日化企業(yè)創(chuàng )新型營(yíng)銷(xiāo)戰略探析
論文摘要：隨著(zhù)人們生活水平的提高，日用化學(xué)產(chǎn)品已形成一個(gè)相對獨立的工業(yè)門(mén)類(lèi)，并以驚人速度發(fā)展。隨著(zhù)大量外資企業(yè)涌入，日化市場(chǎng)競爭日趨激烈，本土日化行業(yè)的市場(chǎng)份額、利潤空間所剩無(wú)幾。本文針對本土日化企業(yè)目前所面臨的嚴峻挑戰，提出了日化消費品市場(chǎng)的創(chuàng )新型營(yíng)銷(xiāo)戰略，即樹(shù)立全新?tīng)I銷(xiāo)理念、開(kāi)拓市場(chǎng)邊界、尋求協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)渠道、推行價(jià)值創(chuàng )新。
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論文關(guān)鍵詞：日用化學(xué)消費品；創(chuàng )新型營(yíng)銷(xiāo)；本土日化企業(yè)
日用化學(xué)消費品行業(yè)發(fā)展迅猛，日化企業(yè)間的競爭日趨激烈，進(jìn)入白熱化階段�？v觀(guān)國內市場(chǎng)，日用消費品市場(chǎng)絕大多數份額均被寶沽、聯(lián)合利華等跨國企業(yè)所占有，本土企業(yè)始終未能在競爭中奪得鰲頭。本土企業(yè)如何才能成功打造極具競爭力的民族日化品牌是各界關(guān)注的熱點(diǎn)。本文針對這一問(wèn)題提出了新的戰略思想：即通過(guò)增加和創(chuàng )造現有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價(jià)值元素，并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現有的某些價(jià)值元素，開(kāi)辟全新市場(chǎng)空間，從而卓有成效地同時(shí)實(shí)現“差異化”和“成本領(lǐng)先”的市場(chǎng)競爭策略目標。
一、日化消費品行業(yè)發(fā)展現狀分析
1．跨國公司實(shí)力雄厚、壁壘堅實(shí)
自80年代寶沽與聯(lián)合利華相繼進(jìn)入中國市場(chǎng)以來(lái)，憑借雄厚的資本、領(lǐng)先的研發(fā)技術(shù)、先進(jìn)的品牌管理制度和營(yíng)銷(xiāo)策略等優(yōu)勢，在第一時(shí)間瓜分并擠占了中國的日化市場(chǎng)。近年來(lái)，跨國企業(yè)及時(shí)順應市場(chǎng)變化，不斷調整營(yíng)銷(xiāo)策略，加快在華市場(chǎng)的發(fā)展速度，從而搶占了絕大多數市場(chǎng)份額。據國家有關(guān)部門(mén)統計汰漬、碧浪、奧妙的市場(chǎng)占有率超過(guò)40%，舒膚佳香皂的市場(chǎng)份額超過(guò)40%，護舒寶衛生巾的市場(chǎng)份額也超過(guò)30%，麗飄柔、海飛絲、潘婷的市場(chǎng)占有率總額已經(jīng)達66．7%，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)達到了壟斷者的地位。有關(guān)市場(chǎng)進(jìn)入順序的研究表明，先驅者較之后進(jìn)入市場(chǎng)的公司有明顯的優(yōu)勢。這些研究估計后來(lái)進(jìn)入市場(chǎng)的公司會(huì )獲得先驅者所獲得市場(chǎng)份額的60%～70%。先驅者可以建立進(jìn)入壁壘，使得其他公司進(jìn)入市場(chǎng)的成本加大。因此，本土日化企業(yè)要沖破壁壘與之抗衡已不再現實(shí)，必須另辟蹊徑，開(kāi)創(chuàng )全新競爭窄問(wèn)。
2．本土日化企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略方向的偏差
近些年，雖然也曾涌現出一些優(yōu)秀的本土日化品牌，如隆力奇、索莢特、六神等，但本土日化企業(yè)整體發(fā)展仍相對滯后，這主要源于其營(yíng)銷(xiāo)戰略方向的偏差多年來(lái)，本土企業(yè)始終專(zhuān)注于與跨國公司拼搶有限的市場(chǎng)空間。然而，隨著(zhù)消費者需求的多樣性以及日化產(chǎn)品原材料價(jià)格的上漲，日化行業(yè)的市場(chǎng)份額、利潤空間已所剩無(wú)幾，加之缺乏成功的品牌管理經(jīng)驗，品牌策略缺乏持久性與前瞻性，品牌定位模糊等原因，本土企業(yè)想要與跨國公司瓜分或拼搶有限市場(chǎng)空間幾乎已不可能。要實(shí)現民族品牌的崛起，本土企業(yè)就必須調整戰略方向，探尋創(chuàng )新型營(yíng)銷(xiāo)戰略，開(kāi)辟符合自身發(fā)展特點(diǎn)的全新市場(chǎng)空間。
二、跨國公司競爭優(yōu)勢分析
1．跨國公司先進(jìn)的品牌策略
寶潔公司在全球率先推出了品牌經(jīng)理制，實(shí)行一品多牌、類(lèi)別經(jīng)營(yíng)的品牌策略；而聯(lián)合利華則采用集中品牌策略，集中力量發(fā)展2000個(gè)品牌中的400個(gè)核心品牌。獨樹(shù)一幟的品牌策略使得跨國公司在國內口化領(lǐng)域異軍突起，不但迅速搶占了國內日化消費品的絕大部分市場(chǎng)份額，還贏(yíng)得了廣大消費者對其品牌牢固的忠誠度與美譽(yù)度。品牌是開(kāi)啟市場(chǎng)之門(mén)的鑰匙。品牌策略的成功運用，不但使跨國公司順利搶占了國內日用消費品市場(chǎng)，將眾多本土日化企業(yè)阻止于市場(chǎng)之外，而且還幫助其確立了市場(chǎng)霸主地位。
2．跨國公司完善的渠道管理
日化消費品市場(chǎng)靈活多變，要使銷(xiāo)售額保持持續增長(cháng)就必須具備完善的渠道管理系統。無(wú)論寶潔還是聯(lián)合利華，渠道管理始終是他們戰略的重點(diǎn)。因為，從具有長(cháng)期競爭變量的競爭優(yōu)勢開(kāi)發(fā)的角度來(lái)看，專(zhuān)注于營(yíng)造制造商及其渠道成員之間強有力的關(guān)系的渠道策略會(huì )非常有效，其主要原因是這樣的關(guān)系競爭者難以模仿。它不能用技術(shù)迅速地復制，也不是一項簡(jiǎn)單的成本優(yōu)勢。完善的營(yíng)銷(xiāo)渠道為跨國公司在華發(fā)展奠定了堅實(shí)基礎，為其品牌戰略成功實(shí)施提供了有力保障。
3．跨國公司成功的廣告推廣
對消費者而言，廣告已成為影響其購買(mǎi)決策的主導因素廣告之所以能正面影響消費者對某一商品效用的評估和購買(mǎi)意愿，原因是消費者從消費廣為人知的商品中能得到更大的滿(mǎn)足和享受，同樣，消費者購買(mǎi)一件標有著(zhù)名品牌的商品會(huì )感到獲得了額外的效用。寶潔公司的飄柔、海飛絲等系列廣告，憑借獨特的指向性不但滿(mǎn)足了不同消費者的需求，而且為消費者創(chuàng )造了享受名牌產(chǎn)品的極大滿(mǎn)足感。此外，獨特的廣告策略進(jìn)一步加強了消費者對品牌的認可與肯定，鞏固了品牌所鑄造的消費者忠誠度。
4．跨國公司頂尖的技術(shù)研發(fā)
跨國品牌經(jīng)常采用“技術(shù)升級法”，利用強大的R＆D能力在競爭對手剛剛跟進(jìn)時(shí)就迅速進(jìn)行技術(shù)更新，創(chuàng )造出全新的技術(shù)概念和市場(chǎng)需求，再用知識產(chǎn)權構筑進(jìn)入壁壘。這種“以進(jìn)求變”的策略保證其站在產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的最前沿，以技術(shù)優(yōu)勢保證市場(chǎng)的安全并獲取高于行業(yè)平均利潤的超額收益。以寶潔為例，寶潔在全球擁有2500項的專(zhuān)利；有250項技術(shù)受到保護，擁有7000位科學(xué)家任職于全球17個(gè)研究中心，其中有1150個(gè)博士級科學(xué)家，數量超過(guò)哈佛大學(xué)、麻省理工學(xué)院、斯坦福大學(xué)、東京大學(xué)以及倫敦蒂?lài)髮W(xué)的科學(xué)家。在技術(shù)研發(fā)上的巨大投人使得跨國公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及產(chǎn)品銷(xiāo)售一直都讓競爭對手望塵莫及，從而形成了強大的競爭優(yōu)勢。
三、國內日化企業(yè)創(chuàng )新型營(yíng)銷(xiāo)戰略分析
1．樹(shù)立全新?tīng)I銷(xiāo)思維，徹底變革理念
在日用消費品行業(yè)，本土企業(yè)多數僅依靠模仿跨國公司的戰略營(yíng)銷(xiāo)模式維持其市場(chǎng)地位，導致其始終無(wú)法在激烈競爭中取勝。在戰略制定過(guò)程中，企業(yè)越是認同常識成規所認定的競爭辦法，它們的競爭戰略就越是趨同。而趨同戰略對本土日化企業(yè)而言，不但無(wú)法適應其自身發(fā)展特點(diǎn)，而且還將阻礙其創(chuàng )新發(fā)展，致使本土日化企業(yè)喪失戰略創(chuàng )新能力，最終被迫放棄競爭，退出市場(chǎng)。因此，本土企業(yè)必須摒棄趨同戰略，清醒地認識到目前以及未來(lái)所面臨的挑戰——如何從紛繁復雜的可能性中找出有信服力的商業(yè)機會(huì )，從而樹(shù)立全新?tīng)I銷(xiāo)思維，徹底變革戰略營(yíng)銷(xiāo)理念。
2．挖掘潛在市場(chǎng)需求，打破產(chǎn)業(yè)邊界
在現有市場(chǎng)中，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的界限巳被劃定并為人們所接受，競爭規則也已為人們所知。在這里，企業(yè)紛紛試圖擊敗對手，以攫取更大的市場(chǎng)份額。但隨著(zhù)市場(chǎng)空間越來(lái)越擁擠，利潤和增長(cháng)的前途變得越來(lái)越黯淡。與之相對，現有市場(chǎng)之外存在著(zhù)亟待開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)空間，充滿(mǎn)新需求以及高利潤增長(cháng)的機會(huì )，而獲取全新市場(chǎng)空間的重要途徑就是挖掘潛在需求，打破產(chǎn)業(yè)邊界。
組織需要提升對其購買(mǎi)者的了解的重要性已日漸凸現，原因在于，顧客對產(chǎn)品的需要越來(lái)越趨向于個(gè)性化。因此，本土日化企業(yè)需要進(jìn)行精準的市場(chǎng)細分，不但要尋找到那些還沒(méi)有被發(fā)現或者是競爭對手還沒(méi)有很好服務(wù)的子市場(chǎng)，更要深層次地挖掘、激發(fā)出尚未被消費者發(fā)現的潛在需求，這是企業(yè)進(jìn)入新價(jià)值領(lǐng)域的機遇，也是開(kāi)拓市場(chǎng)邊界、創(chuàng )造新市場(chǎng)領(lǐng)域的基礎。
作為本土日化企業(yè)，要想突出重圍獲取新的利潤空間，其關(guān)鍵在于跨越現有戰略集團，打破產(chǎn)業(yè)邊界。目前，我國日化產(chǎn)業(yè)分別被寶潔、聯(lián)合利華等跨國公司所生產(chǎn)產(chǎn)品劃分為高、中、低三個(gè)等級的戰略集團。而在此戰略集團中，本土日化企業(yè)主要集中在中、低級產(chǎn)品市場(chǎng)，產(chǎn)品缺乏差異性、利潤微薄、發(fā)展遲緩、競爭力薄弱。因此，本土日化企業(yè)只有采取新的市場(chǎng)策略，重新定義產(chǎn)業(yè)邊界，才能獲得新的競爭優(yōu)勢。例如，藍月亮洗手液的推出，成功取代了舒膚佳香皂占據的市場(chǎng)份額，這就是運用新產(chǎn)品開(kāi)拓新市場(chǎng)的最佳例證。再如，六神浴液特有的中藥配方創(chuàng )造了其不可替代的差異陛，使其迅速占領(lǐng)洗浴產(chǎn)品市場(chǎng)，市場(chǎng)占有率一躍超過(guò)占據霸主地位的舒膚佳沐浴露，成功打破了洗浴產(chǎn)品市場(chǎng)邊界，獲取了競爭優(yōu)勢�？傊�，本土日化企業(yè)要想在激烈的競爭中脫穎而出，就必須擁有比現有戰略集團內中、低等級產(chǎn)品更顯著(zhù)的產(chǎn)品優(yōu)勢，又有比價(jià)格昂貴的高等級產(chǎn)品更明顯的價(jià)格優(yōu)勢和．性能優(yōu)勢。
3．開(kāi)辟現代營(yíng)銷(xiāo)通路，尋求協(xié)同渠道
日化行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節的核心在于渠道，因此本土日化企業(yè)要想與零售商取得雙贏(yíng)甚至多贏(yíng)，其關(guān)鍵在于尋求彼此的利益交匯點(diǎn)，彼此協(xié)同發(fā)展。寶潔和沃爾瑪成功的“協(xié)同商務(wù)模式”證明只要廠(chǎng)商雙方放棄短期的利益追逐，克服相互之間的“控制欲”和“占有欲”，全面實(shí)施供應鏈的商務(wù)協(xié)同運作，就能夠真正滿(mǎn)足雙方各自的利益，并把整個(gè)產(chǎn)業(yè)的蛋糕做大，實(shí)現“雙贏(yíng)”。“寶浩一沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式”不僅是一種非常成功的渠道合作模式，從本質(zhì)上說(shuō)，它已經(jīng)超越了單純的商業(yè)合作范疇，代表了未來(lái)渠道合作的基本趨勢。在此趨勢驅動(dòng)下，本土日化企業(yè)應當全力推行渠道合作，即從對資源的搶奪和攫取轉移到供應鏈的再造和價(jià)值的增值上來(lái)。也就是說(shuō)，企業(yè)和新興超級連鎖都應該把對產(chǎn)品價(jià)格和營(yíng)銷(xiāo)資源的關(guān)注轉移到對各自?xún)炔苛鞒痰脑僭旌蛯�，以及通過(guò)整體供應鏈的高效運作以不斷降低彼此的運營(yíng)成本，提高雙方的盈利能力。任何企圖壟斷市場(chǎng)和利益獨占的想法在如今復雜的日化產(chǎn)業(yè)都行不通，真正的“多贏(yíng)”思維是建立在共同做大蛋糕，而不是如何分割一個(gè)蛋糕。
4．全力推行價(jià)值創(chuàng )新，打造民族品牌
日化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展依賴(lài)于產(chǎn)品以及產(chǎn)業(yè)的不斷創(chuàng )新。在創(chuàng )新過(guò)程中，本土日化企業(yè)將注意力過(guò)多集中于技術(shù)創(chuàng )新上，而忽略了將創(chuàng )新與效用、價(jià)格、成本的整合，即價(jià)值創(chuàng )新。多數企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng )造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng )造還算不錯的價(jià)值，不斷在“差異化”和“低成本”問(wèn)作出選擇。剛本土日化企業(yè)要想打造真正具有競爭力的民族品牌，就要同時(shí)追求“差異化”和“低成本”，以買(mǎi)方、企業(yè)和社會(huì )三贏(yíng)為基礎進(jìn)行價(jià)值創(chuàng )新。只有以?xún)r(jià)值創(chuàng )新為基石，才能讓我們以一種新的方法思考和實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)戰略，從而超越“競爭”，另辟全新市場(chǎng)領(lǐng)域。
四、本土日化企業(yè)創(chuàng )新型營(yíng)銷(xiāo)戰略實(shí)施方法
1．剔除——減少——增加——創(chuàng )造
本土日化企業(yè)要超越現有競爭領(lǐng)域，創(chuàng )造全新的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)空間，就必須重新審視企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)戰略的加減法，通過(guò)“剔除——減少——增加——創(chuàng )造”四個(gè)步驟清除阻礙企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的冗余元素，創(chuàng )造能贏(yíng)得新利潤空間的營(yíng)銷(xiāo)因素，理清戰略思路，為戰略實(shí)施提供有效方法，從而準確把握新的市場(chǎng)機遇。根據上述分析，結合本土日化企業(yè)實(shí)際發(fā)展狀況，繪制“剔除一一減少——增加…創(chuàng )造”
通過(guò)戰略布局圖，可以清晰勾勒出本土EI化企業(yè)的戰略藍圖，確定其未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)戰略的發(fā)展方向。戰略布局圖既是診斷框架也是分析框架，同時(shí)它也能捕捉已知市場(chǎng)的競爭現狀。這使本土日化企業(yè)能夠明白競爭對手把資金投入何處，在產(chǎn)品、服務(wù)、配送等幾方面產(chǎn)業(yè)競爭正集中在哪些元素上，以及顧客從市場(chǎng)現有的相互競爭的商品選擇中得到了些什么。依據戰略坐標，結合理淪分析，本土企業(yè)的戰略布局圖應運而生。其橫軸所示即產(chǎn)業(yè)競爭的投資所注重的各項元素。
五、結語(yǔ)
隨著(zhù)產(chǎn)品和服務(wù)加速貨品化，我國日化行業(yè)競爭愈演愈烈，各種品牌相似性日漸顯著(zhù)，這對本土日化企業(yè)無(wú)疑是嚴峻的考驗。然而，相信通過(guò)合理地增加和創(chuàng )造利于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要素，樹(shù)立全新?tīng)I銷(xiāo)思維、徹底變理念，挖掘潛在需求、打破現有產(chǎn)業(yè)邊界，開(kāi)辟現代營(yíng)銷(xiāo)通路、尋求協(xié)同渠道，全力推行價(jià)值創(chuàng )新、打造民族品牌，制定重點(diǎn)突出、另辟蹊徑、主題令人信服的營(yíng)銷(xiāo)戰略，加之有效的實(shí)施方法，我國日化企業(yè)一定可以同時(shí)實(shí)現“差異化”與“成本領(lǐng)先”，開(kāi)拓充滿(mǎn)機遇的全新市場(chǎng)領(lǐng)域，樹(shù)立強大的自主日化品牌。
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