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李寧巧用供應鏈融資案列解析
隨著(zhù)企業(yè)的高速成長(cháng)，供應鏈的資金需求越來(lái)越大。從供應鏈上游來(lái)看，李寧公司將訂單發(fā)給不同的生產(chǎn)工廠(chǎng)，由工廠(chǎng)根據訂單生成原料訂單，再把原料訂單發(fā)給原料供應商。下面是小編為大家分享李寧巧用供應鏈融資案列解析，歡迎大家閱讀瀏覽。
上下游資金之困
近年來(lái)，與體育相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，特別是體育用品行業(yè)發(fā)展迅速，并呈群雄逐鹿的局面，國外品牌和國內品牌如同雨后春筍般地在國人面前出現。隨著(zhù)體育用品市場(chǎng)這塊蛋糕的體積快速增大，各個(gè)體育用品公司都出現了高速增長(cháng)。作為行業(yè)領(lǐng)跑者的李寧公司更是加快了奔跑的步伐：從2004年至2010年，銷(xiāo)售收入六年的復合增長(cháng)率達34.9%;店鋪數也由2004年的2900家，增至2011年上半年的8163家。
隨著(zhù)企業(yè)的高速成長(cháng)，供應鏈的資金需求越來(lái)越大。從供應鏈上游來(lái)看，李寧公司將訂單發(fā)給不同的生產(chǎn)工廠(chǎng)，由工廠(chǎng)根據訂單生成原料訂單，再把原料訂單發(fā)給原料供應商。生產(chǎn)出來(lái)的成品發(fā)往品牌公司的大倉或直接配送到品牌公司指定的銷(xiāo)售商。因生產(chǎn)規模擴大，供應商擴充廠(chǎng)房和生產(chǎn)線(xiàn)已經(jīng)成為必然。這些固定資產(chǎn)的大量投入使供應商無(wú)法在短期內通過(guò)產(chǎn)銷(xiāo)的擴大帶來(lái)足夠的資金回流，因此，產(chǎn)生了供應商對資金的迫切需求。從供應鏈下游來(lái)看，經(jīng)銷(xiāo)商因店鋪租金的逐年上漲和開(kāi)店數量的擴張，每年都有巨大的資金投入，其資金需求也十分明顯。
李寧公司的上下游，特別是經(jīng)銷(xiāo)商都是輕資產(chǎn)運營(yíng)的企業(yè)，沒(méi)有或只有少量的可供抵押資產(chǎn)，在國內傳統的銀行信貸思維下，融資存在著(zhù)諸多困難。盡管?chē)页雠_了相關(guān)的中小企業(yè)融資扶持政策，但對于涉及全國范圍的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，還存在著(zhù)政策實(shí)施地域、操作流程復雜及時(shí)間效率等問(wèn)題，無(wú)法及時(shí)滿(mǎn)足自身的高速發(fā)展。如何以突破為理念，有效解決合作伙伴的融資難問(wèn)題，就成為了供應鏈管理者——李寧公司財務(wù)管理人員的核心任務(wù)之一。
好事多磨
既然合作伙伴出現融資難的問(wèn)題，就要努力助其解決。但作為上市公司，為了維護廣大股東權益并降低自身資金風(fēng)險，李寧公司無(wú)法為合作伙伴提供流動(dòng)資金擔保貸款;而采用其他融資方式也存在著(zhù)流程繁雜、成本過(guò)高及不符合公司制度等問(wèn)題。公司管理團隊為履行自己所承擔著(zhù)重要的責任和支持企業(yè)高速發(fā)展的使命。在反復探討研究后，最終決定采取以李寧品牌巨大的無(wú)形資產(chǎn)為基礎，通過(guò)供應鏈融資的方式解決合作伙伴融資難的問(wèn)題。
銀行是企業(yè)解決資金途徑和優(yōu)化資金管理的重要同盟軍之一。簡(jiǎn)單地說(shuō)，李寧公司實(shí)施的供應鏈融資就是銀行通過(guò)對李寧公司整條供應鏈的審核，基于對企業(yè)供應鏈管理程度和李寧公司信用實(shí)力的認可，對李寧公司和供應鏈上下游合作伙伴提供一種靈活的金融產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)而有效提高企業(yè)融資效率。由于供應鏈中除李寧公司之外，大部分都是民營(yíng)中小企業(yè)，因此從某種意義上說(shuō)，銀行為李寧公司提供的供應鏈融資就是一種能解決中小企業(yè)融資難的金融服務(wù)。
優(yōu)秀的產(chǎn)品在順利誕生前，同樣會(huì )像其他新生事物一樣經(jīng)歷長(cháng)久的妊娠期和陣痛期。李寧公司從設想開(kāi)始到實(shí)施推廣，也經(jīng)歷了長(cháng)達四年的實(shí)踐運作。
早在2006年，李寧公司財務(wù)管理團隊就率先提出了供應鏈融資的理念，經(jīng)過(guò)與中資合作銀行多次接觸，了解到供應鏈產(chǎn)品推行的限制和風(fēng)險。由于當時(shí)金融機構傳統信貸理念的限制以及金融機構運作地域的局限，最終設想沒(méi)能轉換為現實(shí)。但通過(guò)此次探索，李寧公司已經(jīng)從概念上完善了供應鏈融資的細節控制和操作流程，為未來(lái)產(chǎn)品實(shí)施奠定了堅實(shí)的基礎。
隨后的兩年時(shí)間，公司從一家外資銀行了解到供應鏈融資在國際市場(chǎng)的開(kāi)展情況和若干操作實(shí)例，并針對李寧公司的本土化特點(diǎn)，開(kāi)始了意向性接觸。但隨著(zhù)2008年經(jīng)濟危機的到來(lái)，國際、國內各行業(yè)均或多或少地受到金融政策的影響，大量縮減金融產(chǎn)品的供應，并減緩了供應鏈融資的推廣。李寧公司所希望的供應鏈融資因此也再次陷入了困境。但公司并沒(méi)有因為金融危機的影響而放緩了高速增長(cháng)的步伐，并以2008年北京奧運為契機，充分擴大市場(chǎng)占有率，優(yōu)化渠道資源，為后期供應鏈融資的順利推行打下了良好的業(yè)務(wù)基礎。
初見(jiàn)成效
2009年國家通過(guò)積極的財政政策、擴大內需的發(fā)展理念以及對金融機構的正確指引，努力保持國家經(jīng)濟快速穩定的發(fā)展。李寧公司也在行業(yè)中以迅速領(lǐng)先的優(yōu)勢抓住機遇，提升了自身的品牌價(jià)值，獲得業(yè)內及金融機構的廣泛認可。此時(shí)，順利實(shí)施供應鏈融資的內外部因素已經(jīng)具備，特別是外部的環(huán)境也已經(jīng)符合企業(yè)深化資金管理的要求，于是，李寧公司將供應鏈融資項目作為財務(wù)系統的重點(diǎn)項目全力沖刺。
首先進(jìn)行的是銀行合伙的選擇。李寧公司以合作方是否有專(zhuān)業(yè)的運作團隊、是否有規范的審查流程、是否以客戶(hù)為導向、是否具有較高的實(shí)施效率等條件為標準，最終選定渣打與恒生兩家銀行作為銀行合作伙伴。接下來(lái)是在上下游合作伙伴中選擇首批試點(diǎn)單位。為此李寧公司建立了供應鏈融資評審機制，以是否符合李寧公司未來(lái)發(fā)展戰略及業(yè)務(wù)策略、是否在李寧公司的供應鏈體系中占有重要地位、是否是李寧公司的核心合作伙伴、與李寧公司的合作記錄是否良好、是否有進(jìn)一步發(fā)展的潛力、是否有資金需求等為標準，選定了給予供應鏈融資的首批合作伙伴。最后，李寧公司進(jìn)行了與供應鏈融資上下游合作伙伴的溝通，并與合作銀行就技術(shù)操作細節等環(huán)節進(jìn)行了最后敲定。
經(jīng)過(guò)近一年的精心策劃與準備，李寧公司的供應鏈融資項目終于實(shí)現了突破：銀行合作伙伴為上游供應商合作伙伴提供了4億元融資授信額度，為下游經(jīng)銷(xiāo)商合作伙伴爭取了3億元融資授信額度，并完成了下游經(jīng)銷(xiāo)商合作伙伴1億元的融資。而銀行的這些大額度授信，完全不需要任何實(shí)物擔保抵押，突破了傳統供應鏈金融必有實(shí)體貨物作為質(zhì)押擔保的局限。
在2009年供應鏈融資項目取得突破的基礎上，李寧公司資金管理團隊與合作伙伴一起，在2010年不斷拓展深化著(zhù)供應鏈融資。2010年第一季度，在原有三家經(jīng)銷(xiāo)商合作伙伴取得融資的基礎上，又有七家經(jīng)銷(xiāo)商先后加入到供應鏈融資項目中，更多的合作伙伴也在積極爭取加入到該項目中來(lái)。到2011年上半年，經(jīng)銷(xiāo)商端供應鏈融資的授信額度已經(jīng)達到6億元以上，且大部分授信都轉變?yōu)閷?shí)際的融資。
供應鏈改造——供應鏈的集中化
2010年初，公司位于湖北的李寧(荊門(mén))工業(yè)園正式運行。該工業(yè)園由李寧及攜手李寧的核心供應商共同打造，李寧公司負責物流基地和研發(fā)中心的建設，其上游合作伙伴負責產(chǎn)品生產(chǎn)。其中由李寧公司的拉鏈、面料和服裝供應商合資成立的湖北動(dòng)能體育用品有限公司提供運動(dòng)服裝，由李寧公司的兩家成品鞋和一家鞋底廠(chǎng)合資成立的湖北福力德鞋業(yè)有限公司提供慢跑鞋、足球鞋、籃球鞋、休閑鞋等各類(lèi)運動(dòng)鞋。工業(yè)園的全部產(chǎn)能，將占到李寧公司整體供應鏈40%～50%的規模。
供應商的集中產(chǎn)生了規模效應，供應速度大大加快。一只運動(dòng)鞋的零部件有七八十個(gè)，需要三百多個(gè)生產(chǎn)流程才能把物料變成成品鞋。但目前在工業(yè)園內，李寧供應商的工廠(chǎng)能在1小時(shí)內能完成一雙鞋的生成，與之前相比，效率提高了整整一倍。
供應鏈的集中化，縮短了李寧公司的平均庫存天數，資金利用率得到有效提高。在2003年時(shí)，李寧公司的平均庫存天數為160余天，而當時(shí)耐克的平均庫存天數為80天左右。改造后的李寧供應鏈，平均庫存天數約為66天左右，供應鏈的效率大為改觀(guān)。這也是李寧公司高毛利率的一個(gè)有力支撐因素。目前配套的物流環(huán)境將有效地推動(dòng)李寧公司物流直接發(fā)貨項目的運作。此前，李寧在全國設立了多個(gè)大倉庫，用來(lái)儲存和周轉供應工廠(chǎng)與經(jīng)銷(xiāo)商的貨品;供應鏈集中之后，取消大倉庫就成為一種趨勢，這將有效地減少物流環(huán)節和倉儲費用，提高供應鏈的效率。
供應鏈金融的風(fēng)險管理
在供應鏈融資流程中，李寧公司制訂了具體的風(fēng)險防范措施。對上游供應商，重點(diǎn)是控制信貸融資風(fēng)險。例如，一家供應商企業(yè)，其融資的信用是建立在李寧公司供應鏈整體管控和公司的信用評級的基礎之上的。因此這家企業(yè)能夠順利地進(jìn)入融資渠道，而且融資條件比供應商單獨申請融資更為優(yōu)惠。李寧公司則可以借此向供應商提出要求，爭取得到更好的采購價(jià)或更長(cháng)的付款賬期。在這一過(guò)程中，李寧公司已經(jīng)將單純的裝運發(fā)貨后融資延伸至裝運前融資。合作銀行可以憑李寧公司下的訂單向其供應商提供融資，支持其原料采購和生產(chǎn)活動(dòng)。供應商將生產(chǎn)的成品裝運發(fā)貨后，信貸資金的風(fēng)險減小，這時(shí)這筆資金的融資利率也會(huì )相應調低。這就實(shí)現了全程的風(fēng)險點(diǎn)都在有效的監控之中。
對下游經(jīng)銷(xiāo)商主要是強化現金管理。目前李寧公司在國內的門(mén)店超過(guò)8100間，每天的現金進(jìn)出量合計超過(guò)6000萬(wàn)元，日常的現金存量則達數億元。公司采用收支兩條線(xiàn)的資金管控，嚴格按照資金使用計劃進(jìn)行撥款及結算。此外，對現金流的預測管理細化到以周為時(shí)間單位。在資金整體配置上，李寧公司一直堅持穩健謹慎的目標，專(zhuān)注體育產(chǎn)業(yè)，從不做任何證券投資、房地產(chǎn)投資。
多方共贏(yíng)
供應鏈融資的支持，幫助李寧公司穩定了供銷(xiāo)渠道，也很好地打通了上下游合作伙伴因傳統擔保不足而產(chǎn)生的融資瓶頸。通過(guò)供應鏈融資，一方面將資金有效地注入處于相對弱勢的上下游配套中小企業(yè)中，解決了中小企業(yè)的融資難問(wèn)題;另一方面也將銀行的信用融入到上下游中小企業(yè)的購銷(xiāo)行為中，幫助中小企業(yè)增強了商業(yè)信用。其結果是：促進(jìn)了中小企業(yè)與品牌公司建立長(cháng)期戰略協(xié)同關(guān)系，進(jìn)一步推動(dòng)了整個(gè)供應鏈上下游企業(yè)的健康發(fā)展與競爭力的提升，最終實(shí)現了供應鏈系統上各個(gè)企業(yè)“共贏(yíng)”的局面。
在實(shí)施供應鏈融資的過(guò)程中，財務(wù)管理者不僅要考慮單個(gè)參與者的價(jià)值最大化，更需要考慮品牌產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值最大化。隨著(zhù)供應鏈融資產(chǎn)品的運作和實(shí)施，李寧公司不僅取得了更加優(yōu)秀的財務(wù)表現，而且充分體現了公司價(jià)值觀(guān)并提升了供應鏈合作伙伴的資金實(shí)力，拓展了品牌市場(chǎng)，并在大幅提升企業(yè)品牌價(jià)值的同時(shí)，儲備了充分的資金資源。在推進(jìn)供應鏈融資的過(guò)程中，李寧公司也和金融合作伙伴建立了良好的合作關(guān)系，為未來(lái)的多方“共贏(yíng)”打下了堅實(shí)的金融基礎。在國家發(fā)布《關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)的指導意見(jiàn)》、體育行業(yè)迎來(lái)大發(fā)展的機遇下，誰(shuí)儲備了資源和資金，誰(shuí)就在未來(lái)的市場(chǎng)競爭中占有了先機。而經(jīng)過(guò)供應鏈融資的實(shí)施和不斷深化擴展，李寧公司已經(jīng)為2013年實(shí)現200億元的銷(xiāo)售額和1萬(wàn)家店鋪的目標、為2018年成為體育用品世界五強積蓄了更大的力量。
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