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供應鏈管理的特點(diǎn)及創(chuàng )新
供應鏈的范圍很廣泛，其管理特點(diǎn)以及創(chuàng )新特點(diǎn)能夠推動(dòng)供應鏈管理的發(fā)展。應屆畢業(yè)生小編為大家整理了部分關(guān)于供應鏈管理特點(diǎn)的資料，歡迎閱讀。
一、供應鏈管理四大特點(diǎn)
供應鏈管理就是優(yōu)化和改進(jìn)供應鏈活動(dòng)，其對象是供應鏈組織和他們之間的“流”,應用的方法是集成和協(xié)同;目標是滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，最終提高供應鏈的整體競爭能力。供應鏈管理的實(shí)質(zhì)是深入供應鏈的各個(gè)增值環(huán)節，將顧客所需的正確產(chǎn)品能夠在正確的時(shí)間，按照正確的數量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點(diǎn)即“6R”,并使總成本最小。
供應鏈管理是一種先進(jìn)的管理理念，它的先進(jìn)性體現在是以顧客和最終消費者為經(jīng)營(yíng)導向的，以滿(mǎn)足顧客和消費者的最終期望來(lái)生產(chǎn)和供應的。除此之外，供應鏈管理還有以下幾種特點(diǎn)：
一、供應鏈管理把所有節點(diǎn)企業(yè)看作是一個(gè)整體，實(shí)現全過(guò)程的戰略管理。
傳統的管理模式往往以企業(yè)的職能部門(mén)為基礎，但由于各企業(yè)之間以及企業(yè)內部職能部門(mén)之間的性質(zhì)、目標不同，造成相互的矛盾和利益沖突，各企業(yè)之間以及企業(yè)內部職能部門(mén)之間無(wú)法完全發(fā)揮其職能效率。因而很難實(shí)現整體目標化。
供應鏈是由供應商、制造商、分銷(xiāo)商、銷(xiāo)售商、客戶(hù)和服務(wù)商組成的網(wǎng)狀結構。鏈中各環(huán)節不是彼此分割的，而是環(huán)環(huán)相扣的一個(gè)有機整體。供應鏈管理把物流、信息流、資金流、業(yè)務(wù)流和價(jià)值流的管理貫穿于供應鏈的全過(guò)程。它覆蓋了整個(gè)物流，從原材料和零部件的采購與供應、產(chǎn)品制造、運輸與倉儲到銷(xiāo)售各種職能領(lǐng)域。它要求各節點(diǎn)企業(yè)之間實(shí)現信息共享、風(fēng)險共擔、利益共存、并從戰略的高度來(lái)認識供應鏈管理的重要性和必要性，從而真正實(shí)現整體的有效管理。
二、供應鏈管理是一種集成化的管理模式。
供應鏈管理的關(guān)鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應商開(kāi)始，經(jīng)由制造商、分銷(xiāo)商、零售商、直到最終客戶(hù)的全要素、全過(guò)程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業(yè)集成起來(lái)以增加整個(gè)供應鏈的效率，注重的是企業(yè)之間的合作，以達到全局最優(yōu)。
三、供應鏈管理提出了全新的庫存觀(guān)念。
傳統的庫存思想認為：庫存是維系生產(chǎn)與銷(xiāo)售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應鏈管理使企業(yè)與其上下游企業(yè)之間在不同的市場(chǎng)環(huán)境下實(shí)現了庫存的轉移，降低了企業(yè)的庫存成本。這也要求供應鏈上的各個(gè)企業(yè)成員建立戰略合作關(guān)系，通過(guò)快速反應降低庫存總成本。
四、供應鏈管理以最終客戶(hù)為中心，這也是供應鏈管理的經(jīng)營(yíng)導向。
無(wú)論構成供應鏈的節點(diǎn)的企業(yè)數量的多少，也無(wú)論供應鏈節點(diǎn)企業(yè)的類(lèi)型、參次有多少，供應鏈的形成都是以客戶(hù)和最終消費者的需求為導向的。正是由于有了客戶(hù)和最終消費者的需求，才有了供應鏈的存在。而且，也只有讓客戶(hù)和最終消費者的需求得到滿(mǎn)足，才能有供應鏈的更大發(fā)展。
二、供應鏈管理創(chuàng )新發(fā)展
供應鏈管理是適應現代生產(chǎn)方式而產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的現代流通方式，反過(guò)來(lái)，它的不斷完善和水平的提高又加速了現代生產(chǎn)方式的發(fā)展�，F代生產(chǎn)方式是依據比較優(yōu)勢的理念，以現代信息技術(shù)為手段，以企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢為中心，實(shí)現全球化的采購、全球化的組織生產(chǎn)和全球化的銷(xiāo)售。于是現代物流成為現代生產(chǎn)方式連接的樞紐，與現代物流共生的供應鏈管理成為現代生產(chǎn)和現代物流的有力工具。
流通方式在傳統稱(chēng)謂上一般稱(chēng)為批發(fā)和零售。在電子商務(wù)的環(huán)境下，批發(fā)被稱(chēng)為BtoB，零售被稱(chēng)為BtoC或CtoC。應該說(shuō)BtoB即傳統的批發(fā)在社會(huì )商品的流通占據相當大的份額，對社會(huì )資源的配置起到巨大的作用。實(shí)際上在流通方式的革命中，我們一直都希望自己的商圈相對穩定，并積極尋求這一路徑。
供應鏈管理為我們提供了這一方法，所以說(shuō)供應鏈管理是現代流通方式的創(chuàng )新，是新的利潤源。在供應鏈中，上下游企業(yè)形成了戰略聯(lián)盟，因此它們的關(guān)系是相對穩定的。它們通過(guò)信息共享，形成雙贏(yíng)關(guān)系，實(shí)現社會(huì )資源的最佳配置，降低社會(huì )總的成本，避免了企業(yè)間的惡性競爭，提高了各企業(yè)和整個(gè)供應鏈及全社會(huì )的效益。供應鏈向我們展示了現代的全新的流通方式。
通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優(yōu)勢，就干脆不要競爭。”英國管理學(xué)者克里斯多夫(Martin Christopher)更進(jìn)一步強調供應鏈的重要性，他說(shuō)：“市場(chǎng)上只有供應鏈而沒(méi)有企業(yè)，21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”
供應鏈以企業(yè)為核心，包括了信息流，物流，資金流的控制，從原材料采購開(kāi)始，到中間產(chǎn)品的生產(chǎn)以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )把產(chǎn)品送到消費者手中。從供應商到制造商，分銷(xiāo)商，零售商，直到最終用戶(hù),這個(gè)連成一個(gè)整體的網(wǎng)鏈就是供應鏈。在這個(gè)過(guò)程中，我們不僅要考慮到我們的供應商和客戶(hù)，還要考慮到供應商的供應商和客戶(hù)的客戶(hù)。
就像在“草一兔子一狼一獅子”這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的食物鏈中每一種生物之間是相互依存,、密切聯(lián)系的,狼要想吃到又肥又好的兔子,需要有更多良好的草才行,反過(guò)來(lái)說(shuō)如果草已經(jīng)是爛草,兔子吃了就拉肚子,每天盯著(zhù)兔子別拉肚子,每天給兔子吃再多的瀉痢停也沒(méi)用,狼就只能每天勉強吃這種病兔子了. 而這也是越來(lái)越多的企業(yè)也遇到的問(wèn)題之一,企業(yè)在對供應商的管控過(guò)程中發(fā)現要想徹底解決存在的問(wèn)題,根源不在供應商,而在供應商的供應商.
供應鏈的管理涉及到方方面面的內容，主要包括8個(gè)方面，資金流的管理，信息的管理，訂單的滿(mǎn)足，生產(chǎn)的排程等等，對供應鏈的管理可以說(shuō)是包羅萬(wàn)象，有人基于供應鏈研究物流，也有人基于供應鏈研究信息流。
以管理信息流為例，供應鏈的管理過(guò)程與信息系統是息息相關(guān)的,由于供應鏈已經(jīng)不再涉及一個(gè)企業(yè)內部的事情了,而是包括整個(gè)供應鏈中的多個(gè)企業(yè),但是這些企業(yè)可能分散在不同的地區,因而要保證整個(gè)供應鏈的效率,就必須要保證相互的相關(guān)信息的透明和及時(shí)傳遞。上述這些都是離不開(kāi)信息系統的,但信息系統的實(shí)施應建立在組織業(yè)務(wù)流程梳理的基礎上,而且這個(gè)梳理過(guò)程最好能夠在系統布局之前,如果沒(méi)有先做業(yè)務(wù)流程的梳理,在上線(xiàn)時(shí)也要盡量趨于一致,否則在系統中很難對變更進(jìn)行管理.因此供應鏈管理最終都會(huì )落到信息系統上,不過(guò)信息系統的有效一定是需要進(jìn)行流程的固化和優(yōu)化的,這個(gè)道理同樣適用于集團化公司--各運營(yíng)分機構分布在不同的地區,存在不同的管理體系和管理要求,這些都需要考慮流程梳理和整合。
基于普華永道 2013全球供應鏈調查結果,高效的供應鏈應具備如下6個(gè)方面的共識：
供應鏈作為戰略資產(chǎn);能夠帶來(lái)最高價(jià)值的兩個(gè)因素是優(yōu)化交付績(jì)效及降低供應鏈成本;統一標準可不行;領(lǐng)軍者通常將生產(chǎn)及運送外包，保留對核心戰略職能的全球掌控;供應鏈領(lǐng)軍者在能與競爭者區分的競爭力方面充分投資;新一代技術(shù)及可持續性的關(guān)注提高
各個(gè)企業(yè)的當前運營(yíng)模式不同，各企業(yè)所在行業(yè)不同，在供應商整合過(guò)程中還存在很多問(wèn)題.根據普華永道 2013全球供應鏈調查結果,推動(dòng)供應鏈持續的7個(gè)因素:
優(yōu)化交付績(jì)效;降低成本;優(yōu)化供應鏈靈活性和響應能力;復雜性管理;降低風(fēng)險;可持續性;稅務(wù)優(yōu)化與效率
以降低成本為例供應鏈管理中經(jīng)常提到成本與價(jià)格，很多企業(yè)的做法是降低供應商的價(jià)格，督促供應商每年降價(jià)，使得逐步陷入到與供應商的持久戰中，但是對于一些快銷(xiāo)品行業(yè)如服裝行業(yè)，可以通過(guò)降低庫存，來(lái)平衡各門(mén)店的庫存，做到產(chǎn)銷(xiāo)一致，提高周轉率，并通過(guò)整合供應鏈，優(yōu)化供應鏈，使得供應鏈的成本降低，讓整個(gè)供應鏈賺更多的錢(qián)。企業(yè)，供應商和客戶(hù)實(shí)現Win-Win，賺的錢(qián)多了，降低價(jià)格也就不成核心問(wèn)題了。
再比如供應商質(zhì)量管理，我們需要思考的是如何解決，而且是徹底的解決，而不是頭疼醫頭，腳痛醫腳，從全面的系統地角度來(lái)展開(kāi)如何全方位的管控供應商的質(zhì)量。BSI基于各企業(yè)的最佳實(shí)踐總結出的供應商質(zhì)量管理的3+2 模式.這里的3是指對供應商的質(zhì)量資質(zhì)管理，供應商質(zhì)量能力管理的和對供應商質(zhì)量績(jì)效的管理，2是指對供應商的審核和對供應商的輔導及改善。對供應商的審核和輔導這兩個(gè)方面貫穿于對供應商資質(zhì)批準，質(zhì)量能力和質(zhì)量績(jì)效過(guò)這三個(gè)過(guò)程中。
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