績(jì)效管理如何分析責任

　　導語(yǔ)：績(jì)效管理需要投入投入較多的精力和較大的熱情，那個(gè)中的責任應該如何承擔呢？下面讓我們了解一下績(jì)效管理如何分析責任吧！

　　實(shí)際上，績(jì)效管理是企業(yè)的“一把手”工程，其成功與失敗與“一把手”的態(tài)度與行動(dòng)有著(zhù)必然和直接的聯(lián)系，如果“一把手”認為績(jì)效管理是件值得做的事情，并能采取積極的行動(dòng)策略，投入較多的精力和較大的熱情，績(jì)效管理就能取得成功；如果“一把手”認為績(jì)效管理不值得做，或者認為值得做，但沒(méi)有采取積極的行動(dòng)，始終站在人力資源經(jīng)理的背后而沒(méi)有走到臺前進(jìn)行宣傳和推動(dòng)，那么績(jì)效管理的失敗就只是個(gè)時(shí)間的問(wèn)題。

　　筆者的體會(huì )是，之所以許多企業(yè)的績(jì)效管理長(cháng)期停留在填表考核的階段，之所以以“公平、公正”為根本原則的績(jì)效考核最終不能保證其結果的公平與公正，之所以以“提高員工績(jì)效”為立足點(diǎn)的績(jì)效管理最終對提高員工的績(jì)效沒(méi)有起到幫助作用，之所以實(shí)施績(jì)效管理給企業(yè)的管理帶了許多的負面影響，其根本原因在于企業(yè)“一把手”的決策出了問(wèn)題。也就是說(shuō)，應該對績(jì)效管理方案流于形式、落于失敗負主要責任的當是身為企業(yè)“一把手”的總經(jīng)理，而不是人力資源經(jīng)理。

　　本文結合筆者工作當中的體會(huì )，對導致績(jì)效管理失敗的主要原因——“一把手”責任進(jìn)行分析，希望通過(guò)此文，引起企業(yè)“一把手”更多的支持和重視，使績(jì)效管理在企業(yè)獲得更好的實(shí)施和推行。

　　一、“一把手”的責任分析

　　對于績(jì)效管理的失敗，企業(yè)“一把手”在以下四個(gè)方面負有責任：

　　1、“一把手”的課程表里沒(méi)有把績(jì)效管理列為“必修課”

　　在終身學(xué)習的理念被廣泛認可的今天，學(xué)習成為企業(yè)總經(jīng)理工作之外最大的時(shí)間投資。在他們裝潢精美的書(shū)架上，擺著(zhù)各類(lèi)經(jīng)營(yíng)和管理書(shū)籍，市場(chǎng)上暢銷(xiāo)的書(shū)籍一般都被收入在內，作為精神給養和充電之需。喜歡教導與分享的總經(jīng)理們經(jīng)常向下屬推銷(xiāo)一些他們認為有價(jià)值的書(shū)，比如《第五項修煉》，比如《杰克·韋爾奇自傳》，但鮮見(jiàn)總經(jīng)理推薦有關(guān)績(jì)效管理的著(zhù)作，就是被奉為績(jì)效管理圣經(jīng)之作的羅卜特·巴克沃先生著(zhù)的《績(jì)效管理——如何考評員工的表現》這樣的書(shū)都不曾被提及，這不能不說(shuō)是一件遺憾的事情。

　　也許總經(jīng)理們根本就沒(méi)有把績(jì)效管理作為“必修課”列入學(xué)習計劃表，也許他們根本就不認為這是該由他們考慮的事情。

　　但是，事實(shí)上事情并非如此，因為不管總經(jīng)理的工作多么忙，時(shí)間多么不夠分配，績(jì)效管理的方案最終還是得到他們的首肯才可以在企業(yè)推行，當方案的執行出了問(wèn)題，也必須得匯報至總經(jīng)理一級的領(lǐng)導，由他們出面協(xié)調。從這個(gè)意義上講，總經(jīng)理的知識體系里缺了績(jì)效管理這一環(huán)是不正常的，畢竟他們不是天生的績(jì)效管理專(zhuān)家，他們所理解和掌握的績(jì)效管理理念并不一定就是正確的，全面的。

　　績(jì)效管理是企業(yè)的“一把手”工程，而不是人力資源部的專(zhuān)利，所以，建議企業(yè)總經(jīng)理在學(xué)習計劃表里補上績(jì)效管理這一課。

　　2、“一把手”績(jì)效管理工作的關(guān)注度不夠

　　總經(jīng)理對績(jì)效管理工作的關(guān)注一般都集中于人力資源部做了什么，而不是績(jì)效管理體系本身發(fā)揮了什么作用，這使得績(jì)效管理工作表面化、形式化。

　　通常，總經(jīng)理會(huì )把績(jì)效管理當成是人力資源部的事情，認為企業(yè)對部門(mén)和員工績(jì)效的考核，要的是結果，至于考核什么，怎么考核，都是人力資源部該考慮的事情，其他的直線(xiàn)經(jīng)理要做的只是配合人力資源部完成“規定動(dòng)作”（填表、打分），而無(wú)需做更多的工作。

　　于是，系統化的績(jì)效管理就被肢解成了暗箱操作的績(jì)效考核，成了儀式化的填表“表演”，當“表演”結束回到現實(shí)當中的時(shí)候，企業(yè)才發(fā)現，這樣的做法并沒(méi)有什么實(shí)際的效果，也許只是有意識地制造了一堆廢紙，而人力資源部往往又因此成為其他部門(mén)攻擊的對象，“這個(gè)只會(huì )找麻煩的部門(mén)炸掉算了！”

　　并不是人力資源部想找麻煩，他們也想做出一些能對其他部門(mén)有所幫助的舉措，成為受人歡迎受人尊重的部門(mén)，績(jì)效管理就是這樣的一個(gè)舉措。但問(wèn)題是事情并不由人力資源部決定，一切都得總經(jīng)理說(shuō)了算，人力資源部無(wú)權做出任何決策。盡管總經(jīng)理經(jīng)常認為績(jì)效管理是人力資源部的事情，但當新的績(jì)效政策準備實(shí)施的時(shí)候，他們的“長(cháng)官意志”將起到?jīng)Q定作用。因此，在績(jì)效管理這個(gè)事情上，人力資源部經(jīng)理所充當的角色仍然是“高級辦事員”，他們只是在總經(jīng)理的授意下做事情。

　　當人力資源部的權限沒(méi)有大到號令其他部門(mén)的時(shí)候，總經(jīng)理對績(jì)效管理關(guān)注的程度將決定整個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理決策的走向。

　　所以，建議總經(jīng)理在關(guān)注結果的同時(shí)對績(jì)效管理的過(guò)程給予更多的關(guān)注，當總經(jīng)理認識到了績(jì)效管理過(guò)程的重要性并給予足夠的重視和支持的時(shí)候，績(jì)效管理的成功才具備可能性，否則，等待大家的也許只是怨言和責難。

　　3、狹義理解成功

　　在很多總經(jīng)理看來(lái)，績(jì)效管理最大的成功就是能解決薪酬分配問(wèn)題，通過(guò)有效的考核手段，獲得準確的考核數據，從而使薪酬決策得以執行，這也是總經(jīng)理認為績(jì)效管理“值得”做的主要原因之一。

　　在這種思想的指導下，總經(jīng)理的指示往往集中于考核的方法，對績(jì)效考核表的設計表現出極大的關(guān)注，對考核表的`可操作性的追求可謂達到了極至。于是，人力資源部的工作重心也就從流程的改造和體系的建設轉移到了對考核方法的研究上，被動(dòng)地應付總經(jīng)理的指示。

　　僅僅把績(jì)效管理當作企業(yè)發(fā)放工資的工具是不全面的，甚至是錯誤的，這是對績(jì)效管理的狹義理解，并不是績(jì)效管理的全部。

　　我們知道，事實(shí)上，績(jì)效管理是企業(yè)戰略目標得以有效落實(shí)的助推器，通過(guò)對企業(yè)戰略的層層分解，使之得到執行和落實(shí)，使員工個(gè)人的目標和企業(yè)的目標有效地結合起來(lái)，發(fā)揮綜合效力，這才是績(jì)效管理所致力達到的目的所在。

　　所以，總經(jīng)理作為績(jì)效管理的“一把手”和“總指揮”不能用功利性的眼光去看待和對待績(jì)效管理，而應從企業(yè)戰略的層面著(zhù)眼，從提高員工的績(jì)效著(zhù)手，努力推動(dòng)績(jì)效管理向積極方向發(fā)展。

　　4、過(guò)分縱容直線(xiàn)經(jīng)理

　　當總經(jīng)理把績(jì)效管理的職責近乎全部地推給人力資源部的時(shí)候，直線(xiàn)經(jīng)理就有了拒絕與績(jì)效管理有關(guān)的工作的理由和底氣。因為他們沒(méi)有被要求做更多，只是一個(gè)填表工作而已，表格填完了，人力資源部也就沒(méi)有理由再對他們提什么要求，如果“不知趣”的人力資源部再要求他們做填表之外的工作，他們就會(huì )大呼麻煩，認為人力資源部又沒(méi)事找事。這使得直線(xiàn)經(jīng)理完全游離在績(jì)效管理體系之外，其主體作用沒(méi)有得到任何的發(fā)揮，反而在一定程度上起到了反面的作用，給績(jì)效管理的推行制造了很多的困難和障礙。

　　過(guò)分縱容的表現是：

　　一、從來(lái)沒(méi)有對直線(xiàn)經(jīng)理幫助下屬員工提高績(jì)效能力提什么要求；

　　二、認為績(jì)效管理是額外的工作負擔，耽誤直線(xiàn)經(jīng)理的時(shí)間；

　　三、對直線(xiàn)經(jīng)理的業(yè)績(jì)表現沒(méi)有有效的考核措施；

　　四、沒(méi)有對直線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)技能的培訓；

　　五、制定績(jì)效政策的時(shí)候沒(méi)有要求直線(xiàn)經(jīng)理參與。

　　總經(jīng)理對直線(xiàn)經(jīng)理的縱容使得他們認為績(jì)效管理與自己無(wú)關(guān)，認為“績(jì)效管理原本就是人力資源部的事情”，于是，當績(jì)效管理的流程流轉到直線(xiàn)經(jīng)理的時(shí)候，他們總是被動(dòng)應付，敷衍塞責，使得績(jì)效管理流于形式。

　　二、改進(jìn)建議

　　總經(jīng)理應對導致績(jì)效管理失敗的原因進(jìn)行深刻的反思，深入思考為使績(jì)效管理取得成功，自己該做些什么，采取些什么樣的行動(dòng)策略，然后積極行動(dòng)起來(lái)，把績(jì)效管理當作一門(mén)“功課”加以研究，熟練掌握績(jì)效管理的理論，理清認識，明確方向。充分調動(dòng)人力資源經(jīng)理的主觀(guān)能動(dòng)性，主動(dòng)與之探討有關(guān)績(jì)效管理的問(wèn)題，在認識和理解上與其達成共識。在此基礎上，更多出現在有關(guān)績(jì)效管理的會(huì )議當中，對企業(yè)的績(jì)效管理決策發(fā)表自己的觀(guān)點(diǎn)，更多出現在直線(xiàn)經(jīng)理的面前，對他們的績(jì)效管理工作表示關(guān)心和支持，努力推動(dòng)企業(yè)的績(jì)效管理不斷向前發(fā)展，定期組織企業(yè)管理層對績(jì)效管理的運行進(jìn)行狀況調研，適時(shí)調整，以保證績(jì)效管理始終在正確的軌道上有效運行，并能及時(shí)得到改善和提高，真正發(fā)揮作用。

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