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企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理要點(diǎn)
企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理職能包括五個(gè)方面的內容，即戰略職能、決策職能、開(kāi)發(fā)職能、財務(wù)職能和公共關(guān)系職能。下面由小編為大家整理的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理要點(diǎn)，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、防止公司在經(jīng)營(yíng)戰略上出現失誤
每個(gè)公司在發(fā)展過(guò)程中，或多或少都有自己的戰略目標，寶慶集團也不例外。公司的成功與否，取決于戰略的成功與否。正確的戰略，會(huì )促使公司的發(fā)展，而錯誤的戰略，則很有可能導致公司的失敗。從古至今，從洋到中，無(wú)不重視戰略，《孫子兵法》始為“計”，三國爭雄，成于“謀”;現代公司，古為今用，洋為中用，幾乎百分之百的成功公司，都將“戰略”放在第一位。
如何防止公司經(jīng)營(yíng)管理戰略的失誤，我想，主要應防止出現對下失誤：1、防止公司經(jīng)營(yíng)管理盲目多元化。2、防止公司經(jīng)營(yíng)管理太單一化。3、防止公司擴張過(guò)快，致使其他各方面跟不上公司的快速擴張需要。
二、防止資金出現危機
公司的失敗，導火線(xiàn)都只有一條：公司資金跟不上公司發(fā)展需要，導致資金頸瓶。導致資金頸瓶現象的原因，則具有綜合性，復雜性。集團如何保證長(cháng)遠快速發(fā)展，我認為：資金是關(guān)鍵因素之一，公司在發(fā)展過(guò)程中，一定要防止資金出現危機。巨人集團當時(shí)如果勤儉節約，不鋪張浪費，事先做好儲蓄，以應不測，再在銀行貸款一兩千萬(wàn)元，再投入三四千萬(wàn)元，巨人集團的歷史也許將永久改寫(xiě)，史玉柱將更加輝煌。同樣，亞細亞的失敗也一樣，如果加強內部控制，勤儉節約，也許真正能做到“中原之行如里去?鄭州亞細亞!”
三、防止公司經(jīng)營(yíng)管理機制跟不上公司的發(fā)展
無(wú)論是國外的公司，還是中國的公司，尤其是中國的民營(yíng)公司，一般都有兩個(gè)過(guò)渡期：一為公司權力交接過(guò)渡期，一為公司發(fā)展過(guò)渡期。這兩個(gè)過(guò)渡期，都是公司的敏感期與危險期。
四、防止公司文化跟不上公司的發(fā)展，我個(gè)人認為公司經(jīng)營(yíng)管理的最高境界是用文化來(lái)管理公司
公司由資本原始積累期向公司經(jīng)營(yíng)管理機制階段發(fā)展的時(shí)候，會(huì )初步形成公司文化的概念。這時(shí)，公司大多員工對公司文化都有一種表面的認識，或者是道聽(tīng)途說(shuō)的認識，但并不能理解公司文化的真正內涵，知其一而不知其二，只知有用，并不知到底如何用之。公司文化，是公司經(jīng)營(yíng)管理的更高層次，它以公司經(jīng)營(yíng)管理者的個(gè)人經(jīng)營(yíng)思想為核心，灌輸著(zhù)公司理念、經(jīng)營(yíng)思想、倫理道理、社會(huì )價(jià)值、價(jià)值觀(guān)念、營(yíng)銷(xiāo)體系等系列，決定著(zhù)公司的核心競爭能力。因此，公司在發(fā)展過(guò)程中，要有意識的確立及灌輸公司文化。
五、防止人才跟不上公司的發(fā)展
六、防止信息、技術(shù)跟不上時(shí)代發(fā)展的變化需要
七、防止公司在發(fā)展過(guò)程中不愿改變現狀
許多創(chuàng )業(yè)者因把握住難得的一次兩次機會(huì )，把公司擴大，使其初具規模。當時(shí)的成功經(jīng)驗，影響其一生，成為決策者以后的決策依據，大多決策、經(jīng)營(yíng)模式、管理模式等都一成不變。市場(chǎng)經(jīng)濟在不斷變化，信息、技術(shù)、消費觀(guān)念等也在不斷變化。不進(jìn)則退，生命在于運動(dòng)，公司的可持續發(fā)展，在于不斷推陳出新。公司發(fā)展到一定的程度后，原有的經(jīng)營(yíng)模式、管理體制、公司機制等已不適應公司的發(fā)展需要，這時(shí)，如果公司不愿改變現狀，只會(huì )開(kāi)始衰敗，甚至破產(chǎn)、倒閉。如“福特汽車(chē)”歷經(jīng)了六七十年代的暗淡時(shí)期，“派克”經(jīng)歷了六十的市場(chǎng)嚴重萎縮期，“愛(ài)多VCD”的曇花一現。
八、防止惡性競爭
許多公司人士都認為：一定要戰勝競爭對手。其實(shí)，這是一種錯誤的觀(guān)點(diǎn)。公司實(shí)現雙贏(yíng)，才是公司制勝的法寶。如果一定要拼個(gè)你死我活，那樣只會(huì )造成惡性競爭，大傷公司元氣，人、財、物都將受到嚴重挫傷。
公司在其他地方做房地產(chǎn)項目時(shí)，最好選擇在當地具有權威性、唯一性的項目，以便將風(fēng)險降低到最低程度。
九、防止內部失控
公司做大之后，人數將大大增加，公司也將更加復雜，各種各樣的問(wèn)題也將產(chǎn)生。公司做大之后，一旦業(yè)務(wù)跨省、跨國經(jīng)營(yíng)，因最高決策者精力有限，不可能面面俱到，往往顧到了這里，顧不了那邊，最容易出現的問(wèn)題是內部失控。內部失控的最大危害有：資金管理失控，人員管理失控，這些失控現象，都能導致公司的倒閉、破產(chǎn)。
內部失控，導致公司衰敗、倒閉、破產(chǎn)的例子大有所在：資金管理失控的典型有鄭州亞細亞集團。亞細亞集團為九十年代中國較大的連鎖超市集團，由于不注重加強內部控制，結果導致北京、上海、深圳、廣州的商場(chǎng)管理失控，資金漏洞較大，本來(lái)只要一百元就能做得了的事情，結果領(lǐng)導硬要提幾百甚至幾千元，經(jīng)營(yíng)成本大幅度攀升，一年的公司經(jīng)營(yíng)管理成本便要幾億元，而公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)只有幾億元，短短一年多時(shí)間，亞細亞集團嚴重虧損，致使倒閉。
人員管理失控的典型例子舉不勝舉，主要體現在1、子公司、分公司各自為陣，不服從總公司的領(lǐng)導;2、員工對公司不負責任，沒(méi)有忠誠度;3、員工做一些違背社會(huì )道德的事情;4、一些公司骨干辭職，要么自己開(kāi)公司，進(jìn)行同一產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，同公司競爭，削弱公司勢力;要么帶著(zhù)技術(shù)、市場(chǎng)到其他公司發(fā)展，嚴重削弱公司的競爭力;5、公司內部關(guān)系復雜，將社會(huì )上的一些不良習氣帶入公司，阻礙著(zhù)公司的正常發(fā)展;6、公司老資格與新一代不能融洽等。
問(wèn)：公司將如何防止公司內部出現失控現象?
公司如何培養員工對公司的忠誠度?
公司如何建立一個(gè)內部比較單純的環(huán)境，以便員工將主要精力全部投入工作、公司發(fā)展之中去，而不是將精力放在處理復雜的人際關(guān)系之中去?
十、注重公司核心競爭力的培育
任何公司的長(cháng)期可持續發(fā)展，從表面上來(lái)看，是人才的競爭與發(fā)展，但從實(shí)質(zhì)上來(lái)看，是一個(gè)公司的核心競爭能力的可持續發(fā)展。公司的核心競爭力，不是單純技術(shù)方面的競爭力，也不是公司單純資金上的優(yōu)勢，而是集公司經(jīng)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)理念、公司機制、人才機制、公司勢力、公司文化、核心技術(shù)等為一體的系列整合。公司要發(fā)展，繼續做大做強，就得從各個(gè)方面入手，不斷改革，不斷創(chuàng )新，不斷克服矛盾，在矛盾中前進(jìn)，在改革中進(jìn)步。
古人云：“亂生于治，怯生于勇，弱生于強”。公司越是強大的時(shí)候，就越應該注重公司核心競爭力的培育，因為現在公司的競爭，不是競爭對手的優(yōu)勢，而是攻對方的弱勢。同類(lèi)產(chǎn)品公司之間競爭，如移動(dòng)與聯(lián)通，TCL與海爾、康佳等之間的競爭，都是攻克其對手弱點(diǎn)，占領(lǐng)相應市場(chǎng)。在公司經(jīng)營(yíng)管理中，公司的核心競爭力，是一個(gè)長(cháng)期形成的過(guò)程。
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