石油企業(yè)成本控制措施探討分析論文

　　一、我國石油企業(yè)成本管理現狀及存在的主要問(wèn)題

　�。ㄒ唬┏杀竟芾淼睦碚撗芯坑^(guān)念、方法滯后

　　我國成本管理的理論研究與改革前相比有了長(cháng)足的進(jìn)步，但在成本管理研究方面的系統性較差。此外，很多石油企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于企業(yè)內部甚至只包括生產(chǎn)過(guò)程，而忽略了對其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理。而且，我國雖然有一些企業(yè)進(jìn)行了先進(jìn)成本管理方法的試點(diǎn)，并取得了不錯的成績(jì)，但整體上講，成本管理方法還是很陳舊。

　�。ǘ�）企業(yè)內部成本管理主體的定位失誤

　　長(cháng)期以來(lái)，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務(wù)人員、少數管理人員的專(zhuān)利，認為成本、效益都應由企業(yè)領(lǐng)導和財務(wù)部門(mén)負責，而把各車(chē)間、部門(mén)、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù)，廣大職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問(wèn)題無(wú)意也無(wú)力過(guò)問(wèn)，成本意識淡漠。職工感受不到市場(chǎng)壓力，控制成本的積極性無(wú)法調動(dòng)起來(lái)，浪費現象嚴重。

　�。ㄈ�）成本管理信息失真

　　在我國，有相當多的企業(yè)管理者因偷逃稅款、粉飾業(yè)績(jì)、謀取私利或小團體利益等不良利益動(dòng)機的驅動(dòng)，任意調整、編造成本資料，從而使成本信息失真現象日益嚴重。

　�。ㄋ模┻^(guò)分細化分工，導致成本過(guò)高

　　企業(yè)內部的分工越來(lái)越精細，這就要求企業(yè)進(jìn)行高度的協(xié)作管理，由此導致企業(yè)管理的協(xié)調體成本過(guò)高；另外由于過(guò)細的分工導致企業(yè)管理復雜化，不利于企業(yè)管理效率的提高，從而為企業(yè)帶來(lái)一定的低效率成本，并造成直接經(jīng)濟損失和人力資源的嚴重浪費。

　　二、影響我國石油企業(yè)成本的因素分析

　�。ㄒ唬┵Y源狀況

　　油田企業(yè)成本的高低和經(jīng)濟效益的好壞，主要來(lái)自勘探、開(kāi)發(fā)、油氣生產(chǎn)的級差地租，而級差地租的多少受資源狀況和追加投入和投入的效率的影響。

　�。ǘ�）勘探開(kāi)發(fā)所處階段

　　油田所處油藏類(lèi)型不同，所處勘探開(kāi)發(fā)階段不同，表現在油田遞減狀況和鉆井的投資、生產(chǎn)費用等不盡相同。如在油田生產(chǎn)初期，由于地下能量較高，原油單純依靠地層自然能量就可以流出井口，因此，這一時(shí)期的成本在總的生產(chǎn)成本中所占比例很小，而探井、開(kāi)發(fā)井的折舊費用則比例很大。當油田進(jìn)入生產(chǎn)中后期，地層能量逐漸下降，為保持油田產(chǎn)量，必須采取許多穩產(chǎn)增產(chǎn)措施。這些措施的相應費用在石油成本中所占比例越來(lái)越大，從而會(huì )明顯改變生產(chǎn)初期的成本構成情況。

　�。ㄈ�）科技水平

　　科技水平的高低和不同方法的應用，影響著(zhù)勘探、開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)等各階段的成本。另一方面，采用高新技術(shù)會(huì )提高局部成本，但由于投入、產(chǎn)出的結構變化，有可能會(huì )引起整個(gè)油田成本水平的下降。

　�。ㄋ模┢髽I(yè)組織形式和管理水平

　　目前我國的油田內部各單位管理機構較臃腫，管理層次較多，“大而全、小而全”的現象較嚴重。因此，石油成本中的非生產(chǎn)性因素太多，出現了成本不實(shí)現象，從而削弱了成本信息在管理決策中的作用。

　�。ㄎ澹┴攧�(wù)費用的高低

　　從企業(yè)總成本的角度而言，負債成本（利息）已成為石油企業(yè)的固定負擔。特別在低油價(jià)、企業(yè)營(yíng)業(yè)毛利水平較低、債務(wù)包袱沉重的情況下，這種固定的負擔就顯得尤為沉重，再加上匯率變化帶來(lái)的損失，更加大了石油企業(yè)的資金平衡壓力。

　�。�六）國家政策

　　不同的國家產(chǎn)業(yè)政策和稅賦比例，對石油企業(yè)投入、產(chǎn)出的影響和未來(lái)發(fā)展影響很大。

　　三、我國石油企業(yè)成本控制的方法思考

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　　目標成本是根據預計可實(shí)現的銷(xiāo)售收入，扣除目標利潤計算出來(lái)的成本。目標成本的制定從企業(yè)的總目標開(kāi)始，逐級分解成基層的具體目標。制定時(shí)強調執行人自己參與，專(zhuān)業(yè)人員協(xié)助，以發(fā)揮各級管理人員和全體員工的積極性和創(chuàng )造性。目標成本管理法強調授權，給下級一定自主權，減少干預，在統一的目標下發(fā)揮下級的主動(dòng)性和創(chuàng )造精神。

　�。ǘ�）成本否決法

　　為提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，使成本指標在獎金分配中起決定性作用，并嚴格考核，實(shí)行成本否決制�；�本內容是：如果成本指標完不成，其他經(jīng)濟指標完成得再好，也不能得獎。在考核中，成本考核不僅與獎金掛鉤，而且與職工晉級掛鉤，成本指標完不成，不僅不能得獎，同時(shí)也不能晉升。

　�。ㄈ�）檔次成本法

　　檔次成本法是將產(chǎn)品的目標成本分為3個(gè)檔次：最高目標、較高目標和最低目標。然后再將各種檔次的目標成本進(jìn)行分解，制定出各種檔次下的材料消耗、費用支出定額，并以各車(chē)間、管理部門(mén)為責任中心，核定各責任中心的考核標準，進(jìn)行嚴格考核，以達到成本最低，經(jīng)濟效益最佳的目的。

　�。ㄋ模�標準成本法

　　標準成本是指在較高效益下預計產(chǎn)品所耗費的原料、人工及制造費用發(fā)生的成本。標準成本是通過(guò)詳細的調查、認真分析和精確計算來(lái)制定的，用于評價(jià)實(shí)際成本、衡量工作效率的一種預計成本。四、油田企業(yè)控制和降低油氣成本的主要措施

　　1、全面推行目標成本管理。

　�。�1）成立預算委員會(huì )。

　　成立以油田主要領(lǐng)導為主任，各主要職能部門(mén)負責人為主要成員的預算委員會(huì )，通過(guò)考察、研究和討論，決定各責任中心的責任目標。這與以往在歷史成本的基礎上統一“砍一刀”的預算方法相比，有了很大的科學(xué)性和先進(jìn)性。

　�。�2）目標責任落實(shí)到“縱向到底、橫向到邊”。

　　油田要對部門(mén)和其所屬單位進(jìn)行細致的劃分，把目標責任落實(shí)到每一個(gè)單位，做到“橫向到邊”。同時(shí)，要求下級單位在進(jìn)行內部單位管理中，把成本進(jìn)一步細分，使每個(gè)崗位、每個(gè)人都有一定的責任，實(shí)現“縱向到底”。

　�。�3）在成本控制過(guò)程中發(fā)揮激勵、約束機制的作用。

　　在成本控制過(guò)程中應充分發(fā)揮激勵、約束機制的作用，如為約束下級單位領(lǐng)導的行為，實(shí)行風(fēng)險抵押金制度；為防止下屬單位的短期行為，實(shí)行專(zhuān)項資金制度；為調動(dòng)職工積極性，實(shí)行獎金與成本掛鉤、工資與成本掛鉤的制度等。

　　2、按成本類(lèi)別實(shí)施控制。

　　按照責任與權力對等的原則，將油氣成本按類(lèi)別分別落實(shí)到相應的單位和分管者加以控制。

　�。�1）將勘探成本和勘探費用落實(shí)到勘探部門(mén)，再由勘探部門(mén)落實(shí)到各油氣田企業(yè)，重點(diǎn)考核單位勘探成本及物化探成本占勘探總成本的比例和勘探干井成本占探井成本的比例。

　�。�2）將開(kāi)發(fā)成本和折舊折耗與攤銷(xiāo)落實(shí)到各油氣田企業(yè)，再由各油氣田企業(yè)將單位開(kāi)發(fā)成本落實(shí)到開(kāi)發(fā)部門(mén)。重點(diǎn)考核單位開(kāi)發(fā)成本，同時(shí)考核折舊折耗與攤銷(xiāo)。

　�。�3）將現金

　　操作成本落實(shí)到各油氣田企業(yè)，再由各油氣田企業(yè)落實(shí)到各采油（氣）廠(chǎng)。

　�。�4）將管理費用與財務(wù)費用分別落實(shí)到油田總部和各油氣田企業(yè)的財務(wù)管理部門(mén)，然后再由財務(wù)管理部門(mén)分別落實(shí)到各職能管理部門(mén)。

　　3、控制老區油氣成本，實(shí)現老區的持續發(fā)展。

　　目前國內主力區塊大多已進(jìn)入“三高”階段，呈現出原油產(chǎn)量下降，單位油氣成本上升的趨勢。采取合理措施，控制老區油氣成本，是降低油氣成本的關(guān)鍵和重要舉措。

　�。�1）改變生產(chǎn)方式，變低效無(wú)效為高效有效。

　　目前全國已有多個(gè)油田改變生產(chǎn)方式，通過(guò)撈油生產(chǎn)、低效井轉注、生產(chǎn)井間開(kāi)、注水井間注或停注、簡(jiǎn)化地面工藝流程等生產(chǎn)方式，可使許多按常規方式無(wú)法開(kāi)采的油井實(shí)現經(jīng)濟有效開(kāi)采。

　�。�2）健全和強化財務(wù)管理功能。

　　財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心工作，要重點(diǎn)發(fā)揮其資金運營(yíng)中心、成本控制中心、會(huì )計核算中心及資本經(jīng)營(yíng)中心等四大功能。

　�。�3）依靠科技進(jìn)步，努力降低成本。

　　國外石油公司科技進(jìn)步貢獻率達到70%以上，我國只有40%多。因此，借鑒國外成熟的技術(shù)和經(jīng)驗降低成本的空間還很大。

　�。�4）減員增效，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低人工成本。

　　目前，我國一般石油企業(yè)人工成本占總成本的比例是國外石油公司的4～4、5倍，人工成本過(guò)高且剛性化是當前成本構成中面臨的主要問(wèn)題之一，通過(guò)精簡(jiǎn)隊伍降低人工費用是降低總成本的重要舉措。

　�。�5）處置高成本區塊，優(yōu)化產(chǎn)量的成本結構。

　　處于開(kāi)發(fā)后期和特殊類(lèi)型油田，勘探開(kāi)發(fā)及油氣操作成本相對較高。應依據經(jīng)濟產(chǎn)量原則，將這些高成本的油田（區塊），通過(guò)出售、出租、委托開(kāi)采及人員與資產(chǎn)整體分離等各種方式予以處置，優(yōu)化產(chǎn)量的成本結構，降低油氣成本的總體水平。

　　4、實(shí)行油氣并舉戰略，優(yōu)化油氣產(chǎn)量結構。

　　天然氣成本遠低于原油成本。國外石油公司的天然氣產(chǎn)量占油氣總產(chǎn)量的比重一般在30%以上，bp、�？松�美孚和殼牌等公司的天然氣產(chǎn)量甚至接近油氣總產(chǎn)量的一半，而中國石化目前只有8、3%。因此，加大天然氣的勘探開(kāi)發(fā)力度、提高天然氣在油氣產(chǎn)量中的比例是降低油氣成本的一條重要途徑。

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