談?wù)勅绾渭訌妼ψ悠髽I(yè)的財務(wù)控制
摘要：在企業(yè)改革過(guò)程中，逐步形成了不少以資本關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團。在集團型企業(yè)管理實(shí)踐中，如何掌握好集權管理和分權管理的程度是一個(gè)較難的課題。母公司(或企業(yè)總部)集權過(guò)多會(huì )影響子企業(yè)的積極性;分權過(guò)多又可能造成分散傾向，影響企業(yè)整體利益。一般認為，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上可以分權多一點(diǎn)，在財務(wù)上應該集權多一點(diǎn)，而二者又難以截然分開(kāi)。因此，如何在集團內各單位分散經(jīng)營(yíng)的上加強企業(yè)總部對子企業(yè)的財務(wù)控制是一個(gè)值得探討的重要問(wèn)題。下面結合上海大隆機器廠(chǎng)的實(shí)際情況談一些看法。
上海大隆機器廠(chǎng)創(chuàng )建于1902年，建國后逐步發(fā)展成為一個(gè)工種齊全、規模較大的重型通用機器制造廠(chǎng)。在企業(yè)改革中，大隆廠(chǎng)以資本關(guān)系為紐帶劃小經(jīng)營(yíng)核算單位，把分廠(chǎng)、車(chē)間和有關(guān)部門(mén)改制成為由總廠(chǎng)全額投資或控股的子企業(yè)。子企業(yè)具有法人地位，實(shí)行獨立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧。劃小經(jīng)營(yíng)核算單位后，充分調動(dòng)了各級干部和員工的積極性，有效地適應了市場(chǎng)變化對企業(yè)的要求，同時(shí)促進(jìn)了企業(yè)加強內部管理，減少損失浪費，提高勞動(dòng)生產(chǎn)。近年來(lái)全廠(chǎng)銷(xiāo)售額平均每年增長(cháng)20%，經(jīng)濟效益逐年有所提高。但是，劃小經(jīng)營(yíng)核算單位后，各單位有了一定的自主權，也產(chǎn)生了局部利益與整體利益的矛盾。這種情況反映到財務(wù)上，后果相當嚴重：日常資金分散使用，影響資金利用效果;投資決策程序不嚴，影響投資效益，甚至會(huì )造成嚴重損失;籌資不經(jīng)總體平衡，影響資本結構，加重企業(yè)負擔;財務(wù)上的分散傾向還可能給舞弊行為帶來(lái)方便。所以必須加強財務(wù)控制和監管。
怎樣加強財務(wù)控制?有兩種方法：一種是把子企業(yè)的財權全部收回來(lái)，由總部集中收支，統一平衡;另一種是保留子企業(yè)的收支渠道，由總部掌握資金收入，控制資金支出。采取哪種辦法為好，要根據不同企業(yè)的實(shí)際情況而論。根據上海大隆機器廠(chǎng)的實(shí)踐，可以在保留子企業(yè)財務(wù)功能的情況下，采取以下一些控制和監管措施。
1、委派財務(wù)主管
各子企業(yè)的財務(wù)主管一律由總廠(chǎng)委派，財務(wù)主管人員由財務(wù)處提名，總會(huì )計師考核，經(jīng)廠(chǎng)部、黨委同意后聘任�？倧S(chǎng)定期召開(kāi)各廠(chǎng)財務(wù)主管會(huì )議，溝通信息，提出要求。
2、實(shí)行大額支出會(huì )簽
企業(yè)的理財活動(dòng)具體體現在資金的籌集和運用，財務(wù)控制的重點(diǎn)則在于事先控制資金流向。大隆廠(chǎng)著(zhù)重抓資金流出的控制，建立了大額支出會(huì )簽制度。明確規定，各單位凡對外支付1萬(wàn)元以上款項，需填制會(huì )簽表，辦理會(huì )簽手續。由請款部門(mén)是用款理由。各單位凡支付5萬(wàn)元以上款項，還需將會(huì )簽單報總廠(chǎng)正廠(chǎng)長(cháng)審批。用款單位將批準的會(huì )簽表附在支款單后面作付款依據之一。遠離總廠(chǎng)的單位，通過(guò)傳真批報會(huì )簽表。
支出會(huì )簽起點(diǎn)金額可以根據不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同時(shí)期的具體情況而定，也可以對不同性質(zhì)、不同去向的支出規定不同的會(huì )簽起點(diǎn)金額。但是支出會(huì )簽這種方法是比較普遍可取的，它比其他控制方法簡(jiǎn)便、靈活，而且可克服各單位地理位置分散而造成的管理難度;同時(shí)由于它不增加結算環(huán)節，節約了管理成本，加快了結算速度。
3、做好專(zhuān)項支出審批
大隆廠(chǎng)對各單位設備房屋更新改造、對外協(xié)作、對外投資、工資發(fā)放、業(yè)務(wù)招待費等專(zhuān)項開(kāi)支和非生產(chǎn)性支出制定了專(zhuān)項審批制度。如規定設備、房屋大修改造歸口總廠(chǎng)基建設備處管理，各單位的一般項目需報基建設備處同意，由總廠(chǎng)分管基建設備的副廠(chǎng)長(cháng)和總會(huì )計師審批，較大項目需經(jīng)廠(chǎng)部集體討論;對外協(xié)作由總廠(chǎng)分管生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的副廠(chǎng)長(cháng)審批;材料采購單位的選擇由總廠(chǎng)正廠(chǎng)長(cháng)、總工程師、總會(huì )計師、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副廠(chǎng)長(cháng)組成的審批小組審定;各單位工資發(fā)放由總廠(chǎng)人事處根據年初確定的“工效掛鉤”方案，限額以上的由總廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)批準。各專(zhuān)項控制費用的審批，均編制申請審批單或在支出憑證上加蓋總廠(chǎng)有關(guān)領(lǐng)導印章。
4、支持銀行收支報告
為了全面掌握各單位資金收付情況，除了對上述大額、重要支出進(jìn)行審批外，還要求及時(shí)上季銀行收支明細表。規定各單位在每周未上報本周的銀行收支存報表，一式三份，分別報送總廠(chǎng)財務(wù)處、總會(huì )計師和總廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)。廠(chǎng)部發(fā)現問(wèn)題即可及時(shí)了解情況，提出意見(jiàn)。
5、推行預算管理
為了盡可能做到事前控制，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現，必須實(shí)行全面預算管理，并把預算管理延伸到各個(gè)子企業(yè)�？倧S(chǎng)要求各單位圍繞全廠(chǎng)總目標和各單位目標，按時(shí)編制年度預算、季度預算和月度預算。規定把年度預算和季度預算作為控制預算，由總廠(chǎng)審批、考核;把月度預算作為執行預算，由各廠(chǎng)管理。每季初各單位上報上期預算執行情況報告和本期預算，總廠(chǎng)收到各單位預算后先由有關(guān)職能處室進(jìn)行初審和分析，然后由廠(chǎng)領(lǐng)導召開(kāi)專(zhuān)題審定會(huì )議，考核上期預算執行情況，審定當期預算。
大隆廠(chǎng)把目標成本管理納入全面預算管理之中，年初確定全年目標總成本和重點(diǎn)產(chǎn)品目標成本，每季上報一次執行情況，與預算執行情況同時(shí)上報，一同進(jìn)行反饋和跟蹤。同時(shí)，要求各單位在季后15日內上報經(jīng)濟活動(dòng)分析報告，在分析報告中包括預算執行情況和目標管理情況的分析�？倧S(chǎng)進(jìn)行匯總分析，反映實(shí)際與目標的主要差異及其原因，提出措施要求。全面預算的推行，使總廠(chǎng)加強對資金收支管理有了依據。
6、增強調控能力
劃小核算單位后，一方面要給予企業(yè)必要的自主權，調動(dòng)他們大銷(xiāo)售、回籠資金的積極性;另一方面也要從全局利益出發(fā)對子企業(yè)的資金注流向進(jìn)行調控，提高資金的使用效果。
為了能隨時(shí)掌握子企業(yè)的銀行存款情況，該廠(chǎng)利用工商銀行上海市分行和上海國脈通訊股份有限公司聯(lián)合推出的128尋呼查詢(xún)企業(yè)單位帳戶(hù)余額的服務(wù)項目，把所屬各單位的銀行帳戶(hù)余額聯(lián)到總廠(chǎng)財務(wù)主管人員的信息機上，及時(shí)掌握最確切的信息，提供了必要時(shí)進(jìn)行調控的依據。為了能有效地集中總廠(chǎng)所需的資金，采取了預開(kāi)商業(yè)承兌匯票的辦法。由于劃小核算單位后有些費用支出難以徹底劃開(kāi)，如電費、煤氣費、水費、退休統籌費、住院統籌費、待業(yè)保險費、公積金、養老金、統一借款的利息等，加上總廠(chǎng)必須集中使用某些費用，使得總廠(chǎng)每月要向分廠(chǎng)收集資金。而在目前資金十分緊缺的狀況下，有些單位不把上交總廠(chǎng)的資金放在重要地位，可是實(shí)際上這些資金對總廠(chǎng)來(lái)說(shuō)卻是必不可少的。為了解決這個(gè)矛盾，大隆廠(chǎng)讓所屬各單位在年初就把全年各月應總廠(chǎng)的各項費用開(kāi)出商業(yè)承兌匯票上交總廠(chǎng)，蓋齊印章，金額暫空，到時(shí)總廠(chǎng)根據實(shí)際應收數填寫(xiě)金額，并提前將發(fā)票和承兌匯票第一聯(lián)返回各單位，要求各單位作好資金準備，總廠(chǎng)按時(shí)收款。這樣，以商業(yè)承兌匯票代替了專(zhuān)項托收的功能，保證了全局利益。
7、強化內部審計
在分散經(jīng)營(yíng)和單位核算的情況下，加強內部審計尤為重要。大隆廠(chǎng)在大力精簡(jiǎn)總部管理人員的過(guò)程中，不但沒(méi)有精簡(jiǎn)審計人員，反而充實(shí)了審計力量。建立了由6名專(zhuān)職審計人員組成的審計隊伍，常年對所屬獨立核算的全資子企業(yè)、聯(lián)營(yíng)企業(yè)、三產(chǎn)企業(yè)共二十多個(gè)單位進(jìn)行巡回審計和專(zhuān)題審計，審查財務(wù)收支，檢查財稅法規和廠(chǎng)內財務(wù)制度執行情況，包括支出會(huì )簽手續是否完備等情況，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)提出整改要求，并報告總廠(chǎng)領(lǐng)導。年終進(jìn)行會(huì )計報表審計，根據審計結果出具審計報告，必要時(shí)出具管理建議書(shū)。內部審計報告雖不具有鑒證作用,但能對分支企業(yè)的經(jīng)濟活動(dòng)和財務(wù)狀況作出比較全面的反映評價(jià)，提供總廠(chǎng)參考，并為注冊會(huì )計師審計提供了大量基礎材料�？倧S(chǎng)廠(chǎng)部根據內審和注冊會(huì )計師審計的結果確認各單位及其經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)成果，評價(jià)國有資產(chǎn)保值增值程度，兌現有關(guān)獎罰條款。
實(shí)踐證明，只要積極采取適當企業(yè)實(shí)際情況的財務(wù)控制措施，并不斷加以完善，在分散經(jīng)營(yíng)的情況下同樣能加強財務(wù)管理，各子企業(yè)也能在總部的調控下發(fā)揮其積極性，使整個(gè)企業(yè)集團既充滿(mǎn)活力，又讓各項資產(chǎn)和主要經(jīng)濟活動(dòng)處于受控狀態(tài)。
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