國有企業(yè)高層管理人員的激勵

　　國有企業(yè)是我國的國民經(jīng)濟支柱，國有企業(yè)高層管理者又是國有企業(yè)的關(guān)鍵，國有企業(yè)高層管理者應該怎么激勵?yjbys小編下面為你整理了這篇文章，希望對你有所幫助。

　　國有企業(yè)高層管理者激勵機制現狀

　　1 傳統年薪獎金激勵機制的缺陷

　　傳統年薪獎金激勵機制中，由于利潤預算涉及利益分配問(wèn)題，需要股東和管理層投入大量的時(shí)間和資金，即增加了委托――代理成本;同時(shí)委托代理雙方存在信息不對稱(chēng)，預算的準確性應受到質(zhì)疑。其次，傳統的年薪獎金激勵往往是“區間激勵”，其激勵效果較差，管理層的積極性得不到有效調動(dòng)。再次，公認會(huì )計準則對穩健性原則的堅持，使得會(huì )計數字不能準確反映企業(yè)實(shí)際經(jīng)濟收益和準確的經(jīng)濟價(jià)值，企業(yè)高管為獲得獎金便會(huì )產(chǎn)生會(huì )計操縱動(dòng)機，由此導致非公允的會(huì )計報告產(chǎn)生，股東的合法權益將會(huì )受損。最后，激勵的前提是對管理層業(yè)績(jì)的正確評價(jià)，傳統年薪獎金激勵是基于傳統會(huì )計利潤(ROE、ROA、FPS等)來(lái)評價(jià)管理層業(yè)績(jì)，這一做法的致命缺陷在于：只考慮了債務(wù)資本的成本，卻未考慮權益資本成本，因此并不能有效說(shuō)明股東價(jià)值是否保值或增值。

　　2 股票期權激勵機制的缺陷

　　股票期權激勵模式是以企業(yè)給高層管理者以股票期權作為激勵手段。股票期權是以企業(yè)發(fā)行的股票為標的物的一種合約，持權人將根據約定的執行價(jià)格和股票市場(chǎng)價(jià)格的差異情況，決定執行或放棄該期權合約。傳統股票期權實(shí)質(zhì)上是一種在未來(lái)一段時(shí)間內以固定的價(jià)格購買(mǎi)一定數量股票的權利，其收益的大小直接取決于未來(lái)市場(chǎng)股價(jià)與期權行權價(jià)的差額。股票期權激勵模式是對現代企業(yè)激勵機制的改革和創(chuàng )新，有效地矯正了經(jīng)營(yíng)者的短視心理，在對經(jīng)營(yíng)者的長(cháng)期激勵方面發(fā)揮了積極作用，在一定程度上克服了傳統獎金激勵機制“區間激勵”機制的缺點(diǎn)。但隨著(zhù)現代公司組織形式的發(fā)展和資本市場(chǎng)的不斷完善，也暴露出一些缺陷。因此，有效的激勵機制應既能體現管理層的主觀(guān)努力程度，又能激勵更具科學(xué)性、公平性、持續性的業(yè)績(jì)，進(jìn)而真正達到對管理層激勵的目的。

　　對比國外的理論研究、實(shí)踐，作出分析

　　1 激勵水平失衡

　　(1)激勵水平與宏觀(guān)經(jīng)濟發(fā)展水平的失衡。由于長(cháng)期以來(lái)的政策制約，我國國有企業(yè)高管收入與一般員工收入水平差別不大，此后，高管收入水平迎來(lái)了一個(gè)高速增長(cháng)的回歸過(guò)程。據統計，從2001-2006年這6年間，上市公司高管收入平均年增長(cháng)率超過(guò)20%，大大超過(guò)了宏觀(guān)經(jīng)濟的增長(cháng)速度。

　　(2)激勵水平與企業(yè)發(fā)展失衡。高管的激勵水平由于受到政策、市場(chǎng)、企業(yè)等因素的制約，使得激勵水平并不與企業(yè)的發(fā)展狀況呈正相關(guān)，反而與企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)管理機制等有著(zhù)很大的聯(lián)系。據對2003年1278家上市公司的統計，高管最高年薪與公司稅后利潤存在正相關(guān)關(guān)系，但其相關(guān)系數還不到0.2，其影響程度之小是值得注意的。

　　2 激勵結構的矛盾

　　(1)基本薪金與獎金比例失調。對高管的激勵結構一般要較多地考慮與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果聯(lián)系在一起，反映在激勵構成上，即高管收入有很大一部分要以獎金的方式跟企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)掛鉤。2006年，調查報告顯示美國CEO們的年度收入中，獎金占到70%以上，基本工資不到30%。在386家企業(yè)中，CEO的工資僅占其總收入的9. 5%，而就11位年收入超過(guò)3, 000萬(wàn)美元的CEO而言,其工資占總收入的比例僅為 7%。美國企業(yè)與公共管理中心創(chuàng )始人理查德•芬利認為，工資在這些CEO的總收入中所占比重很小，幾乎可以忽略不計。反觀(guān)國內高管收入，在大部分國有企業(yè)中，高管現金收入以固定收入為主，占到80%以上。

　　(2)中長(cháng)期激勵失衡。成熟市場(chǎng)上，薪水并不是高管收入的主要來(lái)源。美國上市公司的高管基本薪酬占其收入總額的32% ，短期的激勵(紅利)占17%，長(cháng)期的激勵(期權)占總額的一半;在新加坡，高管基本薪水占總額的53%，短期激勵占總額的14%，長(cháng)期激勵占總額的33%。相比之下，目前內地市場(chǎng)，上市公司高管的基本薪酬卻占了薪酬總額的85%左右，短期激勵僅占據很小的一部分，長(cháng)期激勵幾乎為零。這樣一種薪酬結構，高管們自然缺乏推動(dòng)公司長(cháng)期持續發(fā)展的動(dòng)力。

　　3 激勵依據的缺乏

　　國有企業(yè)高管激勵的發(fā)展一直未能得到很好的解決，其根源在于激勵的依據――即高管業(yè)績(jì)的衡量與評價(jià)問(wèn)題。由于信息的不對稱(chēng)，在股東雇傭經(jīng)理(簽約)以后，通常股東無(wú)法觀(guān)測到經(jīng)理績(jì)效，而只能通過(guò)部分的經(jīng)營(yíng)成果，如利潤、銷(xiāo)售額等進(jìn)行評價(jià)。并且這種結果可能并不完全是經(jīng)理努力的結果，它受到客觀(guān)市場(chǎng)條件、政策因素等眾多外在因素的影響。這就意味著(zhù)股東必須通過(guò)一定的合同條款來(lái)激勵和約束經(jīng)理在簽約之后能夠按照自己的利益行事。因此，要解決高管激勵問(wèn)題，必須首先依據一定原則來(lái)設計新的激勵組合。

　　高管人員激勵組合的設計原則

　　1 績(jì)效掛鉤，股東與高管人員利益兼顧

　　把高管的報酬與其經(jīng)營(yíng)成果掛鉤，是設計報酬方案應遵循的主要原則，也是兼顧代理人與委托人權益的原則。高管的收入隨著(zhù)高管經(jīng)營(yíng)績(jì)效的好壞浮動(dòng)，經(jīng)營(yíng)績(jì)效差，則公司高管的收入就低，相反高管的經(jīng)營(yíng)績(jì)效好，股東獲得較好收益，高管的收入也就高。

　　2 長(cháng)期業(yè)績(jì)與短期業(yè)績(jì)的激勵相結合，以長(cháng)期業(yè)績(jì)激勵為主

　　在競爭越來(lái)越激烈的市場(chǎng)條件下，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于能否以長(cháng)遠的眼光去洞察千變萬(wàn)化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，做出正確的長(cháng)遠發(fā)展戰略決策。因此高管人員報酬應由基于當地當期業(yè)績(jì)的報酬和基于長(cháng)期業(yè)績(jì)的報酬組成。當期業(yè)績(jì)的報酬主要由企業(yè)本期利潤、資產(chǎn)收益率等短期財務(wù)指標決定，且均在合同中予以明確規定;長(cháng)期業(yè)績(jì)的激勵性報酬包括延期支付計劃、股權、股票期權等形式，一般取決于企業(yè)3―10年的平均收益、企業(yè)的發(fā)展能力等，其功能是規避高管人員的短期行為，鼓勵其積極進(jìn)取。

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