商務(wù)談判中應注意的問(wèn)題
一個(gè)企業(yè)在商務(wù)談判中如何把握談判的尺度，怎樣才能避免出現差錯，應當注意哪些問(wèn)題？
商務(wù)談判中的錯位與權力
商務(wù)談判中出現最多的錯誤之一就是錯位。丁建忠教授認為，企業(yè)的談判與企業(yè)的性質(zhì)和企業(yè)的模式有直接關(guān)系。企業(yè)的性質(zhì)決定組織模式，組織模式?jīng)Q定談判效果。從目前我國企業(yè)的性質(zhì)來(lái)看，主要存在3種模式，即國有企業(yè)、合伙人（股份制）企業(yè)、獨資（個(gè)體私營(yíng)）企業(yè)。這3種模式的存在決定了談判方式的不同。
國有企業(yè)的組織模式中談判手處于受托人的位置，其本身是不能決定或是為了談判利益而自己做主。他只能按照一定的程序進(jìn)行工作，否則就會(huì )產(chǎn)生錯位，使談判受到影響；同樣，合伙人（股份制）企業(yè)、獨資（個(gè)體私營(yíng)）企業(yè)也必須有與其性質(zhì)相同的組織模式以適應企業(yè)的決策需要，否則一樣會(huì )產(chǎn)生錯位。
不論何種組織模式的談判手在坐到談判桌前時(shí)都一定要清楚自己的定位，即，自己是作為主談手還是一般參與者，這個(gè)問(wèn)題不搞清楚就會(huì )埋下錯位的伏筆。例如，某企業(yè)進(jìn)行的交易恰恰是政府十分關(guān)注的項目，當企業(yè)組織談判人員時(shí)，作為指導政府也派人參加。在談判過(guò)程中，指導人員越俎代庖而把企業(yè)的主談人員拋在一旁，給談判帶來(lái)不小的麻煩。
那么，談判桌上誰(shuí)的權力最大？這個(gè)本不成為問(wèn)題的問(wèn)題恰恰也是談判過(guò)程中最容易犯的錯誤之一。丁教授的回答是，談判桌上不是以官位看權力的大小，而是看誰(shuí)在談判桌上主持談判，即誰(shuí)是主談手，誰(shuí)的權力就大。
一般來(lái)講，企業(yè)所進(jìn)行的比較大的交易活動(dòng)各有關(guān)單位往往都會(huì )派人參加，而且官位也都大于主談手。這時(shí)，如果參加談判的領(lǐng)導忽略主談手自己沖到前面，則至少要犯兩個(gè)錯誤。其一，談判對手不把你放在眼里，僅視你為一般工作人員；其二，談判是專(zhuān)業(yè)技巧，主談手在談判前已做好各方面的準備。作為領(lǐng)導，由于只是參與談判，不可能像主談手那樣細致地進(jìn)行研究，所以未必比主談手談得更好，反而把自己的弱點(diǎn)暴露出來(lái)，甚至連回旋的余地都沒(méi)有了。
這種錯誤與錯位是連貫的。丁教授認為，之所以會(huì )發(fā)生錯位和分不清誰(shuí)的權力大的錯誤，關(guān)鍵在于組織談判時(shí)談判人員沒(méi)有擺正自己的位置，或是固執己見(jiàn)，認為自己才是正確的，或是因為自己身為領(lǐng)導而忽略企業(yè)人員等等，其結果適得其反。
如何避免商務(wù)談判中的錯位
國有企業(yè)在談判中最容易犯的錯誤是錯位，所以丁建忠認為，國有企業(yè)在談判過(guò)程中對談判手的授權以及做決定的規定要很明確，既不能越權又要懂得如何使用談判中的權力；既能按照自己權力的方向走，又要能適應談判進(jìn)程。因此，國企在準備方案時(shí)并不在多，而是要做得復雜一點(diǎn)，細致一點(diǎn)，體現出少而準的特點(diǎn)。
合伙人（股份制）企業(yè)組織談判時(shí)在利益協(xié)調、人員組織上會(huì )產(chǎn)生矛盾。各股東都怕主談手不能代表自己的利益，因此，在人員的選擇上非常謹慎，而且在利益決策的平衡上也會(huì )產(chǎn)生分歧，所以，與國有企業(yè)相比，其制約的程度一點(diǎn)也不弱。但由于合伙人（股份制）企業(yè)是董事會(huì )領(lǐng)導下的總經(jīng)理負責制，經(jīng)理班子有一定的權限，可以先由總經(jīng)理拍板，然后再向董事會(huì )匯報。所以，丁建忠認為，合伙人（股份制）企業(yè)組織談判時(shí)的準備工作要低于獨資（個(gè)體私營(yíng)）企業(yè)而高于國有企業(yè)，有時(shí)甚至比國有企業(yè)還要復雜。
獨資（個(gè)體私營(yíng)）企業(yè)其本身既是利益的所有者，又是風(fēng)險的承擔者，所以談判過(guò)程最簡(jiǎn)單，有時(shí)就會(huì )顯得太快，太快同樣使自己失去回旋的余地。雖然私企的回旋余地小，但其手段很靈活，在談判中可以隨時(shí)改變策略。由于私企可以自主選擇談判方式，因此可以多備幾種方案，以保護即得利益。
談判從商務(wù)角度看是一樣的，因為交易性質(zhì)本身都是一樣的，只是談判的組織模式不同，要求不同。各種模式都有利弊，所以，一定要認清自己的組織模式，了解自己的處境，明確自己的定位，分清權力的界限。
商務(wù)談判中的策略
商務(wù)談判中企業(yè)遇到的最棘手的問(wèn)題主要有兩個(gè)：
第一，談判中對方的條件過(guò)高，達不到己方的要求而無(wú)法接受，這時(shí)，如何把二者統一起來(lái)？丁教授認為，這里包含商務(wù)談判中的策略問(wèn)題。應當認真分析談判方案，查找原因，及時(shí)調整。如果是對方的原因，例如對方故意欺詐就要想辦法改變對方的態(tài)度。如果是己方的原因，比如確實(shí)是我們的條件出得不合適，就要及時(shí)調整過(guò)來(lái)，并及時(shí)向上級領(lǐng)導匯報，取得領(lǐng)導的諒解和支持，以保證談判的順利進(jìn)行。丁教授舉例說(shuō)，在一次交易過(guò)程中，外商（A）認定我方需要他的產(chǎn)品，因而態(tài)度相當傲慢且蠻橫。經(jīng)協(xié)商，他的條件一直不肯往下調。于是，我方對談判進(jìn)行調整，開(kāi)始冷淡他，繼之先后把談判手和主要人員撤出，并制造了若干假象，使他認為我們不準備與他合作了。幾天后，A沉不住氣開(kāi)始找我們了，我方則照樣不理睬他，如此反復了幾次。當A再找我們時(shí)，我方對他說(shuō)，你要談什么，我們很忙，沒(méi)時(shí)間。如果你有新的意見(jiàn)我們可以考慮考慮，若還是原來(lái)的意見(jiàn)就免談。這樣就把我們急于求成的情緒淡化為跟不跟你談無(wú)所謂，使A改變了態(tài)度。交易在新的基礎上重新開(kāi)始，經(jīng)過(guò)幾個(gè)回合的談判，最終使交易獲得成功。這就是欲擒故縱的.策略。在這一過(guò)程中，我方始終保持著(zhù)冷靜的態(tài)度。
第二，談判中談判手的方案與上級領(lǐng)導的方案不一致，怎樣處理？丁建忠的態(tài)度是，在這種情況下：
第一，先把自己所有說(shuō)過(guò)的、主張的意見(jiàn)表達出來(lái)，用行動(dòng)加以證實(shí)。比如，我們所做的方案都是預測的，預測的并不是現實(shí)的，就要力爭變?yōu)楝F實(shí)。
第二，態(tài)度要端正，要尊重領(lǐng)導，不能對著(zhù)干，要配合理解，同時(shí)用實(shí)際證實(shí)自己的觀(guān)點(diǎn)。
第三，在把第一、第二作為一個(gè)大前提的情況下，加強與領(lǐng)導的溝通，求得領(lǐng)導給予運作的時(shí)間，這樣就比較容易用即成事實(shí)與領(lǐng)導溝通了。
商務(wù)談判充滿(mǎn)變數，談判手的技能技巧在談判中得以體現。一個(gè)好的談判手不光要掌握技能技巧和談判規律，還能了解對手，充分發(fā)揮自己的長(cháng)處，克服自己的短處，其中，更重要的是具有好的人品。談判手的人品越高，談判效果就越好，為國家創(chuàng )造的財富就越多，為國家作出的貢獻就越大。丁建忠認為，這才是談判手最應具備的。
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