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采購與庫存管理一體化策略
引導語(yǔ)：供應鏈上下游企業(yè)之間的傳統競爭關(guān)系逐漸被合作聯(lián)盟的關(guān)系所取代，通過(guò)組織成員間的協(xié)同運作提高整個(gè)供應鏈的競爭力，從而為實(shí)現整個(gè)供應鏈上的價(jià)值最優(yōu)化創(chuàng )造了條件。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的采購與庫存管理一體化策略，希望對你有所幫助。
供應鏈管理的思想無(wú)論在理論界還是在工商企業(yè)間都已經(jīng)被逐步接受和應用，企業(yè)逐步由傳統意義上的大而全、小而全的“縱向一體化″經(jīng)營(yíng)模式向“橫向一體化”的供應鏈管理模式轉變。供應鏈上下游企業(yè)之間的傳統競爭關(guān)系逐漸被合作聯(lián)盟的關(guān)系所取代，計算機技術(shù)、信息技術(shù)等的應用使得中小企業(yè)能夠專(zhuān)注于核心競爭力的培養，通過(guò)組織成員間的協(xié)同運作提高整個(gè)供應鏈的競爭力，從而為實(shí)現整個(gè)供應鏈上的價(jià)值最優(yōu)化創(chuàng )造了條件。采購與庫存管理一直以來(lái)是制造業(yè)生產(chǎn)與運作的重點(diǎn)，本文將對合作伙伴關(guān)系下企業(yè)的采購與庫存管理的策略選擇作進(jìn)一步探討。
合作伙伴關(guān)系及其分類(lèi)
合作伙伴關(guān)系是包含兩個(gè)或者更多的組織協(xié)同工作，相互達成一致的目標以提高績(jì)效，它是一種解決沖突和相互承諾以不斷改進(jìn)的方法，它能衡量改進(jìn)的效果和分享取得的收益。合作伙伴關(guān)系是在不同參與者之間基于相互達成的一致目標的基礎上形成的一種動(dòng)態(tài)關(guān)系，伙伴關(guān)系是基于成員各自比較優(yōu)勢的基礎上通過(guò)對勞動(dòng)收益最大合理分配的共同理解來(lái)取得的。
合作伙伴關(guān)系首先是基于共同利益基礎之上的，通過(guò)雙方或者多方的合作取得一種協(xié)同放大的效果，是一種雙贏(yíng)的關(guān)系。通常是供應關(guān)系、研發(fā)、市場(chǎng)關(guān)系中幾個(gè)獨立的實(shí)體為了取得特定的目標和利益而結成的一種關(guān)系。這種關(guān)系通�？梢酝ㄟ^(guò)降低總成本、降低供應鏈上的庫存和增加信息共享水平來(lái)提高每個(gè)成員的財務(wù)和經(jīng)營(yíng)績(jì)效，也可以共享采購和市場(chǎng)及降低競爭風(fēng)險而取得相對收益。其次，合作伙伴關(guān)系實(shí)質(zhì)上是多個(gè)企業(yè)結成一種長(cháng)期的協(xié)約聯(lián)盟，聯(lián)盟各方是長(cháng)期的合作關(guān)系，受契約的約束，建立在超越了正常的市場(chǎng)交易之上的市場(chǎng)關(guān)系的基礎上，聯(lián)盟的各個(gè)企業(yè)在產(chǎn)權上是獨立的，仍保持著(zhù)自己的經(jīng)營(yíng)自主權。
哈佛大學(xué)著(zhù)名戰略管理學(xué)家麥克爾波特在其論著(zhù)《競爭優(yōu)勢》中按照合作的形式把合作關(guān)系劃分為縱向合作關(guān)系和橫向合作關(guān)系�？v向合作伙伴關(guān)系是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值鏈中承擔不同環(huán)節的企業(yè)之間形成的，橫向合作伙伴關(guān)系是在價(jià)值鏈中承擔相同環(huán)節的廠(chǎng)商之間形成的。一般說(shuō)來(lái)，縱向合作伙伴關(guān)系在從事互補性活動(dòng)的廠(chǎng)商之間形成;而橫向合作伙伴關(guān)系則是在從事競爭性活動(dòng)或類(lèi)似活動(dòng)的廠(chǎng)商之間形成的。實(shí)際上合作伙伴關(guān)系還兼具橫向合作伙伴關(guān)系和縱向合作伙伴關(guān)系的雙重性質(zhì)。
橫向合作伙伴關(guān)系下的聯(lián)合采購策略選擇
“橫向一體化”的模式使企業(yè)更加注重在橫向方面的擴展和發(fā)展，面對競爭的復雜情況、規模經(jīng)濟要求越來(lái)越大、競爭帶來(lái)的風(fēng)險也越來(lái)越大，因此同行業(yè)之間的某種聯(lián)合從整體上有利于各自的發(fā)展，避免出現“兩敗俱傷”的局面，特別是在我國某些行業(yè)，為了與國外大企業(yè)抗衡，由同一資產(chǎn)主體維系的各企業(yè)間更容易建立橫向合作伙伴關(guān)系。
采購作為生產(chǎn)制造的起始環(huán)節，也是企業(yè)與外部進(jìn)行交易活動(dòng)的聯(lián)系紐帶，采購工作的好壞不僅直接關(guān)系到生產(chǎn)的連續性和穩定性，而且成為企業(yè)降低成本的重要來(lái)源，更重要的是能夠對供應商進(jìn)行管理，實(shí)現對外部資源的充分利用。合作伙伴關(guān)系下的采購工作要做到五個(gè)恰當：恰當的數量、恰當的時(shí)間、恰當的地點(diǎn)、恰當的價(jià)格和恰當的來(lái)源。采購策略的正確選擇是做好采購工作的前提。
采購策略可以從是否采購與如何采購兩個(gè)方面來(lái)選擇。
首先，采購物品的選擇，也就是采購與自制的決策問(wèn)題。是否使用采購策略主要基于兩個(gè)方面，一是物品的生產(chǎn)制造非企業(yè)利潤的主要來(lái)源或非企業(yè)的核心能力，二是物品從外界獲取的難度小，能夠快速低成本的進(jìn)行外部采購。
其次，采購決策主體的選擇，也就是參與采購的決策者的權力以及使用何種方式進(jìn)行采購的選擇。因為采購決策主體不同，采購的組織、范圍、采購的方式、方法也就不同。
根據采購決策主體的不同將采購三種類(lèi)型。
第一種是分散采購策略，采購決策的主體是企業(yè)內部的使用單位，使用單位決定采購的對象、數量、價(jià)格、供應商的選擇等。
第二種是集中采購策略，所有采購物品統一由企業(yè)采購部門(mén)實(shí)施，采購部門(mén)是對整個(gè)采購業(yè)務(wù)活動(dòng)負責的唯一的對外進(jìn)行交易的部門(mén)，其他使用部門(mén)協(xié)助采購部門(mén)完成采購。這種采購策略便于對采購活動(dòng)進(jìn)行控制，有利于對供應商進(jìn)行選擇與評價(jià)，采購活動(dòng)不僅高效而且能低成本運作，這也是當前企業(yè)積極推行的采購策略。
第三種是聯(lián)合采購策略(Joint Procurement，簡(jiǎn)稱(chēng)JP)。聯(lián)合采購是指對同一產(chǎn)品或服務(wù)有需求的許多買(mǎi)方在相互合作的條件下合并各自需求以一個(gè)購買(mǎi)商的形式向供應商統一訂貨，用以擴大采購批量，達到降低采購價(jià)格或者降低采購成本的目的。
聯(lián)合采購與集中采購的原理相似，但聯(lián)合采購是在不同的具有法定的采購權限的企業(yè)之間達成統一采購的意向及合作的。不同行業(yè)之間或者同行業(yè)之間都可以根據戰略需要結成采購聯(lián)盟實(shí)施聯(lián)合采購。聯(lián)合采購多見(jiàn)于公共事業(yè)部門(mén)和非盈利組織，比如政府采購，高校采購，藥品采購等，為了防止壟斷行為，許多國家對聯(lián)合采購有明確的法律規定，但是各個(gè)國家具體情況都不一樣。近年來(lái)，聯(lián)合采購在各行各業(yè)開(kāi)始普及，大到汽車(chē)電子行業(yè)，小到玩具、辦公用品，聯(lián)合采購給企業(yè)帶來(lái)了非�？陀^(guān)的效益。
聯(lián)合采購策略是對傳統采購決策權的擴大，聯(lián)合采購體現的是規模效益，一方面通過(guò)標準化降低產(chǎn)品品種，提高采購批量來(lái)取得價(jià)格的折扣，另一方面通過(guò)聯(lián)合采購小組共同對供應商進(jìn)行選擇和管理使得分攤到每個(gè)買(mǎi)方的費用減少，降低了采購系統成本，各合作伙伴也相應獲得收益。
聯(lián)合采購策略將采購職能提升到戰略層面上來(lái)。第一，傳統的采購業(yè)務(wù)職能如訂貨、催貨、收貨驗收職能弱化，伙伴關(guān)系管理、供應商管理職能加強。第二，傳統采購的保證供應的職能進(jìn)一步轉化成提升企業(yè)競爭力的高度，這在汽車(chē)行業(yè)表現突出，日產(chǎn)和雷諾汽車(chē)公司聯(lián)合采購汽車(chē)零部件不僅是降低各自采購成本，同時(shí)加強了雙方之間的戰略同盟關(guān)系。第三，采購的決策模式的改變，由買(mǎi)方?jīng)Q定采購的數量、時(shí)間、種類(lèi)轉向由聯(lián)合小組共同決策或者由供應商單獨決策，同時(shí)付款方式也從貨到付款向用后付款方向轉變。
縱向合作伙伴關(guān)系下的供應商管理庫存策略的選擇
縱向合作伙伴關(guān)系，促使供應鏈上下游企業(yè)之間供應關(guān)系更加緊密，信息溝通更加順暢，庫存作為供應的緩沖和生產(chǎn)的聯(lián)結，促進(jìn)了傳統庫存管理的發(fā)展。主要體現在三個(gè)方面。
一是庫存的地理位置的轉移，出現庫存從企業(yè)內部到向企業(yè)的外部或向供應商那里轉移的趨勢，取消或者合并一部分庫存。例如某汽車(chē)整車(chē)廠(chǎng)的零部件庫存由以前的廠(chǎng)內向廠(chǎng)外附近轉移，大大的節約了廠(chǎng)內的空間和物流的復雜程度。
其次是庫存管理的主體發(fā)生了改變，原先企業(yè)自己管理庫存的方式轉變成由供應商管理、聯(lián)合管理或者委托第三方進(jìn)行管理，企業(yè)減少了對庫存的日常管理，由于合作伙伴關(guān)系的加強和社會(huì )協(xié)作分工的普及，庫存管理的效率卻得到了提高。
第三，庫存控制模式也發(fā)生了改變，傳統的庫存補貨決策的主體是買(mǎi)方企業(yè)，現在朝著(zhù)多元化的趨勢發(fā)展，買(mǎi)賣(mài)雙方共同決策、供方?jīng)Q策、委托第三方?jīng)Q策的方式不斷涌現。比如某汽車(chē)零部件廠(chǎng)和其客戶(hù)共同確定補貨策略�？v向合作伙伴關(guān)系對庫存管理的發(fā)展從以上三個(gè)角度進(jìn)行，從而出現不同的組合狀態(tài)。
庫存管理的策略可以具體從上述三方面進(jìn)行選擇，目前在理論界和企業(yè)界探討或應用的最多的是供應商管理庫存策略(VendorManagedInventory，簡(jiǎn)稱(chēng)VMI)。
所謂供應商管理庫存，是指由供應鏈上的少數生產(chǎn)商、批發(fā)商等上游企業(yè)對眾多的分銷(xiāo)商、零售商等下游企業(yè)的流通庫存進(jìn)行統一管理和控制的一種新型管理方式。在這種方式下，供應鏈的上游企業(yè)不再是被動(dòng)地按照下游的訂單發(fā)貨和補充訂貨，而是根據自己對眾多下游買(mǎi)方需求的整體把握，主動(dòng)安排一種更合理的發(fā)貨方式，既滿(mǎn)足下游買(mǎi)方的需求，同時(shí)也使自己的庫存管理和補充訂貨策略更加合理，從而帶來(lái)供應鏈上供需雙方的成本降低。
VMI是一種在用戶(hù)和供應商之間的合作性策略，以雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應商管理庫存，并通過(guò)該協(xié)議經(jīng)常性的監督和修正使存貨管理得到持續改進(jìn)。VMI的產(chǎn)生導致用戶(hù)和供應商的庫存成本降低。供應商管理存貨的方式有兩種。
VMI策略的選擇與不同行業(yè)的特點(diǎn)相關(guān)，同時(shí)也要考慮買(mǎi)賣(mài)雙方合作伙伴關(guān)系的特點(diǎn)。首先，VMI策略適應企業(yè)多周期、連續、均衡、比例、協(xié)調的有計劃生產(chǎn)方式，原輔材料的品種多、使用的計劃性較強，提前期較供應鏈下游長(cháng)，因此ECR/QR/CPR的優(yōu)點(diǎn)體現不明顯。其次，結成橫向合作伙伴關(guān)系后的實(shí)施聯(lián)合采購，原先中小企業(yè)改變了過(guò)去采購數量較少，與供應商力量不相稱(chēng)的狀態(tài)，能夠形成以中小企業(yè)為核心的供應鏈結構，供應商依賴(lài)生產(chǎn)商的狀況明顯，這有利于聯(lián)合采購小組發(fā)起實(shí)施VMI策略，供應商轉嫁買(mǎi)方的部分財務(wù)風(fēng)險成為可能，特別是對于現在許多生產(chǎn)規模較小的生產(chǎn)企業(yè)更為有利。
聯(lián)合采購與供應商管理庫存的一體化策略選擇與應用
聯(lián)合采購與供應商管理庫存一體化策略也是橫向合作伙伴關(guān)系與縱向合作伙伴關(guān)系的一體化，而后者是前者的實(shí)施條件和保證，是重要條件。因此聯(lián)合采購與供應商管理庫存一體化策略建立在橫向合作伙伴關(guān)系與縱向合作伙伴關(guān)系的相互融合、相互加強的基礎上，有必要對縱向關(guān)系和橫向關(guān)系進(jìn)行整合，從全方位的角度考察這一“供應網(wǎng)鏈”上的各節點(diǎn)企業(yè)的相互關(guān)系。
聯(lián)合采購和供應商管理庫存在某種程度上是互為條件、互相促進(jìn)的。對供應商而言，一家生產(chǎn)企業(yè)的采購量較小，從雙方力量對比角度來(lái)看，供應商對一家企業(yè)在很小采購量時(shí)很難采取較大的價(jià)格折扣，對實(shí)行供應商管理庫存的興趣不是很大，需方力量相對強于供方是實(shí)現供應商管理庫存的充分條件。因此通過(guò)建立橫向合作伙伴關(guān)系實(shí)施聯(lián)合采購，改變了原先的供需雙方的力量對比，能吸引供應商加強和生產(chǎn)企業(yè)之間的合作從而為實(shí)施供應商管理庫存提供了充分條件，而且供應商、生產(chǎn)企業(yè)都能從聯(lián)合采購和供應商管理庫存方面獲得收益。另外，聯(lián)合采購如果沒(méi)有供應商的協(xié)作，聯(lián)合采購的效果會(huì )降低許多，通過(guò)供應商管理庫存，聯(lián)合采購的業(yè)務(wù)運作才能順利進(jìn)行。
采用一體化策略能對合作伙伴各方形成整個(gè)供應系統的獲益。它分為三部分，從聯(lián)合采購中獲得的收益、從供應商管理庫存獲得的收益以及從兩者的協(xié)同中獲得的收益。
聯(lián)合采購主要是取得規模效益，主要體現在買(mǎi)方聯(lián)合降低采購成本和賣(mài)方降低生產(chǎn)成本。買(mǎi)方形成聯(lián)合采購小組實(shí)施聯(lián)合采購，從供應商選擇和供應商管理方面降低單位采購費用;通過(guò)買(mǎi)方之間的信息標準化減少了買(mǎi)方單位采購運作費用;對供應商來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售量增加，減少了生產(chǎn)準備費用，減少了單位產(chǎn)品的生產(chǎn)費用，減少了單位銷(xiāo)售費用。供應商管理庫存對系統的收益貢獻表現為降低了系統的安全庫存水平。采購提前期減少導致系統的平均庫存水平降低，減少了庫存持有成本;供應商補貨策略還帶來(lái)運輸費用的降低，訂貨成本降低。
一體化策略的協(xié)同收益是對前兩者收益的放大。聯(lián)合采購更多的是將所有買(mǎi)方看成一個(gè)系統，供應商管理庫存是將單一買(mǎi)方和賣(mài)方看成一個(gè)系統，都是在各自系統的范圍內優(yōu)化，而一體化模式是將所有買(mǎi)方和賣(mài)方共同看成一個(gè)系統，在這個(gè)大系統內進(jìn)行優(yōu)化，整個(gè)系統信息共享，生產(chǎn)及供應更加平穩，牛鞭效應減小，合作伙伴關(guān)系更加緊密，產(chǎn)生了系統的協(xié)同放大效應。聯(lián)合采購、供應商管理庫存產(chǎn)生的效益屬于顯性收益，而協(xié)同收益大部分是屬于隱性收益，除了上面提到的之外，還有諸如雙方共同對材料的技術(shù)研發(fā)、快速響應客戶(hù)需求，質(zhì)量檢驗、控制等成本的降低方面取得收益。
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