管理學(xué)讀后感2000字（精選5篇）

　　認真讀完一本名著(zhù)后，大家一定都收獲不少，現在就讓我們寫(xiě)一篇走心的讀后感吧。那么你真的會(huì )寫(xiě)讀后感嗎？以下是小編幫大家整理的管理學(xué)讀后感2000字，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。

　　管理學(xué)讀后感2000字 1

　　羅賓斯的《管理學(xué)》(第七版)是一本比較經(jīng)典的管理學(xué)著(zhù)作，從它的版數就能看得出來(lái)，一直經(jīng)久不衰。

　　這么好得一本書(shū)，如果讀完之后不寫(xiě)點(diǎn)什么豈不是跟沒(méi)讀一樣。

　　雖說(shuō)這篇文章的題目是讀后感，但更確切的說(shuō)是讀書(shū)筆記，因為書(shū)里不僅有理論，而是還有很多案例，一邊讀總會(huì )想到些什么其他的東西，理解之后有的問(wèn)題更是可以擴展的很遠，一發(fā)而不可收拾，不僅僅限于管理學(xué)的范圍了。

　　但在這篇文章里不會(huì )有扯得很遠的東西，首先要說(shuō)一些書(shū)中的理論，然后理論要聯(lián)系實(shí)際，針對中國現在管理領(lǐng)域的一些問(wèn)題，說(shuō)自己一些淺薄的看法。

　　第一，書(shū)的結構。

　　本書(shū)共有六個(gè)部分，第一篇，緒論，主要是講管理和管理者及迄今為止的管理理論;第二篇，沒(méi)有題目，因為主要講現今環(huán)境下管理的一些影響要素，包括組織文化，全球化環(huán)境，社會(huì )責任和管理道德;后四篇，按照管理過(guò)程論的四大職能——計劃，組織，領(lǐng)導，控制的順序，分別講解。

　　每一篇后面都要插入一個(gè)創(chuàng )業(yè)單元，也按照職能順序分析;每一章后面的習題部分都有一個(gè)電子商務(wù)環(huán)境下的管理這樣一個(gè)思考單元。

　　書(shū)里講了很多理論，但讓讀者思考的東西更多，比如道德和責任的問(wèn)題，就像小標簽一樣，時(shí)不時(shí)出現提醒你，電子商務(wù)也是，現在的新趨勢嘛，拓寬了讀者的視野，而創(chuàng )業(yè)單元，就像一步步手把手教你創(chuàng )業(yè)一樣，循序漸進(jìn)，這讓我想起另一本書(shū)的名字，《從優(yōu)秀到卓越》，很有成就感，覺(jué)得自己學(xué)到了點(diǎn)東西。

　　書(shū)的結構安排合理，寫(xiě)的好不枯燥，讓人有興趣讀下去。

　　管理學(xué)是一門(mén)實(shí)踐性很強的學(xué)科，如果沒(méi)有案例，無(wú)論是對教的還是對學(xué)的，都是不完整的。

　　說(shuō)到這里，有一些很重要的問(wèn)題，雖然扯的有些遠，但我個(gè)人認為，其實(shí)是十分重大的問(wèn)題，我為什么要在這里介紹書(shū)的結構?為什么我們的大學(xué)教材沒(méi)有這么好的?為什么在很多領(lǐng)域，比如計算機還有這個(gè)管理學(xué)，經(jīng)典的教材都是外國的?這些問(wèn)題都指向一個(gè)最根本的問(wèn)題——做學(xué)問(wèn)的態(tài)度和方法，文化的影響問(wèn)題。

　　中國的管理學(xué)學(xué)術(shù)方面一直沒(méi)什么成果，一來(lái)是因為天生的劣勢，二來(lái)，最重要的是，一缺態(tài)度，二沒(méi)方法。

　　缺乏做學(xué)問(wèn)的基本態(tài)度，據說(shuō)有一個(gè)中國某大學(xué)的教授一年出了13本書(shū)，樂(lè )得不得了，覺(jué)得自己很行，可在外國呢，尤其在西方發(fā)達國家，一個(gè)教授可能13年才出一本書(shū)，人家出的書(shū)里有多少價(jià)值是不言自明的吧。

　　現在中國的社會(huì )整體都處在一種十分浮躁的心態(tài)下，有寫(xiě)手，計算機的書(shū)最好看外國原版的，翻譯的有的說(shuō)的根本不是人話(huà)，不如不看，國內的書(shū)都是互相抄，抄點(diǎn)字，截個(gè)圖就出書(shū)了，沒(méi)有半點(diǎn)自己經(jīng)驗的總結。

　　大學(xué)里也是如此，實(shí)在不應該，論文互相抄襲，而教材竟也是這樣，某大學(xué)的管理學(xué)教材，以為還不錯，是自己學(xué)校編的出版的，翻開(kāi)看里面的內容，基本上就是照這本《管理學(xué)》扒下來(lái)的，當然話(huà)是講的更本土一點(diǎn)，但實(shí)質(zhì)內容沒(méi)有什么差別，這樣怎么教書(shū)育人啊!你可能水平差一點(diǎn)，但你能研究出什么就寫(xiě)多少，這樣一個(gè)理論體系才能慢慢的構建起來(lái)，中國現在確實(shí)沒(méi)有管理實(shí)踐很好的企業(yè)，但畢竟都在慢慢探索改進(jìn)，這樣才能找到適合中國的管理理論。

　　二是沒(méi)方法，中國企業(yè)的實(shí)踐在不斷的印證這些經(jīng)典理論，但缺乏足夠的論據，有太多說(shuō)不清的東西，關(guān)系了，人情了，這些在中國社會(huì )遠比法和理更好使，沒(méi)有法制觀(guān)念，這是一個(gè)社會(huì )文化的影響，不是幾本書(shū)幾個(gè)人就能改變的，可這種文化及其嚴重的阻礙了中國的發(fā)展，在學(xué)術(shù)領(lǐng)域就是沒(méi)有使用定性定量研究的習慣，還有教育體制的問(wèn)題，總是在讀別人的書(shū)，學(xué)別人的經(jīng)驗，沒(méi)有創(chuàng )新。

　　所以，結論就是——我們寫(xiě)不出這樣的`書(shū)來(lái)。

　　很難看的一個(gè)答案，但事實(shí)就是如此，以上的話(huà)可能說(shuō)的重了點(diǎn)，也夸張了點(diǎn)，但，就像我一開(kāi)始說(shuō)的那樣，這是一個(gè)基本問(wèn)題，尤其是對于管理學(xué)這樣一個(gè)實(shí)踐性學(xué)科，沒(méi)有態(tài)度沒(méi)有方法，你研究什么啊?扯遠了，打住不說(shuō)了。

　　第二，核心概念。

　　管理當然要從管理的定義和管理者講起。

　　這本書(shū)對管理的定義是：一個(gè)協(xié)調工作的活動(dòng)過(guò)程，以便能夠有效率和有效果的同別人一起或通過(guò)別人實(shí)現組織的目標。

　　這個(gè)定義可以分成幾個(gè)層次，第一，管理是一個(gè)過(guò)程(引出管理職能理論)。

　　第二，管理要同別人一起或通過(guò)別人(有人說(shuō)管理過(guò)程的核心是領(lǐng)導而領(lǐng)導的核心是激勵)。

　　第三，管理既要有效率又要有效果(做正確的事和正確的做事)。

　　第四，管理的目的是實(shí)現組織目標(什么是組織和怎樣實(shí)現目標就是決策及戰略管理等)。

　　這個(gè)定義是高度概括和總結性的，包括了最重點(diǎn)的理論。

　　但定義這個(gè)事嘛，很有意思，因為，尤其是管理學(xué)，全世界恐怕有不下100種不同的定義，西方也沒(méi)有定論，所以，定義這種東西是不宜深究的，理解他真正要說(shuō)的就可以了，因為每一個(gè)定義都有它的側重點(diǎn)，羅賓斯強調的，或者說(shuō)看重的，是上面說(shuō)的第二點(diǎn)——別人，他強調組織，領(lǐng)導，激勵的作用，強調協(xié)作，團隊。

　　這一部分是中國的企業(yè)最缺乏的，獨生子女從小就沒(méi)有團隊意識，文化上還很喜歡窩里斗，正所謂與天斗與地斗與人斗其樂(lè )無(wú)窮啊。

　　還有一些概念，管理者，組織等等就不想抄寫(xiě)在這里了，沒(méi)什么太大意思，因為這些概念都大同小異。

　　第三，特色概念。

　　羅賓斯寫(xiě)的這本書(shū)，一是對前人概念的總結，其次就是他自己對這些理論的發(fā)展，提出了他很多自己的觀(guān)點(diǎn)，這些我覺(jué)得有創(chuàng )建值得拿出來(lái)說(shuō)說(shuō)。

　　管理學(xué)讀后感2000字 2

　　這是一部風(fēng)靡近100年的成功勵志教程，是現在的授課老師北京外經(jīng)貿大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授強烈推介的，理由是：如果花大價(jià)錢(qián)到國外進(jìn)修MBA或中國白領(lǐng)們趨之若鶩的EMBA，不如熟讀哈佛商學(xué)院教程。

　　特別是在美國，大部分高級經(jīng)營(yíng)管理人才都出自哈佛之門(mén)，人們風(fēng)趣地將哈佛稱(chēng)為商業(yè)界的人才搖籃，將《哈佛經(jīng)營(yíng)管理學(xué)》稱(chēng)為商用圣經(jīng)。

　　拜讀這本書(shū)的同時(shí)讓我對在世紀陽(yáng)光目前的工作進(jìn)行深刻的反思：

　　什么是經(jīng)理?遇到的職場(chǎng)上的朋友或同事，總認為這是一個(gè)職位的名稱(chēng)。

　　I say no!我認為真正意義上的經(jīng)理應該不是一個(gè)職務(wù)而是一個(gè)光榮的責任。

　　當你有幸被企業(yè)無(wú)論什么理由任命為經(jīng)理時(shí)，固然它代表職務(wù)的一個(gè)晉升，更代表的企業(yè)給你賦予了新的責任和義務(wù)。

　　你必須擁有一個(gè)非常寬容的心來(lái)對待你的下屬，因為從今天起你將帶領(lǐng)團隊，不再是為自己負責而得為整個(gè)團隊所有人的現在與未來(lái)負責，在此決定你的工作將與原先作為普通職員時(shí)有很大的區別。

　　反之可以這么說(shuō)：如果你擔任經(jīng)理職務(wù)時(shí)從事的日常事務(wù)，和你原先的工作沒(méi)有太大的區別。

　　我可以很負責任的告訴你，作為員工你是成功的，但是作為經(jīng)理你將會(huì )是失敗的。

　　寫(xiě)到此，肯定有人會(huì )問(wèn)：什么是真正意義上的經(jīng)理?HBS(哈佛商學(xué)院)認為：作為經(jīng)理就應該知道如何為提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效果進(jìn)行組織工作，知道如何有目的地，卓有成效的去做。

　　經(jīng)理必須能夠利用現有的或可以利用的資源，盡力獲得最大可能的經(jīng)濟效益。

　　其實(shí)作為經(jīng)理你必須弄清以下幾個(gè)問(wèn)題：

　　——經(jīng)理的工作究竟是什么?

　　——經(jīng)理工作中的主要問(wèn)題是什么?

　　——確定和分析主要問(wèn)題的原則是什么?

　　經(jīng)理的'工作究竟是什么?經(jīng)理的工作是將企業(yè)的資源和一切工作集中到尋求能夠獲得顯著(zhù)經(jīng)濟效益的機會(huì )上。

　　但是有關(guān)企業(yè)資源和工作分配的每一個(gè)分析報告卻講的清清楚楚：大量的時(shí)間、工作、精力和資金首先花在“問(wèn)題”上，而不是用在“機會(huì )”上?其次是用在那些即使是經(jīng)濟活動(dòng)最成功也只能對經(jīng)濟效果產(chǎn)生最小影響的地方。

　　經(jīng)理工作中的主要問(wèn)題是什么?從根本上來(lái)說(shuō)，就是混淆了效果和效率兩個(gè)不同的概念，從而混淆了做正確的事情與正確地做事情兩種不同的做法。

　　很明顯，如果你以極高的效率去做本來(lái)就不該做的事情，最徒勞無(wú)益的工作沒(méi)有比這更厲害了。

　　但是我們的工具尤其是統計概念和數據，都著(zhù)眼于效率上。

　　對于我們世紀陽(yáng)光目前最需要的經(jīng)理人就是：

　　1、判斷有效果(即可能產(chǎn)生顯著(zhù)成果)的領(lǐng)域的途徑;

　　2、把這些力量集中到這些領(lǐng)域中去的方法。

　　原則是什么? 企業(yè)活動(dòng)不是一種自然現象，而是一種社會(huì )現象。

　　哈佛“正態(tài)分布”的簡(jiǎn)單論斷在企業(yè)管理中的重要作用，只有極少數的經(jīng)理人能夠理解透徹。

　　它標明：90%的經(jīng)濟效果是由10%的活動(dòng)產(chǎn)生的，而90%的成本則是因為其余的90%無(wú)效果的活動(dòng)而增加的。

　　現在再換用大眾語(yǔ)言說(shuō)明，經(jīng)濟效果在很大程度上與收益成正比，而成本則與簽訂合同的數目成正比。

　　直接進(jìn)入最后產(chǎn)品的原料和部件是唯一例外，就拿我現在的企業(yè)來(lái)說(shuō)：

　　我們獲得50萬(wàn)的貨柜訂單所需的成本與獲得5千的訂單所需的成本相比肯定不會(huì )超過(guò)100倍。

　　設計一款客戶(hù)投訴率極高的新產(chǎn)品與設計一款客戶(hù)滿(mǎn)意度極高的“暢銷(xiāo)品”一樣昂貴。

　　小金額展柜訂貨所需的文書(shū)事務(wù)與大金額訂貨也完全一樣——同樣需要簽訂合同、生產(chǎn)下單、計劃排期、開(kāi)列賬單及索要貨款等等。

　　在所謂正常情況下，很多企業(yè)分配收益與力量的依據是活動(dòng)的數量而不是效果。

　　事實(shí)上企業(yè)最昂貴，潛在效果最大的資源的分配是最不合理的。

　　這不僅是受到大量合同的壓力，而且因為每個(gè)人都為自己能做難度較大的工作而感到自豪，至于能否產(chǎn)生效果常常是不加理睬的。

　　那么我們這些所謂的經(jīng)理人究竟怎樣才能把經(jīng)營(yíng)管理工作做到更好呢?HBS已經(jīng)發(fā)現一些步驟在世紀企業(yè)環(huán)境中運用效果是極高的，在這里是不妨把它總結一下我們也來(lái)試試，你會(huì )發(fā)現自己老是理不順的問(wèn)題都會(huì )迎刃而解的：

　　第一步：分析——這里經(jīng)理必須了解事實(shí)，他需要判明：產(chǎn)品的機會(huì )成本和真正成本，避免那些不產(chǎn)生收益的成本，也就是無(wú)效成本;

　　第二步：分配——這里經(jīng)理必須根據預期的效果進(jìn)行資源的分配，為此目的，他需要了解：現在的資源分配情況。

　　為了支持能創(chuàng )造更大機會(huì )的活動(dòng)，今后的資源應如何分配，從現在的情況進(jìn)展到應該達到的狀況，需要采取的具體步驟及措施;

　　第三步：決策——經(jīng)理必須做好準備采取這一最為痛苦的步驟，即對那些會(huì )造成分散而不是帶來(lái)機會(huì )和效果的產(chǎn)品、人員活動(dòng)或成本領(lǐng)域做出決定。

　　當然不要在這些方面再投放經(jīng)營(yíng)活動(dòng)資金，從而減小不必要的消耗。

　　管理學(xué)讀后感2000字 3

　　書(shū)上還有一些觀(guān)點(diǎn)深得我心，讓我不禁反復翻閱細細體味。這就是中國人擅長(cháng)的“把二看成三”，以“二合一”來(lái)代替“二選一”。莊子說(shuō)：“萬(wàn)事有所分，必有所成；有所成之后，也就必有所毀。一切事物，假設是從通體來(lái)看，既沒(méi)有完成，也沒(méi)有毀壞，都復歸于一個(gè)整體�！卑讯�看成三，便是分析成為二以后，不要二中選一，因為二選一的結果往往是趨于極端的。梁漱溟曾指出：“把一個(gè)道理認成天經(jīng)地義，像孔子那無(wú)可無(wú)不可的話(huà)不敢說(shuō)出口。認定一條道理順著(zhù)往下去推，就成了極端，就不符合中”。就像老師上課時(shí)講到的頭腦風(fēng)暴法一樣，最好的方案并不是一個(gè)人的主意，而是將所有的好點(diǎn)子融合成一個(gè)絕妙的方案。二選一其實(shí)是形而上學(xué)的觀(guān)點(diǎn)，不符合辨證思想，更不符合咱們中國的陰陽(yáng)交融的思想，二合一才是大事化小，小事化了的精妙之處。

　　無(wú)為的領(lǐng)導精神也是我從書(shū)中學(xué)到的一種管理方式。提起無(wú)為，大家就會(huì )想起老子，因為老子主張“道常無(wú)為而無(wú)不為”。當然，這里的無(wú)為并不是什么也不做，而是“為而不爭”，是無(wú)為的態(tài)度，無(wú)欲的心境記憶虛靜的狀態(tài)來(lái)到達無(wú)為的管理。這確實(shí)，無(wú)為不是一種具體的行為，如果一家企業(yè)有了全面而完善的標準制度，分工明確的指揮， 無(wú)須有所作為，企業(yè)的工作也是能夠井然有序地開(kāi)展的。上司無(wú)事，大家才有時(shí)間把自己的工作做好；上司無(wú)欲，大家便樸素過(guò)日子。這樣的無(wú)為才是一個(gè)團隊甚至一家企業(yè)所需要的管理方式。

　　除了這些以外，還有許多觀(guān)點(diǎn)引起我的共鳴。例如“以不變應萬(wàn)變”是管理的最高智慧，“持經(jīng)達變”是最有效的管理方式，實(shí)實(shí)在在。這句話(huà)完全應和了“縱橫不出方圓，萬(wàn)變不離其宗”的道理，持經(jīng)達變更是符合了具體問(wèn)題具體分析的方法論。很多時(shí)候，中國人更喜歡講道理而不是條條框框來(lái)強加于人，西方國家傾向于法律法規的透明化、臺面化，將一切請勿都要用法律包裝起來(lái)，一點(diǎn)都不近人情，而國人講求衡情論理，不死守法律條文。就像臺灣的“立法院”天天打架，不立法，難道“行政院”就要苦等法律出爐后才執行嗎？行政院明知無(wú)法可依，或者原有法令已經(jīng)不合時(shí)宜，仍然天天上班，辦理很多事情，所做的便是“有法中無(wú)法”。這沒(méi)什么不對的，準確把握隨機應變，而不是投機取巧，理法自然就合二為一了。

　　中國式的管理行為，將起來(lái)更像是水的治理。和美國式管理偏向火的管理方式頗為不同。中國人主張以柔克剛，先禮后兵，繼舊開(kāi)新，生生不息，無(wú)一不和水有關(guān)系呢。曾老師的中國式管理行為真真是中 管理理念精粹，一字一句中都是五千年傳承下來(lái)的智慧，讀起來(lái)既不晦澀難懂又趣味盎然，新世紀的中國既要順勢而為，又要逆流而上，這需要我們作一番思考。

　　在《羅賓斯管理學(xué)》一書(shū)中，羅賓斯提到：溝通是管理的濃縮。真正的有效溝通不僅能夠到達控制員工行為、鼓勵員工的功能，更為企業(yè)員工提供了一種釋放情感的情緒表達機制，也為管理者的決策提供了所需要的信息。據悉，美國曾對500家企業(yè)中的191名管理者進(jìn)行調查，數據說(shuō)明：大局部企業(yè)導致失敗最主要的原因并非是技術(shù)或能力上的欠能力上的欠缺，而是管理者缺乏有效的溝通技能，無(wú)法將最好的想法和方案，通過(guò)溝通進(jìn)行傳達和實(shí)施。

　　書(shū)中還強調，溝通與管理的成效有直接的密切關(guān)系。管理者每天都離不開(kāi)溝通，每件事情都離不開(kāi)溝通，為了進(jìn)行有效的溝通，掌握溝通的技能及克服溝通障礙的方法是管理者必修的一門(mén)課。有兩個(gè)數字可以直觀(guān)地反映溝通在企業(yè)管理中的重要性——兩個(gè)70%。第一個(gè)70%，是指企業(yè)管理者在日常的工作中，有70%的時(shí)間用在溝通上。開(kāi)會(huì )、談話(huà)、做報告是最常見(jiàn)的溝通形式，撰寫(xiě)報告實(shí)際上是一種書(shū)面溝通的方式，對外各種拜訪(fǎng)、約見(jiàn)也都是溝通的表現形式，管理者大約有70%的'時(shí)間花在此類(lèi)溝通上。第二個(gè)70%，是指企業(yè)管理中70%的問(wèn)題是由于溝通障礙引起的。例如：企業(yè)中最常見(jiàn)的效率低下的問(wèn)題，往往是有了問(wèn)題后，大家沒(méi)有溝通或不懂如何溝通所引起的。

　　另外，執行力差、領(lǐng)導力不強的問(wèn)題，歸根到底，都與溝通能力的欠缺有關(guān)。美國著(zhù)名未來(lái)學(xué)家奈斯比特曾指出：“未來(lái)競爭是管理的競爭，競爭的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會(huì )組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上�！惫芾碚吲c員工之間的有效溝通是企業(yè)管理藝術(shù)的精髓。有效溝通不但可以消除誤會(huì )，增進(jìn)了解，更能維系整個(gè)企業(yè)的融洽氣氛。通過(guò)良好的溝通，一方面為管理者在決策前提供了全面準確可靠的信息，到達人際關(guān)系和諧；另一方面為決策后的有效執行奠定了根底，確保工作質(zhì)量，提高工作效率。

　　總之，有效溝通是管理者必備的一種高尚品質(zhì)。它不僅是企業(yè)整體的凝聚劑，更是管理者實(shí)現管理根本職能的有效途徑。 高效團隊的建立并非一蹴而就，通過(guò)有效溝通，在確保了管理者與員工之間信息傳達的準確性之后，管理者還需從各方面加強團隊的穩定性、專(zhuān)業(yè)性、高效性。

　　管理學(xué)讀后感2000字 4

　　讀書(shū)周期間，公司開(kāi)展了征文活動(dòng)，看到通知后想想自己在這畢業(yè)后的半年里大部分時(shí)間都是在崗位上度過(guò)，也沒(méi)有抽時(shí)間好好兒看看書(shū)，學(xué)習書(shū)中的知識，如果一直這樣下去，估計自己離被社會(huì )淘汰也就不遠了。因此，我根據自己的定位選擇了?簡(jiǎn)單管理?這本書(shū)來(lái)細細品讀，學(xué)習其中的精髓。

　　翻開(kāi)書(shū)的序言部分我了解了簡(jiǎn)單管理比較全面的定義，我覺(jué)得簡(jiǎn)單管理的定義應該總結概括為：準確找到并且把握事物的規律，將復雜的工作簡(jiǎn)單化，運用簡(jiǎn)單的技巧發(fā)掘員工最大的潛能，以使企業(yè)獲得最大的利益。

　　書(shū)中作者列舉了大量實(shí)例來(lái)與我們分享了眾多成功企業(yè)家的管理方法。書(shū)中給我的最大啟示就是：管理者都是通過(guò)員工來(lái)完成任務(wù)的，也就是說(shuō)如果沒(méi)有優(yōu)秀的員工就無(wú)法高效的`完成任務(wù)。那么管理者如何才能帶出優(yōu)秀的員工呢？結合書(shū)中的內容我總結概括為以下幾點(diǎn)：第一：管理者在管理員工時(shí)需言傳身教，以身作則，為員工樹(shù)立好榜樣。

　　第二：采取師徒制，即當新員工入廠(chǎng)時(shí)為其指定一名優(yōu)秀有經(jīng)驗的員工作為其師父，規定師父須將自己所掌握的工作經(jīng)驗和技能全部教授于徒弟，不能有所保留。必要時(shí)也需在生活上提供力所能及的幫助。

　　第三：給予員工適當的壓力，因為只有那些能夠把壓力轉化為動(dòng)力的員工才會(huì )適合那些更高要求的崗位。

　　第四：管理者在犯錯后須主動(dòng)承認錯誤，這樣更容易贏(yíng)得員工的尊重，否則會(huì )令員工有所失望。

　　第五：采用施壓和獎勵結合的方式以及管理者的以身作則來(lái)提高員工的執行力，畢竟執行力不是通過(guò)一時(shí)的開(kāi)會(huì )指導教育就可以提升很大的，畢竟羅馬不是一天建成的。

　　第六：管理者須與員工保持一定的心理距離，既要表現出親和力，也要給人敬畏，便于對員工進(jìn)行管理。

　　我想如果能夠做到這六點(diǎn)的話(huà)，想要培養出優(yōu)秀的員工就不成問(wèn)題了。那么是不是有了這些優(yōu)秀的員工，企業(yè)就能穩步向前發(fā)展呢？答案是否定的。在我們企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，以一當十固然重要，以十當一也同樣重要，畢竟眾人拾柴火焰高。因此我們需要個(gè)人優(yōu)秀的同時(shí)還需要其能團結合作，形成一個(gè)高效的團隊。

　　我覺(jué)得團隊應該是團結的隊伍，而要想團結，管理者起到了相當大的作用。首先如果團隊做出成果后，管理者把功勞全都歸于自己，團隊做錯事情時(shí)管理者卻把責任全部歸咎于員工，那么這樣的團隊還能上下一心么？估計早就散了吧。因此在這方面，我們的管理者須做到成果與團隊分享，而團隊做錯時(shí)管理者須主動(dòng)承擔至少大部分的責任，只有這樣的管理者才值得員工為其效力。不過(guò)團結對于團隊來(lái)說(shuō)只是基本條件，要想能夠擁有一個(gè)高效的團隊，我們還需要團隊中人員能力的互補，這就需要管理者熟知每個(gè)員工的優(yōu)勢，整合資源，打造精英團隊。只有這樣才能在管理者給予清晰的目標和明確的指示時(shí)形成一個(gè)球面穩步向前推進(jìn)。

　　除此之外，書(shū)中還提到了管理者的用人法則，其中就包括任用比自己優(yōu)秀的員工和歡迎回頭吃草的“好馬”，前者很容易被理解，畢竟任用比自己優(yōu)秀的員工會(huì )使企業(yè)向著(zhù)更好方向發(fā)展，唯一的問(wèn)題就在于管理者是否敢于任用這些可能威脅到自己職位的人才；后者則講的是企業(yè)應歡迎那些曾經(jīng)因為某些原因而離開(kāi)的員工，因為這樣的員工對企業(yè)的情況都很熟悉了，無(wú)需經(jīng)過(guò)上崗前的培訓，而且這些員工一般都進(jìn)過(guò)其它的企業(yè)，他們回來(lái)的同時(shí)也可能帶回了其他企業(yè)中值得我們借鑒的東西。

　　看書(shū)時(shí)我通常將我公司的管理方式與書(shū)中內容加以比較，提出如下建議：

　　第一：我公司通常安排很多講座讓我們學(xué)習，但是大部分員工估計幾天后就忘了十之八九了，更少的員工能將所學(xué)知識運用到工作中來(lái)，因此我建議每次學(xué)習之后我們公司可以不定期在各部門(mén)察看，對首先被發(fā)現能將所學(xué)應用于工作中的幾名員工予以獎勵，并全廠(chǎng)表?yè)P。

　　第二：我公司也采用了師徒制來(lái)培養員工，一個(gè)學(xué)生兩個(gè)老師，一個(gè)老師授以管理類(lèi)知識，一個(gè)老師授以生產(chǎn)類(lèi)技術(shù)。由于老師都是領(lǐng)導，有很多工作上的事情需要處理，員工手中也有工作需完成，所以很難找到稍長(cháng)時(shí)間面對面交流并授以知識，只能通過(guò)老師送的書(shū)籍學(xué)習，最終以一篇論文作為考核，可是有些員工屬于寫(xiě)得出來(lái)但做不出來(lái)那種，因此我建議考核方式可以用實(shí)踐或者場(chǎng)景模擬的方式，并在其中設置多個(gè)難題以便考查學(xué)生。以上是我根據書(shū)中所學(xué)提出的一些建議，希望對我司有一定的幫助。

　　管理學(xué)讀后感2000字 5

　　《基業(yè)長(cháng)青》一書(shū)所列的18家高—瞻遠矚公司，無(wú)一不持之以恒固守信念，同時(shí)也固守經(jīng)營(yíng)之魂。如寶潔始終固守"產(chǎn)品完美，不斷自我提高，誠實(shí)與公平，尊重與關(guān)心個(gè)人"的核心理念。"兩斯"認為核心理念由核心價(jià)值和目的兩部分構成，本人認為核心理念其實(shí)就是固守的"信念"，也就是原則性的，不可妥協(xié)的東西，可以放棄和妥善的東西不能稱(chēng)為核心理念。作為一個(gè)企業(yè)的掌舵人，其實(shí)我們都知道自己內心深處堅持和固守什么，只不過(guò)不一定形成文字而已。誠如小賽涅卡所說(shuō)："如果一個(gè)人不知道他的船要駛向那個(gè)碼頭，那么任何風(fēng)對于他都不會(huì )順風(fēng)"。

　　不斷刺激進(jìn)步是企業(yè)發(fā)展的澎湃動(dòng)力

　　潮起潮落，花開(kāi)花謝，日升日墜，四季輪回，世間萬(wàn)事萬(wàn)物好像一成不變地按照預定的軌跡運行，其實(shí)不然，尤其當今社會(huì )。有永不變質(zhì)的奶酪嗎 答曰沒(méi)有。有源源不斷的同等機會(huì )嗎 答曰沒(méi)有。有適合所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的靈丹妙藥嗎 答曰沒(méi)有。辯證唯物主義認為運動(dòng)是絕對的，靜止才是相對的。既然變化無(wú)處不在，無(wú)孔不入，我們就不能一勞永逸，就不能成天躺在溫床上睡大覺(jué)做美夢(mèng)，否則就不會(huì )有人說(shuō)當經(jīng)理人是世界上最辛苦的職業(yè)了。沒(méi)有改變，就沒(méi)有進(jìn)步，這個(gè)道理簡(jiǎn)單易懂，也是《基業(yè)長(cháng)青》反復強調的觀(guān)點(diǎn)。中國古代的四大發(fā)明，牛頓的萬(wàn)有引力定律，愛(ài)因斯坦的相對論，愛(ài)迪生的電燈發(fā)明，美國人的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò )發(fā)明，一切的一切，證明了變化和進(jìn)步是多么的重要。變化和進(jìn)步的確是企業(yè)發(fā)展的澎湃動(dòng)力。

　　問(wèn)題是怎樣才能刺激進(jìn)步

　　其實(shí)刺激進(jìn)步也是見(jiàn)仁見(jiàn)智的話(huà)題，各個(gè)企業(yè)有各個(gè)企業(yè)的特色，難以強求一致，《基業(yè)長(cháng)青》也陳述了部分高—瞻遠矚公司的做法。筆者認為可以有以下若干做法：一是企業(yè)核心理念和企業(yè)文化要鼓勵創(chuàng )新，容許改變。二是企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導者和管理團隊要培育氛圍，以身作則，言傳身教，大力提倡創(chuàng )新，鼓勵進(jìn)步，批判固步自封和夜郎自大。三是要建立健全刺激進(jìn)步的機制，包括允許越級提議，經(jīng)常使用頭腦風(fēng)暴法等現代管理方法等。

　　腳踏實(shí)地敢做敢為才能將兼容并蓄的精神落到實(shí)處

　　都說(shuō)幾千年中華文明精深博大，這話(huà)一點(diǎn)不假，連大師級的柯林斯和波勒斯都可將中國的太極陰陽(yáng)在著(zhù)作中引為己用了�！痘鶚I(yè)長(cháng)青》告訴我們，高—瞻遠矚公司不在短期和長(cháng)期之間尋求平衡，追求的是短期和長(cháng)期都有優(yōu)異表現；高—瞻遠矚公司不光是在理想主義和獲利能力之間追求平衡，還追求高度的理想主義和高度的.利潤；高—瞻遠矚公司不光是在保持嚴謹形狀與刺激勇猛的變革和行動(dòng)之間追求平衡，而是兩方面都做得淋漓盡致。簡(jiǎn)單地說(shuō)，高—瞻遠矚公司不希望把陰陽(yáng)混合成灰色，成為既非陰，又非陽(yáng)，不清不楚的圓圈，而是同時(shí)和隨時(shí)以陰陽(yáng)區分目標，這大概就是所謂的兼容并蓄吧！

　　說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，兼容并蓄不是吹起來(lái)的肥皂泡，只有腳踏實(shí)地敢做敢為才能將兼容并蓄落到實(shí)處。記不清是誰(shuí)說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)：與其呆在家里為前途憂(yōu)慮，還不如把自己作為一顆探路的石子，勇敢地朝廣闊的社會(huì )扔過(guò)去。這句話(huà)原意是針對個(gè)人的，其實(shí)也可針對企業(yè)來(lái)講。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中不能有過(guò)多的猶豫和怨天憂(yōu)人，因為很多情況下機遇稍縱即逝，需要有敢做敢為的作風(fēng)和干勁。當然了，市場(chǎng)不能容許任何人在同一問(wèn)題上反復犯錯，市場(chǎng)只會(huì )將機會(huì )贈予時(shí)刻做好準備，敢做敢為，腳踏實(shí)地的企業(yè)，牛皮吹多了會(huì )破，刀不磨了會(huì )生銹。容許失誤而不允經(jīng)常失誤，敢想的同時(shí)還要敢做，拿得起還要放得下，勝不要驕而敗不要餒，這就是兼容并蓄，這就是太極陰陽(yáng)。

　　說(shuō)到兼容并蓄，此時(shí)又聯(lián)想到了企業(yè)用人，世間有完人嗎 沒(méi)有。世上縱然有完人，此人也是一個(gè)不受歡迎和與管理環(huán)境不相融的人，這是管理心理學(xué)的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，真正最受歡迎的是那些才華突出而又存有一些缺點(diǎn)的人。因此企業(yè)應當用人之長(cháng)，容人之短。如若用人之短棄人之長(cháng)，那么這樣的"伯樂(lè )"與笨蛋無(wú)異。此外，起用企業(yè)自己培養的人才和從外部引進(jìn)人才也是一種兼容并蓄，本身并無(wú)矛盾。并非外來(lái)的和尚就一定好念經(jīng)，也并非剛引進(jìn)的外人就不可信任。無(wú)論如何，任何老板都會(huì )喜愛(ài)敢想敢做而又腳踏實(shí)地之人，一般不會(huì )喜愛(ài)口若懸河而又只說(shuō)不做之人。

　　面對組織結構更為扁平，管理權力更為下放，地域分布更為廣泛，知識性員工日漸增多的二十一世紀企業(yè)管理新趨勢，兼容并蓄的企業(yè)管理才會(huì )更有成效，才能使企業(yè)在市場(chǎng)的大風(fēng)大浪中，在競爭的刀光劍影中，健步如飛，左右逢源。

　　即將結束這篇讀書(shū)報告時(shí)，我忽想起了黑帶高手的寓言。黑帶代表武學(xué)的頂尖，同時(shí)也代表開(kāi)始，代表無(wú)休止的磨練，奮斗和追求更高標準的歷程的起點(diǎn)。我在想，任何一個(gè)想要繼續前進(jìn)的企業(yè)經(jīng)理人其實(shí)心里都知道：今天的成就只代表過(guò)去，來(lái)日方長(cháng)，磨難依然，奮斗依舊。

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