淺析法國在華子公司營(yíng)銷(xiāo)戰略演進(jìn)的動(dòng)因
[論文關(guān)鍵詞〕法國在華子公司 營(yíng)銷(xiāo)戰略演進(jìn) 動(dòng)因
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〔論文摘要〕觀(guān)察法國在華子公司的營(yíng)銷(xiāo)戰略演進(jìn)特點(diǎn)，可以發(fā)現，總體上它們的戰略角色在不斷變化和演變，依次經(jīng)歷了從戰略執行者到戰略進(jìn)取者乃至戰略主導者的角色轉變。法國在華子公司的營(yíng)梢自主權不斷增強的動(dòng)因究竟是什么?文章從內部因素和外部因素兩個(gè)方面勸其進(jìn)行探討。
一、背景
隨著(zhù)我國取消在華跨國公司的內銷(xiāo)比例限制和在我國國內市場(chǎng)規模的不斷擴大，跨國公司在華子公司具備了產(chǎn)品內銷(xiāo)的制度與市場(chǎng)條件，許多大型的法國跨國企業(yè)開(kāi)始以中國國內為主要目標市場(chǎng)。截至2007年，在華的法企約有1800多家，其中大型跨國企業(yè)約占1/6。這些具有較強競爭實(shí)力的大型企業(yè)對我國進(jìn)行大規模和系統化的投資，并且越來(lái)越注重將戰略重點(diǎn)放在其在華子公司的營(yíng)銷(xiāo)戰略管理上。作為法國跨國公司在華投資的主要推動(dòng)者和受益者，在華子公司的戰略重點(diǎn)正由戰略性投資轉向在華的戰略性經(jīng)營(yíng)。在華子公司在跨國公司網(wǎng)絡(luò )體系中的角色隨成長(cháng)的不同階段發(fā)生著(zhù)變化和演變，先后經(jīng)歷了從戰略執行者到戰略進(jìn)取者乃至戰略主導者等角色的演變。同時(shí)，我國市場(chǎng)尚處于轉型時(shí)期，環(huán)境尚不成熟，趨于經(jīng)濟發(fā)展不平衡并且具有高度的不確定性。因此，開(kāi)發(fā)并執行適應我國市場(chǎng)環(huán)境的營(yíng)銷(xiāo)戰略成為在華子公司戰略管理的核心。
二、法國在華子公司營(yíng)銷(xiāo)戰略演進(jìn)的動(dòng)因分析
作為跨國公司體系中的一個(gè)單元，在華子公司營(yíng)銷(xiāo)戰略的演進(jìn)受到內部和外部因素的影響。內部因素包括母子公司資源的輸入與輸出機制，子公司資源的共享與競爭機制，在華子公司自身資源的積累與轉化機制;外部因素包括母國環(huán)境因素，中國的環(huán)境因素。
(一)在華子公司營(yíng)銷(xiāo)戰略演進(jìn)的內部因素
1.母子公司資源的輸人與輸出機制
建立海外子公司是母公司出于持續成長(cháng)的考慮，尋找能夠滿(mǎn)足其成長(cháng)所需資源的表現形式。發(fā)展海外市場(chǎng)，擴大市場(chǎng)份額，是母公司成立子公司的主要動(dòng)機。子公司通過(guò)在東道國獲取的市場(chǎng)信息，轉化為母公司的戰略資源。
母公司為海外子公司輸人其成長(cháng)與發(fā)展所需要的資源，既包括營(yíng)銷(xiāo)戰略所需要的有形資源，例如企業(yè)的基礎設施、資金、設備、一般原材料等，也包括營(yíng)銷(xiāo)戰略所需要的無(wú)形資源。無(wú)形資源往往是母公司的優(yōu)勢資源，也稱(chēng)為“所有者優(yōu)勢”。無(wú)形資源包括母公司的品牌形象、管理模式、信息和產(chǎn)品技術(shù)。對在華子公司而言，無(wú)形資源是影響其營(yíng)銷(xiāo)戰略的關(guān)鍵因素，它決定著(zhù)在華子公司營(yíng)銷(xiāo)戰略的成長(cháng)與發(fā)展。
2.子公司資源的共享與競爭機制
各海外子公司在不同的國家，根據不同的環(huán)境特點(diǎn)執行不同的營(yíng)銷(xiāo)戰略，但是它們具有以下共同特點(diǎn):它們由共同的所有權紐帶所連接;它們共享母公司的資源，例如品牌、信息、信貸等;它們作為一個(gè)整體，執行共同的營(yíng)銷(xiāo)戰略，目的是擴大市場(chǎng)份額，獲取高額利潤和減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，并最終提高跨國公司的戰略核心力。
在華子公司擁有獨立的資源和能力，同時(shí)又與其他的海外子公司形成一個(gè)高度一體化的合作網(wǎng)絡(luò )，既能靈活地根據中國市場(chǎng)的需求組織生產(chǎn)，同時(shí)又能分享一體化制造和資源規模利用的益處。它們在母公司的網(wǎng)絡(luò )共享中獲取自身成長(cháng)與發(fā)展所需的優(yōu)勢資源。同時(shí)，隨著(zhù)當地化優(yōu)勢的積累和本地市場(chǎng)的不斷擴大，彼此間也進(jìn)行著(zhù)內部資源配置的競爭。在這種子公司資源的共享與競爭機制下，在華子公司的角色也因此發(fā)生變化，其營(yíng)銷(xiāo)戰略也因此不斷調整。
3.在華子公司自身資源的積累與轉化機制
在資源輸人與輸出過(guò)程之間，在華子公司要進(jìn)行資源的吸收和轉化。一方面，利用母公司為其構建的戰略基礎設施將在中國本地市場(chǎng)獲取的資源進(jìn)行轉化，轉化后具有戰略導向意義的資源被輸出給母公司和中國市場(chǎng)，同時(shí)還要在母子公司系統內部流動(dòng)和轉移。另一方面，還有一部分資源，被在華子公司通過(guò)當地化經(jīng)營(yíng)，積累和轉化為自身成長(cháng)和發(fā)展所需要的能力和當地化的競爭優(yōu)勢。當地化競爭能力和優(yōu)勢不斷的積累使在華子公司在跨國體系中的戰略地位日趨重要，在華子公司在跨國公司網(wǎng)絡(luò )內部獲取母公司優(yōu)勢資源的能力和優(yōu)先權也在一定程度上有所提高。最為重要的是，通過(guò)對中國市場(chǎng)知識的積累，在華子公司的競爭能力提高，其營(yíng)銷(xiāo)戰略的自主權也將不斷提升。
影響在華子公司自身發(fā)展的因素眾多，其中在華子公司的戰略角色定位和在華子公司的自治狀況是最核心的因素。
White & Poynter(1984)利用產(chǎn)品、市場(chǎng)和附加值三維區分不同的子公司戰略角色。在華子公司可扮演微型復制者、銷(xiāo)售衛星型、合理化制造者、產(chǎn)品專(zhuān)家型和戰略獨立型子公司等角色。微型復制品型子公司是母公司的縮影，它生產(chǎn)和銷(xiāo)售公司產(chǎn)品系列中的某些產(chǎn)品或與母公司產(chǎn)品系列有關(guān)的產(chǎn)品;銷(xiāo)售衛星型子公司不參與制造，僅僅負責銷(xiāo)售母公司或其他子公司制造出來(lái)的產(chǎn)品，有時(shí)候也會(huì )從事某些包裝或簡(jiǎn)單加工等業(yè)務(wù);合理化制造者子公司為多國市場(chǎng)或全球市場(chǎng)市場(chǎng)零部件或成品�？鐕静扇『侠砘圃煺咝妥庸灸Ｊ降那疤崾�，企業(yè)的經(jīng)濟特征，例如規模經(jīng)濟、區位因素有利于集中生產(chǎn)與服務(wù)幾個(gè)市場(chǎng);產(chǎn)品專(zhuān)家型子公司為多國市場(chǎng)或全球市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售有限的產(chǎn)品系列。母公司對它所確立的產(chǎn)品實(shí)行戰略控制，子公司在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售方面完全獨立自主;戰略獨立型子公司擁有大量資源，并且可以自由地為當地市場(chǎng)、多國市場(chǎng)或全球市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)系列。在進(jìn)入全球市場(chǎng)或者開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，子公司具有完全的自主權。
(二)法國在華子公司營(yíng)銷(xiāo)戰略演進(jìn)的外部因素
1.母國的環(huán)境因素
法國整體環(huán)境對在華子公司的發(fā)展也有間接影響，它會(huì )影響母公司的全球化戰略取向，進(jìn)而對在華子公司營(yíng)銷(xiāo)戰略使命和營(yíng)銷(xiāo)戰略目標提出新的目標。同時(shí)，法國與中國之間的文化差異對在華子公司的營(yíng)銷(xiāo)戰略起著(zhù)不可忽略的作用。
另外，法國政府的鼓勵政策積極也有效地影響著(zhù)在華子公司的戰略。去年11月25日至27日法國總統薩科齊對中國的國事訪(fǎng)問(wèn)，其簽署的20多個(gè)合作文件使在華的大型法企成了最直接的受益者。與此同時(shí)，為鼓勵更多的法國企業(yè)進(jìn)軍中國市場(chǎng)，法國政府推出一系列務(wù)實(shí)措施:將中國列為5個(gè)重點(diǎn)出口市場(chǎng)之一;實(shí)施對華貿易行動(dòng)計劃，推動(dòng)法國企業(yè)加盟開(kāi)拓中國市場(chǎng)計劃;提供開(kāi)放中國市場(chǎng)的實(shí)用信息等。
2.中國的環(huán)境因素
中國的環(huán)境包括市場(chǎng)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì )文化環(huán)境和自然地理環(huán)境，等等，影響著(zhù)在華子公司的成長(cháng)與發(fā)展。中國市場(chǎng)的復雜性和動(dòng)態(tài)性，直接影響著(zhù)在華子公司的營(yíng)銷(xiāo)戰略的管理與執行。自20世紀90年代以來(lái)，伴隨著(zhù)我國國民經(jīng)濟的持續快速增長(cháng)，國內市場(chǎng)總量規模不斷擴大，我國市場(chǎng)在跨國公司競爭中的戰略地位不斷提高。能否迅速進(jìn)入中國市場(chǎng)、擴大在中國市場(chǎng)的份額，對于跨國公司增強其全球競爭力具有十分重要的意義。同時(shí)，中國市場(chǎng)內部也處在迅速分化和變化之中，區域經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展差距的拉大、居民人均收入的增加和收入分配差距的擴大，導致市場(chǎng)需求日趨多樣化。與此同時(shí)，在華法企不僅面臨著(zhù)中國本土企業(yè)日益增強的競爭壓力，更面臨著(zhù)眾多的在華跨國公司的競爭，中國市場(chǎng)競爭趨于多元化的程度不斷加深。這些因素，都驅動(dòng)著(zhù)法國在華子公司調整其戰略。
三、結語(yǔ)
同其他任何戰略一樣，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰略要具備環(huán)境適應性、資源匹配性和目標導向性。一旦營(yíng)銷(xiāo)戰略成了企業(yè)的戰略核心，成功的營(yíng)銷(xiāo)戰略能夠適應企業(yè)的成長(cháng)環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，并最終達成企業(yè)持續成長(cháng)的目標。受到內外部因素的影響，法國在華子公司的營(yíng)銷(xiāo)戰略雖然受制于母公司整體的戰略取向，但是它可以積極尋求內部網(wǎng)絡(luò )的信息和資源，并且其演變的方向在很大程度上取決于自身對中國市場(chǎng)的適應能力、經(jīng)驗積累能力和調試能力。
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