淺議煤炭企業(yè)戰略成本管理論文
企業(yè)戰略成本管理是指企業(yè)管理人員運用專(zhuān)門(mén)方法提供企業(yè)自身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者決策和評價(jià)企業(yè)戰略,創(chuàng )造競爭優(yōu)勢,以達到企業(yè)可持續發(fā)展的目的。
1戰略成本管理的含義和內容
1.1戰略成本管理的含義
戰略成本管理是指企業(yè)管理人員運用專(zhuān)門(mén)方法提供企業(yè)自身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者決策和評價(jià)企業(yè)戰略,創(chuàng )造競爭優(yōu)勢,以達到企業(yè)可持續發(fā)展的目的。其核心思想就是通過(guò)關(guān)注成本空間、過(guò)程、業(yè)績(jì),將成本信息貫穿于戰略管理整個(gè)循環(huán)過(guò)程中,通過(guò)對企業(yè)行為環(huán)境、競爭對手、價(jià)值鏈的全面了解、控制和改善,將企業(yè)自身的管理同供應商和客戶(hù)管理連成一體,以增強企業(yè)的核心競爭能力。
1.2戰略成本管理的內容
。1)企業(yè)價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈是企業(yè)為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值所進(jìn)行的一系列價(jià)值活動(dòng)的集合。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)包括釆購、生產(chǎn)、儲運、營(yíng)銷(xiāo)和計劃、財務(wù)、人事、研發(fā)、設計等,前者是創(chuàng )造價(jià)值的基本活動(dòng),后者是輔助活動(dòng)。各環(huán)節連接成企業(yè)的價(jià)值鏈條,企業(yè)價(jià)值鏈分析包括企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析、行業(yè)價(jià)值鏈分析和競爭對手價(jià)值鏈分析。
。2)戰略定位分析。戰略定位分析就是要求通過(guò)戰略環(huán)境分析,確定應采取的戰略,從而明確成本管理的方向,建立企業(yè)戰略相適應的成本管理戰略。企業(yè)的競爭優(yōu)勢最終將體現為在同等的成本下提供更多的價(jià)值或在較低成本下提供同等的價(jià)值。企業(yè)在市場(chǎng)戰略定位上可以分為成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略和目標集中戰略。
。3)戰略成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因是指引起產(chǎn)品成本改變的原因。每個(gè)創(chuàng )造價(jià)值活動(dòng)都具有相應的成本動(dòng)因,它用來(lái)解釋創(chuàng )造價(jià)值活動(dòng)的成本。戰略成本動(dòng)因可以分為結構性成本動(dòng)因、執行性成本動(dòng)因。
2戰略成本管理在煤炭企業(yè)中的應用
2.1價(jià)值鏈分析
2.1.1內部?jì)r(jià)值鏈分析
。1)過(guò)程價(jià)值鏈。從生產(chǎn)過(guò)程來(lái)看,可以將煤礦的價(jià)值鏈劃分為采區設計、開(kāi)拓掘進(jìn)、準備過(guò)程、機電維檢、回采過(guò)程、排灑通風(fēng)及配套保障等,并將各作業(yè)劃分為增值與不增值兩種。對于不增值作業(yè),可通過(guò)減少或消除該作業(yè)來(lái)降低生產(chǎn)成本。例如設計人員對采區進(jìn)行設計時(shí),根據地質(zhì)條件,盡可能使回采工作面的長(cháng)度增加,以此減少搬家次數,節約經(jīng)費;準確測算所用材料,可在后續生產(chǎn)中避免材料的超支或浪費現象,設計工作就為增值作業(yè)。
。2)輔助活動(dòng)價(jià)值鏈。如各輔助單位及機關(guān)科室的活動(dòng)、人力資源管理、庫存管理、安全管理、質(zhì)量管理等,此類(lèi)作業(yè)要看其增值與否進(jìn)行減少、改進(jìn)或消除,進(jìn)而從源頭上對成本進(jìn)行控制。如某礦曾出現因批料手續繁雜導致生產(chǎn)單位急需的材料無(wú)法入井,致使生產(chǎn)無(wú)法正常進(jìn)行。那么此種批料作業(yè)就屬于不增值作業(yè),需進(jìn)行改進(jìn)。
2.1.2行業(yè)價(jià)值鏈分析
。1)供應商的價(jià)值鏈分析。煤炭企業(yè)的管理屬于集權管理體制,為實(shí)現煤炭企業(yè)整體利益最大化,煤業(yè)集團將其下屬煤礦的采購權和銷(xiāo)售權集中控制在自己手中,使各下屬煤礦成為集團的成本中心。因此要分析供應商價(jià)值鏈需從內部和外部?jì)蓚(gè)角度進(jìn)行分析。①內部供應商價(jià)值鏈。指集團下屬各煤礦與集團配貨中心的關(guān)系。盡管下屬煤礦僅是一個(gè)成本中心,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與一般的企業(yè)有所不同,但也可模擬成一個(gè)具有供、產(chǎn)、運輸(銷(xiāo))基本活動(dòng)的完整的企業(yè)。集團公司向下屬煤礦下達生產(chǎn)任務(wù)和成本目標,煤礦可依此制定計劃,將任務(wù)下派到生產(chǎn)區隊,由區隊根據生產(chǎn)計劃確定所需材料上報到礦,再由礦物管中心向集團配貨中心進(jìn)行購買(mǎi),組織生產(chǎn)后再將原煤經(jīng)運銷(xiāo)部門(mén)到銷(xiāo)售價(jià)值鏈。在此行業(yè)價(jià)值鏈中,上游的供應商相當于集團內部的配貨中心。②外部供應商價(jià)值鏈。指煤業(yè)集團同集團外供應商的關(guān)系。企業(yè)應及時(shí)向供應商提供需求信息,使供應商能在恰當時(shí)機提供適當數量的材料,避免供應數量太多或太少而造成的存貨成本增加或停工、怠工。對于內部供應鏈,集團公司應注意對內部轉讓價(jià)值的合理制定,使集團的整體利益得到保證。
。2)客戶(hù)價(jià)值鏈分析。煤炭企業(yè)客戶(hù)價(jià)值鏈分析不能單純以提髙產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)進(jìn)行衡量。不同的礦區有不同的地質(zhì)條件,煤炭企業(yè)要依據自己現有的資源條件,對所采原煤成分進(jìn)行準確分析后,尋找相應的客戶(hù),并制定相應的客戶(hù)關(guān)系管理制度。另外,煤炭企業(yè)還可利用其自然資源條件,通過(guò)采取新工藝、新技術(shù)進(jìn)行原煤深加工,延長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈的煤種優(yōu)勢,促進(jìn)資源轉換價(jià)值增加,提高綜合利用水平。
。3)競爭對手價(jià)值鏈分析。煤炭企業(yè)面臨國內外同行業(yè)間的技術(shù)、環(huán)保、產(chǎn)權、效益以及職工權益保護等方面的競爭。企業(yè)要通過(guò)對國內外競爭對手實(shí)力、成本狀況、市場(chǎng)份額的客觀(guān)分析比較,制定自身競爭優(yōu)勢的戰略。如對地質(zhì)條件不同,原煤含量不同但實(shí)力相等的企業(yè),可以采取適當差異化戰略,或目標集中戰略,開(kāi)辟或占領(lǐng)某一消費領(lǐng)域;若本企業(yè)比同類(lèi)企業(yè)擁有更多的煤種資源,就可制定多元化發(fā)展戰略,充分發(fā)揮原煤深加工、產(chǎn)業(yè)鏈延伸的優(yōu)勢。
2.2戰略成本定位分析
現代經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中,越來(lái)越強調人與自然的和諧,企業(yè)對資源、環(huán)境的保護和合理利用負有責任。煤炭企業(yè)應根據價(jià)值鏈的分析結果,通過(guò)戰略成本動(dòng)因分析,減少或消除不增值作業(yè),重構部分作業(yè),優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程,實(shí)現流程再造、降低企業(yè)的整體成本水平的戰略。如淮北礦業(yè)集團利用其豐富的煤炭資源和石灰巖資源,確立了“做精做強做大煤炭主業(yè),調整鞏固發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)”的發(fā)展戰略,按照“大投入、大開(kāi)發(fā)、大跨越”的思路,形成煤一焦一化一電產(chǎn)業(yè)鏈,走出了一條立足煤炭、延伸煤炭、超越煤炭的發(fā)展道路。
2.3戰略成本動(dòng)因分析
。1)采購成本動(dòng)因分析。以往煤炭企業(yè)采購,影響最終采購成本的是價(jià)格因素。但在戰略成本管理中采購成本動(dòng)因還包括數量動(dòng)因、質(zhì)量動(dòng)因、交貨及時(shí)性動(dòng)因、創(chuàng )利動(dòng)因等。在材料購買(mǎi)和成本分配中不能單純以?xún)r(jià)格或數量為主要衡量標準,還要看其材料在使用中的創(chuàng )利能力。若價(jià)格略髙的特殊零件的使用可以使其最終產(chǎn)品的售價(jià)增長(cháng)額超過(guò)采購成本增加額,那么就應提髙對特殊零件的采購。如煤礦支護材料的采購盡可能采購那些成本略髙、重復使用率髙的支護材料,通過(guò)修復使用來(lái)降低成本。
。2)銷(xiāo)售成本動(dòng)因分析。煤礦企業(yè)傳統的成本管理是將銷(xiāo)售費用作為期間成本列入損益表,無(wú)法區分每種產(chǎn)品的不同獲利能力,無(wú)法對客戶(hù)進(jìn)行有效管理,無(wú)法進(jìn)行最有利的客戶(hù)組合。實(shí)施戰略成本管理可將銷(xiāo)售成本動(dòng)因劃分為定單、是否預定、批量大小等。對于無(wú)預定、批量小的客戶(hù),應承擔較高的銷(xiāo)售成本。反之則降低其承擔的銷(xiāo)售費用。另外,通過(guò)銷(xiāo)售動(dòng)因分析,找出獲利髙的“精品”客戶(hù),努力提髙對其的服務(wù)水平,增加客戶(hù)的滿(mǎn)意程度,通過(guò)增加獲利率髙的客戶(hù)所占的比重來(lái)提髙企業(yè)的戰略地位。
。3)作業(yè)成本動(dòng)因分析。煤炭企業(yè)作業(yè)可劃分為采煤、掘進(jìn)、運搬、提升、通防、巷修、排水、機電、供應和管理等,煤炭企業(yè)的作業(yè)成本動(dòng)因包括產(chǎn)量、進(jìn)尺量、機器小時(shí)、人為動(dòng)因等。通過(guò)作業(yè)成本動(dòng)因的分析,盡可能消除不增加價(jià)值的作業(yè),對可增加價(jià)值的作業(yè),也要盡可能減少完成每一作業(yè)的資源消耗。如煤炭企業(yè)專(zhuān)派人員對所購材料進(jìn)行檢驗的工作,是不增值作業(yè)。根據動(dòng)因分析,只要保證髙質(zhì)量的供貨渠道,與信譽(yù)好的供貨商建立合作關(guān)系,就可去除質(zhì)檢作業(yè)而使成本降低。
煤炭企業(yè)對成本動(dòng)因的分析應進(jìn)一步擴展,在現代成本管理下一些無(wú)形的成本動(dòng)因,如企業(yè)規模、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)因素、企業(yè)內部結構調整、對員工的培訓、企業(yè)文化等都將對產(chǎn)品的成本產(chǎn)生很大影響。因此,煤炭企業(yè)在進(jìn)行戰略成本管理時(shí),應注重對企業(yè)文化再造的投入,通過(guò)對職工成本管理意識的加強,綜合素質(zhì)和在職技術(shù)培訓等渠道,實(shí)現人性的自我激勵、自主管理,以此來(lái)降低成本消耗。
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