淺析我國現代企業(yè)內部控制存在的問(wèn)題及對策
論文文章摘要：隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟體制改革的逐步深化和入世后企業(yè)競爭壓力加劇，我國企業(yè)公司治理和內部控制問(wèn)題日益凸顯，會(huì )司治理與內部控制己成為當前理論界和實(shí)務(wù)界研究的一個(gè)重要課題。本文時(shí)我國現代企業(yè)內部控制方面存在的問(wèn)題進(jìn)行了詳細的分析，認為應當從優(yōu)化股權結構、完善董事會(huì )功能及建立健全激勵與約束機制等方面來(lái)優(yōu)化我國企業(yè)的內部拉制制度。
企業(yè)內部控制及其治理結構是企業(yè)制度的核心，它用于解決股東、董事會(huì )、經(jīng)理及監事會(huì )之間的權、責、利劃分的制度安排。良好的企業(yè)內部控制及其治理結構是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和保護產(chǎn)權安全的基本工具。其中內部控制這一工具就像一把篩子，它的質(zhì)量代表篩子的密度，密度越高，差錯越少而內部控制這把篩子的質(zhì)量又受到各種因素的影響，其關(guān)鍵因素是中國公司內部治理中特有的“人治”現象�？梢�(jiàn)內部控制與公司內部治理是密不可分的。公司內部治理結構不健全，公司各層經(jīng)營(yíng)管理人員在制定和實(shí)施規則和政策等過(guò)程中必然存在漏洞，從而導致內部控制失靈。公司內部治理結構完善，內部控制的有效性就會(huì )得到加強。
一、現代企業(yè)內部控制的現狀
(一)股權結構不合理
大股東擁有絕對控制權，小股東的合法權益缺乏有效的保護機制，股東大會(huì )不能發(fā)揮應有的作用。國有股權“一股獨大”，將導致很多企業(yè)大股東侵害中小股東募集來(lái)的資金優(yōu)先用于大股東傾向的項目，結果項目的決策往往是行政色彩重于經(jīng)濟性和科學(xué)性，投資風(fēng)險加大。在國有股一股獨大的股權結構下，在公司治理上很難形成有效的權力制衡機制，大股東或控股股東憑借自己的股權優(yōu)勢控制股東大會(huì )，并挑選親信進(jìn)人董事會(huì )，進(jìn)而控制董事會(huì )和監事會(huì )。當董事會(huì )、監事會(huì )被控股股東或大股東操縱，董事會(huì )難以獨立，監事會(huì )有職無(wú)權，二者將形同虛設，監控作用難以發(fā)揮，嚴重影響相互牽制、相互制約的控制機制的有效運行。從而導致企業(yè)的信息基本被內部人控制和操縱，企業(yè)的其他利益相關(guān)者很難獲得企業(yè)真實(shí)的信息，再加上信息的透明度低，內部人可以擺脫法人治理結構的束縛來(lái)實(shí)現自己的利益。由于我國現代企業(yè)的特定股權結構，使得眾多企業(yè)不分配股利，高級管理人員的行為不是以全體股東的利益為準，而是以個(gè)別董事及大股東的意志為準，嚴重地損害了廣大中小股東和其他利害相關(guān)者的利益，在公司治理上體現不出權力制衡，更談不上企業(yè)決策的科學(xué)化。
(二)董事會(huì )功能缺失
我國現代企業(yè)的董事會(huì )中內部董事仍占絕大多數，董事從股東中選舉產(chǎn)生，而持股數又代表著(zhù)所持的選票數，因此，控股股東通過(guò)推舉代表其利益的董事參加董事會(huì )的方式掌控著(zhù)董事會(huì )。目前，我國大多數企業(yè)的董事、經(jīng)理還是由控股股東委派而來(lái)，其代表股東行使的權力過(guò)大，甚至出現了不少董事長(cháng)兼任總經(jīng)理的情況，總經(jīng)理取代了董事會(huì )的部分職權，將董事會(huì )架空，使得公司治理中的約束機制和激勵機制完全喪失效力，由此而引發(fā)了許多內部控制問(wèn)題。雖然己有許多現代企業(yè)聘請了獨立董事，但一些公司聘請名人擔任外部獨立董事只為制造轟動(dòng)效應，并非真想讓外部董事監督公司的行為，外部董事有名無(wú)實(shí)。其次，持國家股的股東選出的董事占董事會(huì )大多數，這些董事多為國家部門(mén)、國有企業(yè)委派，本身對資本市場(chǎng)中財務(wù)信息的重要性缺乏認識，加之代表法人股、社會(huì )公眾股的董事在票數上處于劣勢，對會(huì )計行為又少了制約能力，這就為公司的一些不正當會(huì )計行為的滋生提供了土壤。另外，由于董事長(cháng)與總經(jīng)理兩職合一，使得董事會(huì )完全放棄了對經(jīng)理階層的監督、控制職能，造成了公司治理結構喪失連貫性，甚至部分失效。
(三)激勵約束機制不健全，既缺乏充分的激勵，又缺乏有效的約束
如何對高層管理人員進(jìn)行控制和激勵，日益成為影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和長(cháng)期發(fā)展的重要因素。任何內部控制體系的建立與存亡均取決于高級管理層，只有高級管理層采取強硬的態(tài)度和立場(chǎng)，對違反經(jīng)營(yíng)政策和內部控制制度的任何偏差決不容忍，整個(gè)企業(yè)才能長(cháng)期發(fā)展。在我國現代企業(yè)中，對經(jīng)理人員的激勵上，表現出兩種傾向一種是繼續由國家掌握對國有企業(yè)經(jīng)理的工資總額和等級標準，這種薪酬制度不能恰當地估計和承認經(jīng)理人員的貢獻，引發(fā)了消極怠工、“59歲現象”，甚至導致優(yōu)秀的企業(yè)家流失;另一種則是在“年薪制”、“經(jīng)理人員持股制”等試驗中，在所有者虛位的情況下，出現了經(jīng)營(yíng)者自定高額薪酬、浪費性職位消費、腐朽等等，經(jīng)理人員實(shí)行自我激勵，把國有資產(chǎn)無(wú)償量化給個(gè)人等等損害股東利益的行為。在這種既缺乏合理、合法、充分的激勵，又缺乏嚴格、規范、有效的約束情況下，經(jīng)理人員的個(gè)利益導向難以與公司的長(cháng)遠發(fā)展目標取得一致，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為了追求自身效用的最大化，就會(huì )增加在職消費，還會(huì )挖空心思流失國有資產(chǎn)。
二、完善現代企業(yè)內部控制的建議
(一)優(yōu)化股權結構，防止“內部人控制”
我國現代企業(yè)大多數由國家或國有企業(yè)法人控股，股權過(guò)于集中，股權結構比較單一。以國有投資主體為代表的內部人控制現象嚴重。許多企業(yè)形成的“內部人”集所有權、決策權、執行權、監督權于一身的權力壟斷系統。公司治理結構的缺陷，使得內部人在缺乏制約機制的情況下，自覺(jué)或不自覺(jué)凌駕于內部控制之上。要改善我國現代企業(yè)的股權結構問(wèn)題要逐步引導企業(yè)中第一大股東降低持股比例，創(chuàng )造條件，減持企業(yè)的國有股，解決“一股獨大”的問(wèn)題。國有股比重下降，有助于真正建立股份公司中股東大會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )和經(jīng)理層之間相互制衡的機制，切實(shí)完善內部控制制度，削弱權力壟斷或行政命令對企業(yè)干預，減輕對市場(chǎng)誠信公平、自由公正秩序的損害。優(yōu)化現代企業(yè)的股權結構，有利于構造一個(gè)建立在財產(chǎn)所有權與法人所有權基礎上的所有者與經(jīng)營(yíng)者的委托代理關(guān)系，降低代理成本。通過(guò)國有股和法人股的流通，最終形成一個(gè)能發(fā)揮資源的有效配置的控股權市場(chǎng)，推行管理層收購，是避免內部人控制的強有力手段，能夠強化管理層對股東利一益的保護。
(二)完善董事會(huì )制度，確立董事會(huì )在內部.控制中的核心地位
我國現代企業(yè)雖然都按《公司法》的要求設立了董事會(huì )，但對相當一部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，董事會(huì )并未發(fā)揮應有的作用，有的甚至形同虛設。作為聯(lián)系所有者與經(jīng)營(yíng)者的紐帶，董事會(huì )必須保持相對獨立于公司控股股東及內部經(jīng)營(yíng)者，但我國企業(yè)董事會(huì )成員基本上是由內部董事組成，近年來(lái)，雖然現代企業(yè)都按照要求相繼引人獨立董事，但由于各種原因的影響，獨立董事發(fā)揮的作用并不理想，因此完善董事會(huì )制度應從以下幾個(gè)方面著(zhù)手:
1、完善董事會(huì )構建機制，將董事會(huì )建成真正獨立行使權利和承擔責任的機構�？偨Y近幾年公司控制結構變遷的特點(diǎn)，針對大股東一股獨大或企業(yè)最終控制人試圖通過(guò)一致行動(dòng)、差額投票權、多重塔式持股、交叉持股等手段控制公司而有可能出現侵犯中小股東權益、損失企業(yè)長(cháng)遠利益的現象，優(yōu)化董事提名機制、董事會(huì )形成機制以及董事責任追究與免責機制，使董事會(huì )真正成為公司治理鏈中的一個(gè)獨立履行權利，承擔責任的機構。
2、從人員配置上割斷董事與經(jīng)理層的臍帶，保證董事會(huì )成員的相對獨立性。董事會(huì )的作用在于選聘高管人員、考評并更換不稱(chēng)職的管理者，行使決策權并代表股東監督經(jīng)理層。如果董事與經(jīng)理人員高度重疊，董事會(huì )一與經(jīng)理層的分設完全是為了應付法律，而未體現公司治理法規所體現的制衡機制。人員重疊的結果必然是裁判員兼運動(dòng)員，經(jīng)理人員自己監督自己、自己評價(jià)自己、自己考核自己，董事會(huì )與經(jīng)理層的制衡就名存實(shí)亡。董事會(huì )成員獨立于經(jīng)理層才能為董事會(huì )成為內部控制框架的制定者、監督者和最高執行者，發(fā)揮董事會(huì )在內部控制中的核心作用提供權責利劃分的保證。
3、無(wú)論是內部控制還是公司治理都非常重視激勵與約束機制，二者在實(shí)施的方式手段上可以相互借鑒。具體來(lái)說(shuō):約束方一面，一是合理的授權控制，內部控制實(shí)質(zhì)上是對企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中員工行為的控制，要把崗位的責權利嚴格確定下來(lái)，使員工的丁作在制度的約束中進(jìn)行。二是要建立適時(shí)的監控系統，讓不稱(chēng)職的員工離開(kāi)其崗位。三是嚴格的責任追究和懲罰制度，這是企業(yè)內控制度貫徹執行的根本保證。激勵方面，應借鑒公司治理中的激勵機制，引人相應的激勵措施進(jìn)人業(yè)務(wù)執行層，提高基層人員參與內部控制的主動(dòng)性和積極性。具體來(lái)說(shuō):一是利一學(xué)的目標管理。要組織員工參加有關(guān)工作目標的制定，并將企業(yè)目標層層分解，落實(shí)到每個(gè)員工，這樣有利于激發(fā)員工的積極性，并使其主動(dòng)維護企業(yè)的各項制度。二是制定科學(xué)的業(yè)績(jì)評價(jià)體系。業(yè)績(jì)考評機制由董事會(huì )或薪酬委員會(huì )對公司高級管理人員，以及人力資源部門(mén)對普通員工的業(yè)績(jì)和履職情況進(jìn)行考評，并據考評結果決定下一年度的薪酬、崗位安排等事宜。
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