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績(jì)效管理與企業(yè)戰略有什么關(guān)系
隨著(zhù)中國持續的現代化發(fā)展，績(jì)效管理逐漸成為一個(gè)日益重要的問(wèn)題。那么績(jì)效管理與企業(yè)戰略的關(guān)系是怎樣的呢?下文是小編整理的相關(guān)內容，歡迎閱讀參考!
隨著(zhù)中國持續的現代化發(fā)展，績(jì)效管理正在成為一個(gè)日益重要的問(wèn)題。傳統的績(jì)效評估方法已逐步被其他方法取代。對于面臨的績(jì)效管理挑戰，不同的企業(yè)運用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設定崗位職責，然后設計績(jì)效管理的表格，最后通過(guò)提供使用表格的培訓，來(lái)進(jìn)行實(shí)施。相對而言，另外一些公司的起點(diǎn)要高一些，他們在設計績(jì)效管理系統的時(shí)候，會(huì )從戰略的角度來(lái)考慮，但到了實(shí)施的時(shí)候，往往由于缺乏經(jīng)驗而碰到很多實(shí)際的困難。
如何有效鏈接企業(yè)戰略和績(jì)效管理呢?在這方面最先進(jìn)的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡既涵蓋了戰略領(lǐng)域，又包括了人力資源的管理。在解釋平衡計分卡是如何把企業(yè)戰略和績(jì)效管理有效結合之前，讓我們先來(lái)看看第一類(lèi)公司的做法，他們從最戰術(shù)(而不是戰略的)的層面開(kāi)始：工作描述與崗位分析。
工作描述，崗位分析和薪資
我們發(fā)現很多中國的企業(yè)在努力提升他們的管理方法，使之更現代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責的設定。根據我們10年來(lái)為中國100多家公司提供咨詢(xún)服務(wù)的經(jīng)驗，我們認為，在整個(gè)管理方法現代化過(guò)程中，崗位職責這一塊應該到后面才進(jìn)行，而不是在一開(kāi)始。
為什么這些公司如此關(guān)注崗位職責呢?主要是因為他們非常注重薪酬設計。他們必須先在咨詢(xún)公司的幫助下理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經(jīng)理和員工的薪資支付方式。
但是我們認為，企業(yè)必須先考慮戰略，然后才是戰術(shù)。就拿政府部門(mén)來(lái)說(shuō)吧，北京和上海的政府領(lǐng)導人也都是先建立了戰略、關(guān)鍵目標和要實(shí)現的目標值，然后才向下級布置實(shí)施的任務(wù)。中國的企業(yè)也必須如此，在建立績(jì)效管理系統的時(shí)候，先明確戰略，然后再關(guān)注崗位職責這樣的細節，才會(huì )取得有效的成果。否則的話(huà)，再好的細節也會(huì )與公司的成功相距千里。
案例1背景
一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內實(shí)施目標管理。事實(shí)上他們之前在為銷(xiāo)售部門(mén)制定獎金系統時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過(guò)對比實(shí)際銷(xiāo)售額與目標銷(xiāo)售額，支付給銷(xiāo)售人員相應的獎金。這樣銷(xiāo)售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷(xiāo)售獎金兩部分。
銷(xiāo)售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門(mén)，他們很難完成交貨計劃。銷(xiāo)售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨�？偨�(jīng)理和高級管理層決定為所有部門(mén)和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標設定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jì)效評估系統。生產(chǎn)部門(mén)的目標包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。
他們請了一家咨詢(xún)公司指導管理人員設計新的績(jì)效評估系統，并就現有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢(xún)顧問(wèn)高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢(xún)顧問(wèn)參與制定獎金系統，該系統與年度目標的實(shí)現程度密切相連。他們指導經(jīng)理們如何組織目標設定的討論和績(jì)效回顧流程�？偨�(jīng)理期待著(zhù)很快能夠提高業(yè)績(jì)。
然而不幸的是，業(yè)績(jì)不但沒(méi)有上升，反而下滑了。部門(mén)間的矛盾加劇，尤其是銷(xiāo)售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷(xiāo)售部銷(xiāo)售預測準確性太差，而銷(xiāo)售部埋怨生產(chǎn)部無(wú)法按時(shí)交貨。每個(gè)部門(mén)都指責其他部門(mén)的問(wèn)題�？蛻�(hù)滿(mǎn)意度下降，利潤也在下滑。
分析
這個(gè)案例的問(wèn)題出在哪里呢?為什么設定目標(并與工資掛鉤)反而導致了矛盾加劇和利潤下降?經(jīng)過(guò)仔細分析總結出幾個(gè)基本問(wèn)題：
1、設定的目標不全面。每個(gè)部門(mén)只專(zhuān)注于對自己非常重要的幾個(gè)目標。
2、因為這家公司的傳統是一年進(jìn)行一次績(jì)效評估，目標一旦定下來(lái)就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺(jué)有些目標有問(wèn)題，他們也不會(huì )進(jìn)行及時(shí)的修改。
3、各部門(mén)的目標互相之間沒(méi)有聯(lián)系，只是和組織內上下級之間有聯(lián)系。
4、修改后的系統仍然存在定性或主觀(guān)評估。這就意味著(zhù)私人關(guān)系對績(jì)效評估流程還是有很重要的影響。經(jīng)理在考核績(jì)效時(shí)仍然存在主觀(guān)因素，經(jīng)理和下屬的關(guān)系親密與否導致了系統的不平等性。
5、這也可能是最重要的一點(diǎn)，目標不符合公司擴大市場(chǎng)份額的特定戰略。原來(lái)的目標只關(guān)注銷(xiāo)售額和按時(shí)交貨，但是戰略最重要的幾個(gè)關(guān)鍵面沒(méi)有得到特別體現。
平衡計分卡
應對這個(gè)挑戰的最新方法是哈佛兩位教授——羅伯特�？ㄆ仗m和大衛。諾頓發(fā)明的平衡計分卡。我們自從1996年就在中國運用平衡計分卡幫助中國公司實(shí)現目標業(yè)績(jì)。我們知道如何使之適應中國的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和文化，幫助公司設計并實(shí)施戰略績(jì)效管理系統。
根據我們的經(jīng)驗，平衡計分卡方法只要運用得當，使之符合中國的特定環(huán)境，就可以幫助公司明確他們的戰略重點(diǎn)和戰略實(shí)施的成功。這個(gè)方法可以和薪資系統聯(lián)系起來(lái)，并指導員工的工作。關(guān)于平衡計分卡，有一種觀(guān)點(diǎn)認為它是一個(gè)績(jì)效管理系統。這種看法也正確，但實(shí)際上平衡計分卡能實(shí)現的遠不止績(jì)效的管理。我們把平衡計分卡看作一種戰略管理工具。高級管理層可以運用平衡計分卡來(lái)實(shí)現戰略的實(shí)施。
平衡計分卡有多個(gè)因素。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，平衡計分卡將公司的戰略與績(jì)效管理結合起來(lái)。目標通常按四個(gè)角度來(lái)設定：財務(wù)，客戶(hù)，流程和人員。每個(gè)戰略目標都有一個(gè)或多個(gè)量化的指標。每個(gè)指標又設有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統的浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系。實(shí)現每個(gè)關(guān)鍵目標都要有一個(gè)行動(dòng)方案。公司目標逐級向下分解，一直落實(shí)到每個(gè)員工。管理人員和員工可以對目標進(jìn)行定期，經(jīng)常性的回顧(建議比半年更頻繁一些)，然后可以根據不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰略、目標、目標值或行動(dòng)方案加以調整。平衡計分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項目聯(lián)系起來(lái)，以便公司更好地進(jìn)行戰略的實(shí)施。為了達到平衡計分卡在企業(yè)的成功實(shí)施，我們已設計、開(kāi)發(fā)并實(shí)施了中國的第一個(gè)平衡計分卡軟件，來(lái)減少實(shí)施中大量的手工操作。
案例2背景
一家生產(chǎn)型公司，在過(guò)去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級管理層想在中國擴大市場(chǎng)份額，增加對外出口量�？偨�(jīng)理在國內一所高校讀EBMA，在這里他第一次了解到平衡計分卡的系統。他請了一家咨詢(xún)公司向他的高級管理團隊介紹平衡計分卡方法，并在整個(gè)公司內實(shí)施。
咨詢(xún)顧問(wèn)先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰略并設定公司目標。他們應用平衡計分卡首先設定了公司的戰略目標、指標、目標值和行動(dòng)方案。公司目標然后再按照縱向或橫向聯(lián)盟落實(shí)到下一層部門(mén)。部門(mén)之間確定它們互相合作的關(guān)系，并拫據部門(mén)之間相互的齊望，將有關(guān)指標結合到部門(mén)的平衡計分卡中。這時(shí)再開(kāi)始設定個(gè)人目標，并制定能力發(fā)展計劃。他們運用平衡計分卡戰略績(jì)效管理軟件定期對績(jì)效進(jìn)行跟蹤。通過(guò)把績(jì)效和浮動(dòng)薪資計劃有機結合起來(lái)，員工的積極性得到很大提高。
整個(gè)管理流程從戰略逐漸轉化為關(guān)鍵任務(wù)。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過(guò)了分析和重新設計，并且改進(jìn)設計方案也得到了實(shí)施。工作描述放在最后修改，這時(shí)戰略已經(jīng)明確，流程也重新設計過(guò)�；竟べY也根據市場(chǎng)變化加以調整，但是調整的幅度影響不是很大，因為浮動(dòng)薪資使經(jīng)理和員工只要改進(jìn)績(jì)效就有機會(huì )賺取更多。最終公司實(shí)現了戰略目標，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。
分析
這個(gè)案例中有幾個(gè)關(guān)鍵的成功要素：
1、總經(jīng)理和高級管理層都親自參與了平衡計分卡的整個(gè)運用過(guò)程，并保證了過(guò)程的系統性和規范性。這向全體員工表明，這個(gè)項目非常重要，將會(huì )給公司的帶來(lái)有益的改進(jìn)。
2、目標不但被縱向聯(lián)結起來(lái)(貫穿組織的各個(gè)級別)，還被橫向聯(lián)結起來(lái)(橫跨各部門(mén)的業(yè)務(wù)流程)。
3、每個(gè)人都知道公司在向哪里走以及到達目的地的戰略是什么。這是因為高層管理人員先明確了戰略并以多種方式清晰的傳達到了下面的員工。平衡計分卡的目標設定流程，同時(shí)輔以每月的績(jì)效回顧，對實(shí)現上面這些成就特別有幫助。
4、明確的戰略方案對經(jīng)理和員工實(shí)施戰略提供了很大幫助，并且通過(guò)每月的績(jì)效回顧會(huì )議使員工明確應該往哪個(gè)方向努力。
5、由于公司上下都把重點(diǎn)放在流程改進(jìn)項目上，使得關(guān)鍵領(lǐng)域的工作成效都得到提高，促進(jìn)了公司戰略的成功實(shí)施。
6、由于使用了平衡計分卡的軟件，來(lái)減少實(shí)施中大量的手工操作。這套軟件是專(zhuān)為中國的文化和商業(yè)實(shí)踐設計，這就更容易定義和執行公司戰略、提高整個(gè)組織的透明度、建立以提高績(jì)效為導向的企業(yè)文化，加強對市場(chǎng)變化的應變速度和能力。
案例3背景
我們來(lái)看一個(gè)電子公司的例子，這家公司發(fā)展迅速，同時(shí)內部秩序也非�；靵y�？偨�(jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種現象，搞清楚什么時(shí)候誰(shuí)應該做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢(xún)公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理正忙于其他經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，于是就批準選用了這家咨詢(xún)公司。
接下來(lái)就是公司花大力氣投資于這些細節上，而事實(shí)上這些細節完全與公司的戰略相脫節，而公司戰略在一開(kāi)始就沒(méi)有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應該專(zhuān)注于哪些任務(wù)。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來(lái)修訂公司的薪資結構，然后花了很多力氣來(lái)制定新的薪資計劃并與員工進(jìn)行溝通。實(shí)施的時(shí)候發(fā)現很多指標沒(méi)有量化，因此，管理人員評估的時(shí)候帶有很大的主觀(guān)性。
分析
這個(gè)方法有沒(méi)有幫助公司改進(jìn)了它的混亂狀況?好像有一點(diǎn)。大多數員工對他們的工作內容以及他們的工資支付有了更清楚的認識。
公司中層管理人員是否知道了哪些事情對公司的成功具有戰略意義?沒(méi)有。由于戰略仍然不清晰，導致各部門(mén)經(jīng)理和員工仍然在朝著(zhù)不同的方向努力。
員工真的是按勞取酬了嗎?在經(jīng)過(guò)了很多辛苦勞動(dòng)和努力之后，新的薪資計劃中設定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡(jiǎn)單地想要一個(gè)合理的新資結構，按績(jì)效付酬根本不是她的目標。公司根本沒(méi)有浮動(dòng)薪資計劃。
當總經(jīng)理發(fā)現所有的努力并沒(méi)有帶來(lái)他想要的結果時(shí)，人力資源咨詢(xún)公司提出會(huì )把浮動(dòng)薪資作為一個(gè)跟蹤項目來(lái)做。但總經(jīng)理又把注意力轉向了其他事務(wù)，于是跟蹤項目也自此被束之高閣，再也無(wú)人提起。
這個(gè)案例并不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時(shí)機來(lái)關(guān)注它很關(guān)鍵。這個(gè)案例中的項目實(shí)施時(shí)間安排不當。薪資和崗位描述在公司的整個(gè)管理現代化工程中排得太早，沒(méi)有與公司的戰略?huà)煦^。
目標管理(MBO)
有些中國公司(以及咨詢(xún)公司)運用另外一種不同的方法來(lái)進(jìn)行績(jì)效考核。他們專(zhuān)注于目標和設定目標值。這種方法有時(shí)被稱(chēng)為目標管理法(MBO)，已在發(fā)達經(jīng)濟國家運用了30多年。
這些企業(yè)先從設定公司目標開(kāi)始。有時(shí)中層管理人遠和員工可以向老板提出他們所要建立的目標，或者由老板為員工們建議必須建立的目標。有時(shí)主管人員很可能會(huì )從自己的角度出發(fā)，來(lái)說(shuō)服下屬接受他設定的目標，其目的在于讓下屬設定的目標，來(lái)幫助實(shí)現主管人員的目標。有時(shí)公司能夠比較系統的設定公司層面上的目標，然后再把公司目標落實(shí)到下一級。但是，一旦目標落實(shí)到下一級，各部門(mén)的職能性隔閡就凸現出來(lái)。財務(wù)經(jīng)理設定的目標只適合財務(wù)部門(mén)，人力資源部和其他職能性部門(mén)也同樣如此。
這樣一來(lái)，每個(gè)人都注重于他們認為對自己重要的目標，因為這和他們的績(jì)效評估和薪資體系聯(lián)系密切。公司會(huì )組織年中評審，討論目前的進(jìn)展以及離年度目標的差距。年終時(shí)，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標和個(gè)人目標，以及取得的進(jìn)展。這種主觀(guān)的評估可能會(huì )產(chǎn)生不同意見(jiàn)，因為最終的評估結果會(huì )影響年度獎金和工資晉升。
這個(gè)方法比起第一個(gè)案例中的工作描述法更具戰略性，但是我們也看到了它存在的一些問(wèn)題。我們思考一下下面這個(gè)案例。
結語(yǔ)
中國進(jìn)行管理現代化有多種方式。在關(guān)注細節之前，首先要考慮企業(yè)的戰略。薪資和工作描述的設計必須與戰略相鏈接，必須在完成戰略分析之后，作為戰略實(shí)施的一部分，促使戰略實(shí)施的成功。運用平衡計分卡進(jìn)行戰略管理，并結合浮動(dòng)薪資系統和流程改進(jìn)，中國公司將會(huì )很快實(shí)現先進(jìn)的現代化管理，實(shí)現企業(yè)文化的飛躍。
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