基層人行內部風(fēng)險控制調研報告范文
一、內部風(fēng)險控制工作的難點(diǎn)
�。ㄒ唬┧枷胝J識不盡到位。人民銀行內控制度主要目標在于控制風(fēng)險，提高內控制度執行力對防范各類(lèi)風(fēng)險具有極端的重要性。但部分干部職工對此認識不夠到位。一是少數領(lǐng)導干部認識不足、重視不夠，對內控制度建設存在畏難情緒，未將內控真正滲透到各項業(yè)務(wù)、各個(gè)操作環(huán)節之中。二是部分員工認識不足，忽視內控制度在風(fēng)險防范中的重要作用，在業(yè)務(wù)操作中憑經(jīng)驗、圖方便，有章不循的現象時(shí)有發(fā)生。
�。ǘ┲贫缺旧聿槐M完善。一是部分內控制度不全面。一方面，有的業(yè)務(wù)從上到下制度缺失，比如關(guān)于同級監督，總行到目前為止還沒(méi)有出臺相關(guān)的規范性文件。另一方面，部分單位自身內控制度缺失。如有的缺少科學(xué)決策和民主監督方面的內控制度，有的制訂的內部控制制度不能涵蓋業(yè)務(wù)操作的各個(gè)環(huán)節等。二是少數制度設計的系統性不強。部分支行直接將上級行的規章制度作為自身的內控制度，有的內控制度是由基層行各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和部分綜合監督部門(mén)分別制定，對業(yè)務(wù)職能發(fā)生交叉的部位和崗位之間相互制約問(wèn)題考慮欠周，缺乏明確細致的規定。三是內控制度修訂不及時(shí)。有的支行未根據人員、業(yè)務(wù)、環(huán)境的變化以及職能的調整及時(shí)修訂內控制度，尤其在反洗錢(qián)、征信、外管服務(wù)方面的內控制度很少，內控制度建設遲緩。四是個(gè)別內控制度可操作性不夠強。有些內控制度較原則，有些內控制度又過(guò)于簡(jiǎn)單，或過(guò)于復雜，或與現實(shí)情況不符，不能為業(yè)務(wù)開(kāi)展提供有效的指導和控制。
�。ㄈ╆犖榻Y構不盡合理。主要表現在：一是人員數量不足。按照因事設崗的原則，每個(gè)崗位均有其職責并形成一套操作流程，因人員不足，難以滿(mǎn)足相互制約要求，尤其在業(yè)務(wù)人員出差或休假等情況下，違規兼崗頂崗現象難以避免，強制休假和重要崗位定期輪崗制度難以完全實(shí)行，潛在風(fēng)險較大。二是人員老化趨勢嚴重。多年來(lái)，基層央行尤其是縣級支行員工老化趨勢日益嚴重。三是人員素質(zhì)參差不齊。部分員工整體文化水平、知識結構難以適應新業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，加之系統的業(yè)務(wù)培訓較少，員工在內控制度的理解和執行上有時(shí)難免出現偏差。
�。ㄋ模┕芾眢w制不盡科學(xué)。一是由于人員流出渠道還不順暢，縣支行又無(wú)人員進(jìn)出處置權，使少數不愿受內控約束的員工得不到嚴厲處理，制度威懾力不強。二是內審、紀檢監察等再監督職能未能充分發(fā)揮。目前，基層行內審、紀檢部門(mén)未配備專(zhuān)職人員，且工作人員行政關(guān)系在本單位，致使同級監督缺乏應有獨立性。同時(shí)，干部提拔、職稱(chēng)評聘、評先評優(yōu)往往都以票定人，一些監督人員因擔心丟票而不愿打破情面，深查深究。
�。ㄎ澹┫嚓P(guān)機制不盡配套。一是內控建設評估機制不配套。目前，基層行雖然建立了內控評審系統，但因評審系統自身的缺陷而往往導致內控評審流于形式。二是內控制度執行的整改問(wèn)責機制不配套。內控監督特別是同級監督發(fā)現問(wèn)題責任認定難、整改難、責任追究難。同時(shí)，內控監督評價(jià)結果與工作人員日�？己私Y果較難掛鉤，對責任人實(shí)施經(jīng)濟處罰或采取更加嚴厲的處理措施則難度更大。三是內控制度執行的激勵機制不配套。內控制度執行尚無(wú)激勵機制相配套，激勵不足導致動(dòng)力和活力缺乏，內控制度執行力下降。
二、對策建議
�。ㄒ唬┖葑バ麄鹘逃�，強化內控意識。一是各級領(lǐng)導班子應統一思想，高度重視內控制度建設，把內控制度建設貫穿于全部工作始終；要成立專(zhuān)門(mén)的.領(lǐng)導小組，配備骨干力量，具體負責內控工作的組織、協(xié)調、檢查、監督、評價(jià)、考核等工作，使內控建設制度化、規范化。二是要不斷加大對員工職業(yè)責任、職業(yè)道德、職業(yè)紀律的教育力度，加強內部控制理念的灌輸，使全行員工自覺(jué)學(xué)習、執行內控制度，全面提高風(fēng)險防范意識和能力。三是通過(guò)內控講座、專(zhuān)題調研、座談?dòng)懻�、征文、演講、知識競賽等活動(dòng)，營(yíng)造良好的內控氛圍。
�。ǘ┲�(zhù)力隊伍建設，提高內控能力。一要合理配置人員。要以保證重要內控制度的有效執行為出發(fā)點(diǎn)，遵循風(fēng)險可控、數量適當、結構合理、符合實(shí)際的原則，將人員配備優(yōu)先保證基礎業(yè)務(wù)部門(mén)，嚴格執行崗位分離、交叉復核、印押證三分管等內控制度“底線(xiàn)”。二要強化培訓增強員工素質(zhì)。要開(kāi)展形式多樣、針對性強的崗位培訓和業(yè)務(wù)知識學(xué)習，使每個(gè)員工學(xué)制度、懂制度、守制度，熟練掌握業(yè)務(wù)知識，提高風(fēng)險防范的能力。三要定期輪崗鍛造復合型人才。對重要崗位人員實(shí)行跨部門(mén)定期輪崗制度，讓員工在不同的崗位上鍛煉。同時(shí)，建立業(yè)務(wù)崗位后備人員管理制度，使業(yè)務(wù)部門(mén)在人員離崗外出而部門(mén)內部難以調整的情況，可由后備人員頂崗，以保證業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展和內控制度的正確執行。
�。ㄈ┩晟埔幷轮贫�，堵塞內控漏洞。一方面，建議上級行有關(guān)部門(mén)對現已制定的全行性、部門(mén)性?xún)瓤刂贫冗M(jìn)行收集、整理，形成相對規范的各項制度藍本或標準，解決下級行在建制過(guò)程中各自為政的問(wèn)題。另一方面，基層行要發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，不等不靠，通過(guò)整合自身內控制度建設資源，進(jìn)一步提高內控制度的實(shí)用性和可操作性。內控制度要明確界定各崗位的職責權限，做到崗位之間、部門(mén)之間相互監督相互制約，特別是對國庫、會(huì )計、發(fā)行等要害崗位，要堅持相互監督、相互審查、相互復核，杜絕業(yè)務(wù)“一手清”現象，杜絕有法不依、有章不循、自行其事、違規操作的現象。
�。ㄋ模┩七M(jìn)體制改革，增強內控效能。一是推進(jìn)人事制度改革。探索新的人員流出渠道，實(shí)施人員雙向選擇落聘待崗措施，強化人員管理，對違反內控制度并屢教不改的員工嚴厲處理，以儆效尤。二是實(shí)行業(yè)務(wù)整合。對部分政工類(lèi)業(yè)務(wù)進(jìn)行上收整合，以緩解縣級人行人員緊張的狀況。三是改革內審、紀檢管理體制。對縣級人行的內審、紀檢業(yè)務(wù)實(shí)行派駐制，增強內審、紀檢工作的獨立性和權威性。同時(shí)，擺正內審、監察與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系，發(fā)揮內審、紀檢各自在強化內控管理中的職能作用。三是改革目標考核制度。特別是對事后監督、內審、紀檢等人員在晉職晉級、評先評優(yōu)考核中要側重于工作責任心、工作能力和工作業(yè)績(jì)，合理考慮群眾的滿(mǎn)意率，使其在履行監督職能時(shí)更敢于“亮劍”，督促內控制度落實(shí)。
�。ㄎ澹┙∪ぷ鳈C制，優(yōu)化內控環(huán)境。一是著(zhù)力完善制約機制。各股室作為第一道防線(xiàn)，股室負責人要定期對各項業(yè)務(wù)的風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行排查并制訂相應的防范措施。加大檢查通報和責任追究力度，杜絕屢查屢犯問(wèn)題的發(fā)生。二是著(zhù)力完善激勵機制。建立健全有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選任用人機制，將內控制度的執行情況納入到職位競爭的考察范圍。在各部門(mén)的內控制度中加入安全目標完成情況的獎勵、內控制度執行情況的獎勵，提高員工執行內控制度的積極性。三是著(zhù)力完善評審機制。建議上級行盡快健全完善統一、規范的指標體系，推動(dòng)基層行定期開(kāi)展內控自評工作。重點(diǎn)評審自訂的制度是否全面、是否符合上級規定和本部門(mén)的職責要求、制度的可操作性和時(shí)效性等，使內控制度建設逐步由一條線(xiàn)到一個(gè)面的轉變，形成一套內控嚴密，權責明確，程序合規，便于管理的內控制度體系。
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