我國酒店財會(huì )內部控制存在的問(wèn)題及對策
摘 要：著(zhù)我國的入世，市場(chǎng)經(jīng)濟在各個(gè)行業(yè)深入發(fā)展，酒店業(yè)更是成為我國的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，在此過(guò)程中，酒店的財會(huì )內部控制也愈發(fā)顯得至關(guān)重要。但就我國目前酒店財會(huì )內部控制的現狀來(lái)看，仍存在若干問(wèn)題。從酒店財會(huì )內部控制的問(wèn)題出發(fā)，試圖探討這些問(wèn)題的對策，以尋求酒店財會(huì )內部控制水平的提高。
關(guān)鍵詞：酒店 財會(huì ) 內部控制 對策
1、酒店財會(huì )內部控制中存在的問(wèn)題
1.1 預算控制方面
預算控制是企業(yè)財務(wù)管理中一項重要的管理工具。酒店經(jīng)營(yíng)采用預算控制管理企業(yè)的辦法，已普遍在國際酒店內實(shí)施，國內酒店也做計劃，但計劃做的很粗，只不過(guò)是在年底根據上級下達的客房出租率、利潤指標、費用水平核算一下，并且接受計劃指標的大多是討價(jià)還價(jià)，盡量壓低計劃指標，年終向上級交差了事，實(shí)際執行起來(lái)從不看預算，使計劃、預算只是走走形式，到年底多是超額完成任務(wù)。
1.2 資金控制方面
酒店業(yè)的經(jīng)營(yíng)與其他行業(yè)的經(jīng)營(yíng)在財務(wù)流程上有很大的差異，主要體現在酒店業(yè)的財務(wù)特點(diǎn)有著(zhù)一次性的資金投入和持續的現金流出這一方面。根據這一特點(diǎn)，我們可以看出酒店資金管理方面主要表現在融資、投資和現金管理上。而我國的一些酒店在投資上沒(méi)有很好把握多種投資方式的選擇，承擔了較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，同時(shí)在擴張中的融資安排也不盡合理，造成時(shí)間的浪費和成本的提高。而在現金管理上，國內酒店的重視程度不夠，沒(méi)有很強的計劃性，更不可能像國外酒店一樣天天盤(pán)點(diǎn)、天天編制現金流量表。
1.3 應收賬款控制方面
應收賬款的變現能力是影響速動(dòng)比率可信度的重要因素，及時(shí)收回應收賬款，不僅可以增強酒店的短期嘗債能力，也反映出酒店應收賬款管理方面的效率。我國酒店業(yè)基本也認識到這一點(diǎn)，也采取了相應的措施，例如一些酒店專(zhuān)門(mén)成立了清欠辦，一定程度上起到了催收作用，但從長(cháng)遠來(lái)看有很大的局限性，很難最大限度地加快欠款回籠，提高酒店的資金周轉速度，有時(shí)甚至破壞了同客戶(hù)的關(guān)系。造成這一結果的原因主要是以往的銷(xiāo)售人員僅僅負責推銷(xiāo)工作，而不問(wèn)推銷(xiāo)結果，這樣做容易造成只管銷(xiāo)售不問(wèn)回收的局面，而且傳統的清欠人員只管當時(shí)收款，不管以后是否成為回頭客，或者營(yíng)業(yè)部門(mén)只管服務(wù)，不管是否回款的脫節現象。
1.4 成本費用控制方面
我國目前的酒店業(yè)在成本管理上絕大多數還處在傳統的成本管理上，主要從降低消耗、節約費用考慮，側重于對產(chǎn)品服務(wù)的核算，立足于短期的成本管理，未從長(cháng)遠的持續的降低成本的策略上考慮，只是站在某一企業(yè)的角度，主要以酒店內部的生產(chǎn)服務(wù)過(guò)程為對象，而對其供應與銷(xiāo)售環(huán)節考慮不多，對于外部的價(jià)值鏈更是視而不見(jiàn)，且較少考慮競爭、挑戰而單純?yōu)榱烁纳凭频戡F狀、增加經(jīng)濟效益。在費用支出控制方面，有些酒店對費用(如交際應酬費)的發(fā)生沒(méi)有嚴格的審批制度，也沒(méi)有在一個(gè)經(jīng)營(yíng)期之前編制費用預算，即使編了費用預算，在實(shí)際操作過(guò)程中也沒(méi)有按預算執行，經(jīng)常發(fā)生超出、違背預算的費用支出。
1.5 收入控制方面
酒店營(yíng)業(yè)收入控制是為了保護酒店內部財產(chǎn)和餐飲銷(xiāo)售收入，檢查會(huì )計資料的準確性與可信性。我國目前的酒店收入控制的水平及管理意識參差不齊，收入控制制度不健全，尤其是會(huì )計憑證制度軟弱，舞弊現象嚴重，其控制也以“密切監視”為主要控制手段，而不太重視內部稽核制度，另外收入控制的硬件設施及管理水平也明顯落后，諸如一些酒店的電腦收銀系統或因沒(méi)有實(shí)效軟件控制系統，或因操作人員的專(zhuān)業(yè)操作水平有限，致使這些硬件設施沒(méi)有發(fā)揮其應有的作用，這些問(wèn)題在實(shí)踐中都亟需解決。
2、酒店財會(huì )內部控制的對策
2.1 加強預算控制
比較適合我國酒店業(yè)的預算控制制度是目前普遍采用的全面預算控制。它是以實(shí)現一定利潤為目標，以貨幣形式對酒店業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程全方位進(jìn)行預算控制，是以損益預算為中心的各項預算形式的預算系統，包括損益預算、營(yíng)業(yè)收入預算、銷(xiāo)售預算、成本費用預算、物資采購供應預算、人力資源預算、現金預算、資產(chǎn)負債預算等。預算的執行和日常監控由酒店財務(wù)部負責，要求財務(wù)部隨時(shí)匯報預算執行情況，每天都有銷(xiāo)售日報和分析結果向各部門(mén)通報，以便及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，每天主管都要主動(dòng)查閱預算執行情況報表，以檢查預算完成的情況。
2.2 加強資金管理的內部控制
加強酒店的資金管理大致包括融資管理、投資管理和現金管理三個(gè)方面。先看融資方面，酒店業(yè)作為資金密集型產(chǎn)業(yè)，各方面都需要大量資金的支持，這就要求酒店要合理安排融資，根據自身實(shí)際情況選擇不同的融資戰略，包括匹配型戰略、穩健型戰略和進(jìn)取型戰略。同時(shí)合理選擇融資方式，包括股權融資、銀行信貸、發(fā)行債券、信托融資等。此外在融資方面還存在一個(gè)資本結構調整與優(yōu)化的問(wèn)題，酒店應充分利用財務(wù)杠桿，尋求各自的最佳資本結構。
再看投資方面，包括項目投資、證券投資、并購、特許經(jīng)營(yíng)、輸出管理、承包租賃、使用權買(mǎi)斷、資產(chǎn)置換等方式。酒店業(yè)作為一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)，它的經(jīng)營(yíng)擴張有著(zhù)大量的歷史經(jīng)驗可以供我們借鑒。任何一種方式都具有自身的優(yōu)勢和局限性，這就要求酒店要根據自身的特點(diǎn)來(lái)確定最適合自身的投資方式，在投資擴張中也要審時(shí)度勢，正確分析經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，以防投資有去無(wú)回，20世紀80年代香港股市“狙擊大王”劉鑾雄敗走大酒店就是很好的例子。
最后看現金管理，由于現金管理對風(fēng)險控制和發(fā)現能力有較高的要求，因此現金管理工具主要選擇風(fēng)險低，流通性高的短期有價(jià)證券，如國債等。同時(shí)財務(wù)部對庫存現金(銀行存款)要求必須每日盤(pán)點(diǎn)，并向財務(wù)經(jīng)理提交《每日現金流量表》，每月必須按期編制現金流量計劃與供應商付款計劃，并向經(jīng)理報告付款情況，以保證現金按規定計劃流動(dòng)，確保酒店正常運營(yíng)。
2.3 加強應收賬款管理的內部控制
應收賬款管理首先是會(huì )計記賬程序的管理，因此先要建立簡(jiǎn)便有序的財務(wù)管理程序，設立相關(guān)的總賬、明細分類(lèi)賬，對業(yè)務(wù)單位所發(fā)生的往來(lái)項目逐一記載并逐一結賬，定期與對方單位核對賬目，清算賬款。同時(shí)，應收賬款的收回，主要是建立在對方單位的付款能力上，因此需要對同意發(fā)生應收賬款的單位進(jìn)行信用考察，建立必備檔案，加強對客戶(hù)的管理，并結合對部門(mén)定期反饋的客戶(hù)還款情況，做出信用判斷，減少應收賬款的壞賬和呆賬風(fēng)險，給予信用好的、還款狀況好的企業(yè)適當放寬信用限度，對于已發(fā)生的信用風(fēng)險，需要采用積極的解決辦法，使風(fēng)險降到最低，一般做法是建立以銷(xiāo)售人員為主的加收獎勵提成機制，實(shí)施獎勵提成手段，設專(zhuān)人進(jìn)行過(guò)期賬款的催收，加速資金回籠。
2.4 加強成本費用管理的內部控制
從現代酒店成本管理的趨勢看，筆者認為戰略成本管理更優(yōu)于精益成本管理，甚至包含了精益成本管理，它具有長(cháng)期性、全局性、外延性、抗爭性等特點(diǎn)，不單純追求最小成本。根據戰略成本管理思想提出的方法，首先分析特定酒店的產(chǎn)品服務(wù)所處的特定環(huán)境下的市場(chǎng)生命周期和市場(chǎng)份額等，然后確定其應采用的戰略。對于不同的產(chǎn)品在不同的市場(chǎng)應采取不同的市場(chǎng)戰略，是以產(chǎn)品差異戰略取勝(在成本差距不可能拉大的情況下推出比對手更優(yōu)、更獨特的產(chǎn)品服務(wù)以顯示差異，吸引顧客)，還是以成本領(lǐng)先戰略取勝(在產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量不可能會(huì )有差別的情況下努力降低成本、降低售價(jià)來(lái)取得競爭優(yōu)勢)。
在戰略成本管理模式下，現代酒店必將構建起全新的酒店成本管理體系，綜合運用價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析、戰略定位分析等戰略成本管理的工具，對酒店物流、資金流、信息流、價(jià)值流等進(jìn)行全面的成本分析與管理，促進(jìn)酒店成本管理效益的提升。
2.5 加強收入的內部控制
酒店收入包括客房收入、餐飲收入和其他收入三大部分，隨著(zhù)酒店規模不斷擴大，服務(wù)功能目趨齊全，服務(wù)項目日益增多，由此帶來(lái)的營(yíng)業(yè)收入越來(lái)越大，收入的環(huán)節也越來(lái)越多，要保證營(yíng)業(yè)收入的安全、完整，必須加強對營(yíng)業(yè)收入的稽核控制�？刂频脑瓌t是：首先，保證收入的合法性，即保證收入的計收有根有據;其次，保證收入的完整性，即采取一切措施，堵塞在營(yíng)業(yè)收入過(guò)程中可能發(fā)生的一切漏洞，防止和避免一切可能影響或損害收入完整性的事件發(fā)生，把營(yíng)業(yè)收入的損失控制在最低限度;第三，保證收入的及時(shí)性，酒店所發(fā)生的收入都必須盡快收到手并及時(shí)入賬。
加強客房收入稽核重點(diǎn)是對客房收入的各種賬單、資料進(jìn)行核對，檢查和控制一般分為夜間稽核和日間稽核。與客房收入稽核相同，餐飲收入稽核也包括夜間稽核和日間稽核，即是通過(guò)對餐飲各種單據的審核控制來(lái)保證餐飲收入的完整。餐飲收入夜間稽核，主要是檢查各餐廳當日的收銀工作，即測試當日收銀的數據是否正確。餐飲收入日間稽核的內容主要是稽核餐飲收入日報表。此外酒店為了向客人提供完整、全面、多方位的服務(wù)，還提供諸如酒吧、舞廳、桑拿等娛樂(lè )休閑服務(wù)和商務(wù)服務(wù)，這些附帶服務(wù)項目，對于完善酒店的功能，提高酒店對客人的吸引力有著(zhù)非常重要的作用，這類(lèi)服務(wù)形成的收入匯集起來(lái)就是酒店的其他收入，對于這些收入雖然數目不大，但發(fā)生頻繁、種類(lèi)繁多，同樣需要加強內部控制。
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