本管理的重點(diǎn)。施工方案、工期安排、機械設備配置、勞動(dòng)力組織、臨時(shí)工程的布置無(wú)一不對項目成本管理產(chǎn)生著(zhù)巨大的影響。要充分調動(dòng)和發(fā)揮技術(shù)人員在成本管理中的作用，使施工方案同成本管理工作密切聯(lián)系，實(shí)現項目成本管理的既定目標。
4.2清查核準工程數量，執行工程數量的逐級控制。
4.2.1工程數量是成本控制的重要依據，包含工程實(shí)體數量和工程材料數量的控制，通過(guò)對工程數量的逐級控制，將各級的成本限額與工程數量的控制相關(guān)聯(lián)，防止效益從計量過(guò)程中流失，造成成本失控。在成本管理中，量和價(jià)是成本管理的主要內容， 因為價(jià)格的高低有橫向的比較，往往比較敏感，相對好控制。而工程量則比較靈活，合同內的數量因預算編制深度不同，不便于以設計數量核對外包計價(jià)數量;特別是合同外的臨時(shí)工程，只能通過(guò)現場(chǎng)簽證單予以確認，事后無(wú)據可查，效益通常就是在對外計量的過(guò)程中不知不覺(jué)中流失。成本管理出問(wèn)題的項目，幾乎都存在亂簽點(diǎn)工、亂簽臺班的情況。鐵路工程多為初步設計為基礎進(jìn)行招標，因現場(chǎng)實(shí)際情況和當初勘測情況發(fā)生變化，將有可能導致部分實(shí)際工程數量小于圖紙數量， 對此部分工程數量計量，我們更應嚴格控制。
4.2.2 實(shí)行工程數量逐級控制重點(diǎn)是加強對工程數量的控制，依靠技術(shù)手段控制工程數量，在“量”上下功夫，靠點(diǎn)滴聚效益。在施工過(guò)程中，項目技術(shù)部門(mén)進(jìn)一步核實(shí)現場(chǎng)工程實(shí)物量，并逐工序建立工程數量控制臺帳，并加強對已完工程量的驗收核對，據實(shí)給予計量。通過(guò)工程數量逐級控制有效堵塞對外部勞務(wù)計量中漏洞，使項目成本管理能在核定的范圍內有效管控。
4. 2.3嚴格控制材料成本。成本管理和控制要在材料采購和材料消耗量上下功夫，按計劃采購，按定額消耗，推行限額供料。對超限額用料，要加收管理費，促使材料領(lǐng)用和消耗要精打細算，按需領(lǐng)料，物盡其用。
4.2.4 實(shí)行成本勞務(wù)限價(jià)制度。工程開(kāi)工前成本管理部門(mén)必須到工地現場(chǎng)，依據公司確定的施工組織設計，調查當地材料費，運輸及機械設備租賃的市場(chǎng)價(jià)格，按照成熟的市場(chǎng)工費價(jià)格，確定項目成本控制單價(jià)，以此作為項目部簽訂外部勞務(wù)合同、供料合同、設備租賃合同的最高限價(jià)。嚴格規定外包單價(jià)不得突破責任預算價(jià)格，如有特殊情況，須報成本管理部門(mén)審批，理由和原因不充分的堅決不予批準。對鐵路工程獨有的政策性調價(jià)，能在一定程度上部分彌補價(jià)格虧損或是還能形成收益的，則可按調差金額在扣除經(jīng)營(yíng)費用后余額，按一定比例獎勵成本控制良好的相關(guān)人員，以提高成本控制的積極性。
4.2.5統一成本預算編制范圍和口徑。鐵路工程標段規模巨大，僅靠一個(gè)公司難以完成，要多個(gè)參建公司共同實(shí)施才能滿(mǎn)足需要。同一鐵路項目，由于各個(gè)參建公司各有一套責任預算編制辦法，有采用工費單價(jià)，有采用綜合單價(jià)，各參建單位要求的預算成本編制深度不同，取費方式、費率也不盡相同，缺乏統一的規范，造成了一個(gè)項目完整的預算成本完全沒(méi)有可比性，無(wú)法掌握項目整體控制的松緊尺度，也造成了成本管理方面諸多漏洞。為很好的預算和控制鐵路工程項目成本，應在集團層面制定預算編制辦法，確定工費單價(jià)，測定費率，統一預算表樣，使成本預算編制工作標準統一，成本控制有據可依，橫向可比。
4.2.6 發(fā)揮層級管理優(yōu)勢，成本管理各盡其職。鐵路工程成本是各個(gè)管理層次，各個(gè)管理環(huán)節的集成，每一個(gè)方面管理模塊和每一個(gè)子系統都必須圍繞這個(gè)中心來(lái)開(kāi)展工作。經(jīng)營(yíng)部門(mén)承攬任務(wù)要預測成本，確保不攬虧損項目，施工部門(mén)要研究好施工方案，確保方案成本最優(yōu);安全質(zhì)量部門(mén)要不出安全質(zhì)量事故，不發(fā)生質(zhì)量成本;物質(zhì)部門(mén)要控制材料采購和使用，控制材料限額成本。每一個(gè)層級、每一個(gè)部門(mén)和個(gè)人都應在工作中自覺(jué)地貫徹成本管理理念，最大限度的做好成本管理工作。
4.2.7 將風(fēng)險管理納入成本管理，樹(shù)立風(fēng)險管理意識。
鐵路施工在投標和合同簽約時(shí)僅有初步施工圖設計，對復雜的地質(zhì)環(huán)境、大量的施工圖量差，較多的變更指示，結構形式、車(chē)站面積、設備參數的調整，我們在投標時(shí)沒(méi)有時(shí)間或是不能充分考慮的問(wèn)題，在開(kāi)始施工時(shí)都會(huì )逐步的暴露出來(lái)。在強調上述風(fēng)險管理的同時(shí)，我們更要重點(diǎn)考慮和應對鐵路的另一大難題“征地拆遷”。在所有的鐵路施工項目中，幾乎都涉及到征地拆遷問(wèn)題。這本來(lái)應該是業(yè)主提前完成的工作，但由于鐵路戰線(xiàn)長(cháng)、涉及主體多、工期較緊等因素，鐵路基本上都是邊征拆、邊施工，而且大部分都是施工單位在替建設單位完成這部分工作，這就更增加了鐵路施工單位的工作難度和施工成本的不確定性。為此，施工單位在鐵路項目投標和施工中要準確的識別、評估風(fēng)險、有效的防范和應對風(fēng)險，才能更好的和較為準確的控制項目的成本，達到成本管理和控制預期。
鐵路成本管理是“一把手工程”、“全員工程”，“全過(guò)程工程”，離開(kāi)了各級管理者的通力配合，離開(kāi)了集體的力量，成本管理和控制工作就無(wú)法很好的完成。在具體的工作中，我們把這個(gè)理念形成一個(gè)流程：這就是“圍繞效益抓成本，成本管理促項目管理，項目管理促企業(yè)管理，由此形成一個(gè)閉合式的管理循環(huán)。不斷吸收先進(jìn)的管理理念，總結優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，推廣成熟的管理模式，重視高效有為的管理團隊，通過(guò)企業(yè)管理水平的提高去完善項目管理，最終使項目和企業(yè)實(shí)現最好的效益。
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