- 相關(guān)推薦
人力資源師如何實(shí)現人性管理
人力資源師設計人力資源管理制度時(shí)，需要充分利用趨利避害的人性特點(diǎn)，把利益與責任、權力捆綁一致，力求人性化管理。如何實(shí)現?下面是小編分享的方法，一起來(lái)看一下吧。
人為什么難管?有人說(shuō)，難就難在每個(gè)人的思想、性格和志趣都不相同，你想要讓手下都按照你的想法來(lái)，當然難。其實(shí)，這不是主要的，人難管的根本原因就是你老想著(zhù)去管人，這是一種“控制”心理，而人又最討厭被人管，這是一種逆反心理，控制與反控制，體現出來(lái)的也是一種人性。
什么都在變，就是人性沒(méi)有變，90后不是異類(lèi)，只是管理者管人思維太過(guò)陳舊。
設計好“升官發(fā)財”的通道
中國人有句古話(huà)：水往低處流，人往高處走。人為什么要往高處走呢?因為高處必定充滿(mǎn)誘惑，否則不會(huì )有那么多人都想往高處走。
拿破侖也有句名言：不想當將軍的士兵不是好士兵。說(shuō)的都是一個(gè)意思：要么“升官”獲取地位，要么“發(fā)財”過(guò)上富足的生活，這是人之常情。
人總有欲望，欲望產(chǎn)生需求，需求產(chǎn)生價(jià)值，那HR就得調動(dòng)和利用好人的欲望，準備好三套法寶：
第一套法寶，管理好晉升晉級發(fā)展通道。有了這條通道，就能讓人看到發(fā)展的希望，激勵內心有追求的人不斷努力并且能夠得到回饋。當然，需要注意兩點(diǎn)，一是針對不同崗位設計不同的發(fā)展路徑，這條路徑越往上走難度越高，它是有天花板的;二是在這條路徑上設置里程碑，里程碑上刻著(zhù)公里數(績(jì)效標準)。
第二套法寶，設計好薪酬管理體系。薪酬設計要級別和檔次分明，設計這種薪酬的好處就是能夠解決一個(gè)問(wèn)題：“高處”的職位總是有限的，不是每個(gè)人都有機會(huì )獲得晉升，即使不能升官也能發(fā)財。當然設計這種薪酬有幾個(gè)前提假設：一個(gè)前提假設是為了滿(mǎn)足個(gè)人心理因素，10年前你拿2000塊錢(qián)的工資已經(jīng)很滿(mǎn)意了，如果刨去通貨膨脹因素，假設購買(mǎi)力相當的話(huà)，今天你還拿2000元工資，那肯定不滿(mǎn)意。
人的欲望總是增長(cháng)的，所謂“欲壑難填”說(shuō)的就是這個(gè)意思，所以要隨著(zhù)時(shí)間推移進(jìn)行適當的加薪;另一個(gè)假設是個(gè)人獲得了成長(cháng)(技能經(jīng)驗提升、績(jì)效優(yōu)秀)，所以要“加檔升級”，不想當將軍的士兵也未必不是好士兵;最后一個(gè)假設是外部市場(chǎng)在不斷發(fā)展，若想具有人才競爭力，就需要保持薪酬競爭力，從而不斷上調薪酬水平。
除此之外，還要考慮到薪酬結構的設計，不能把工資都變成固定部分，還要考慮到浮動(dòng)和獎金部分，增加薪酬的彈性。
第三套法寶，設計好績(jì)效管理體系。這套法寶是確保如何“升官發(fā)財”的關(guān)鍵，它直接評價(jià)工作是否有價(jià)值，衡量是否達到“升官發(fā)財”的標準。有人做績(jì)效考核，總是設計一套非常復雜的KPI指標系統，實(shí)際上完全沒(méi)有必要。做績(jì)效考核，重要的是你需要什么，就考核什么，不要考核不需要的東西，否則就會(huì )南轅北轍，與考核初衷背道而馳。
當然，滿(mǎn)足“升官發(fā)財”欲望的同時(shí)一定要防范貪婪，過(guò)分強調升官發(fā)財也會(huì )把注意力放在患得患失上，從而忽視工作本身的價(jià)值，這就得不償失了。
把“責權利”理清楚
有這樣一個(gè)故事：有人問(wèn)教士天堂與地獄的區別，教士把他領(lǐng)進(jìn)一間房子，只見(jiàn)一群人圍坐在一口大鍋旁，每人拿一把湯勺，可勺柄太長(cháng)，盛起湯也送不到嘴里，一個(gè)個(gè)眼睜睜地看著(zhù)鍋里的珍饈餓肚子。教士又把他領(lǐng)進(jìn)另一間屋子，同樣的鍋，人們拿著(zhù)同樣的湯勺卻吃得津津有味。原來(lái)他們是在用長(cháng)長(cháng)的湯勺相互喂著(zhù)吃。教士說(shuō)：“剛才那里是地獄，這里是天堂。
只有相互幫助，才能使自身利益最大化。同事與同事、部門(mén)與部門(mén)之間，其實(shí)也是同樣的道理。一個(gè)內耗嚴重的企業(yè)，不可能走得遠。
“熙熙攘攘，皆為利來(lái)，熙熙攘攘，皆為利往”，凡事都逃不脫一個(gè)“利”字。所以在執行一件事情或一項制度時(shí)，HR一定得把利害講清楚。
第一、站在對方的角度進(jìn)行溝通，多強調這樣做會(huì )有哪些好處。例如，很多人一聽(tīng)考核就頭疼，因為感覺(jué)考核就是要挑錯、找毛病，都不想面對，總是持有一種逃避心態(tài)。這時(shí)候，可以告訴他，考核是為了幫助他認清自身優(yōu)勢和不足，幫助他指明方向，有針對性的提高自己，可能效果會(huì )更好。
第二、告訴對方不這樣做有哪些壞處。人有安全需要，所以喜歡規避風(fēng)險，這時(shí)候，可以有針對性的告訴他不這樣做可能會(huì )面臨被孤立的風(fēng)險，因為大多數人都是支持這樣做的，然后從群體里找到少數“意見(jiàn)領(lǐng)袖”，說(shuō)服他們，贏(yíng)得他們的支持，這一點(diǎn)至關(guān)重要，一旦“意見(jiàn)領(lǐng)袖”們開(kāi)始支持一項動(dòng)議時(shí)，往往就會(huì )起到羊群效應，達到事半功倍的效果，難辦的事情也就不難辦了。
反之，如果一件事情做了沒(méi)有確定的好處，甚至做錯了還會(huì )受到處罰，那么，作為一個(gè)人的理性選擇就是：能做少一點(diǎn)就做少一點(diǎn)，能不做就不做。做多錯多，錯多罰多，這就導致人人都不想多做事，造成人浮于事、相互推諉、不愿承擔等各種怪現象，這就暴露出很多公司績(jì)效考核的弊端——沒(méi)有確定的好處，卻有不確定的風(fēng)險。從人性來(lái)看，這樣的績(jì)效考核制度設計是失敗的。
說(shuō)到這，不得不提到責任，因為任何的“利”，都要靠行駛責任以及賦予相應的權限來(lái)獲得。簡(jiǎn)而言之，承擔什么樣的責任，需要什么樣的權限，獲得什么樣的好處，這就是責權利對等原則。
所以，設計人力資源管理制度時(shí)，需要充分利用趨利避害的人性特點(diǎn)，把利益與責任、權力捆綁一致，把個(gè)人利益與公司利益設計一致，把個(gè)人榮辱與組織成敗連接一致。使責權利一體化，一損俱損，一榮俱榮，這才是一個(gè)好制度。
用好“價(jià)值觀(guān)”這根準繩
“人生而自由，但無(wú)往不在枷鎖之中�！边@是盧梭的名言，可很多人不明白這一點(diǎn)，以為自由是不受任何約束的放縱，以為“人性化”就是可以隨心所欲，以為”以人為本”就是以個(gè)人需要為本。
“沒(méi)有規矩，不成方圓”。任何一個(gè)組織，都需要原則和紀律、人是有自覺(jué)性不假，但是如果沒(méi)有約束，僅僅靠自覺(jué)往往難以持久，尤其對于愛(ài)鉆空子、耍小聰明的中國人來(lái)說(shuō)，更是如此，沒(méi)有約束的自由，往往滋生出懶惰和貪欲。
很多企業(yè)之所以陷入“一放就亂，一管就死”的兩難境地，其核心就在于文化出了問(wèn)題，文化的核心就在于核心價(jià)值觀(guān)。核心價(jià)值觀(guān)是價(jià)值判斷的尺度，是集體行動(dòng)的指南，但很多人往往把自己的喜好凌駕于價(jià)值觀(guān)之上。
比如，面試官面試，往往會(huì )看到順眼的，就會(huì )滿(mǎn)心喜歡，甚至下意識的想錄用這個(gè)人，就會(huì )降低原來(lái)的招聘標準，有人把這種情況叫做首因效應，就是看上去 “印象”很好。這時(shí)候，HR就要警覺(jué)：他為什么要用這樣的人?他是根據自己的喜好來(lái)選人，還是根據公司的核心價(jià)值觀(guān)和能力素質(zhì)來(lái)選人?做HR的，一定要多問(wèn)幾個(gè)這樣的問(wèn)題，防止面試官僅僅憑印象選人。
【人力資源師如何實(shí)現人性管理】相關(guān)文章：
質(zhì)量管理創(chuàng )新如何實(shí)現03-26
如何自學(xué)備考人力資源管理師考試03-20
如何實(shí)現戰略品牌管理的價(jià)值意義03-06
如何實(shí)現戰略品牌管理的價(jià)值意義?03-05
人力資源管理就業(yè)前景如何03-07
如何加強人力資源管理05-28