- 相關(guān)推薦
中層管理者的績(jì)效管理責任分析
大多數的管理者，無(wú)論是某一專(zhuān)業(yè)職能的主管，或是某一事業(yè)部門(mén)的主管，或者是某一流程段的主管，他們都是企業(yè)內部系統的中間環(huán)節，是公司與員工之間的橋梁。下面就來(lái)和小編一起看看中層管理者的績(jì)效管理責任分析吧。
一般中層管理者在績(jì)效管理中的基本責任如下：
第一責任：是績(jì)效管理為根本責任
企業(yè)的管理某種意義上就是績(jì)效管理。各級主管都是績(jì)效責任的承擔者。從某種意義上說(shuō)，不重視績(jì)效管理就是沒(méi)有明白管理的含義。
績(jì)效管理就是系統地進(jìn)行目標和計劃管理、過(guò)程輔導、結果控制與反饋，并將考核結果進(jìn)行應用的過(guò)程。然而，能夠視績(jì)效管理為管理者的根本責任的企業(yè)和管理者在目前看來(lái)還是難能可貴的，每位主管都是績(jì)效管理者的觀(guān)念的建立還需要一個(gè)過(guò)程。
第二責任：與組織意圖保持一致
公司作為一個(gè)整體，有公司層面的目標與戰略，每個(gè)部門(mén)工作業(yè)績(jì)的體現，最終要體現到對公司總體戰略和業(yè)績(jì)的貢獻上，而不僅僅是部門(mén)或個(gè)人認為的業(yè)績(jì)。職能部門(mén)的領(lǐng)導可能會(huì )非常強調職能角度的標準和利益，也許從職能的角度來(lái)看取得了不錯的成績(jì)，但總體上卻可能是與公司的發(fā)展戰略背離的。
市場(chǎng)環(huán)境的快速變化，要求各級主管應與上司保持良好的溝通，及時(shí)傳遞、掌握相關(guān)信息，把外部的壓力與變化轉化為內部協(xié)調一致的行動(dòng)。管理者有責任時(shí)時(shí)思考如何通過(guò)自己的工作貢獻支撐上級以及公司的目標，思考如何分擔上級和公司的壓力；有責任提醒上級其工作角色不易把握的重要信息、戰略執行的風(fēng)險。
第三責任：領(lǐng)會(huì )自己在流程與運營(yíng)中的作用
無(wú)論職能型的組織，還是流程型組織，業(yè)務(wù)總是按一定的流程實(shí)現。管理者需要建立對流程、對工作負責的責任意識，應解決具體工作流程中發(fā)生的問(wèn)題，而不是像傳話(huà)筒一樣等待領(lǐng)導的決策；管理者應建立起內部客戶(hù)服務(wù)意識，并通過(guò)流程、團隊指標的設置來(lái)強化這一路徑；管理者應建立個(gè)人的價(jià)值貢獻體現在流程輸出成果的價(jià)值觀(guān)念，通過(guò)業(yè)績(jì)貢獻來(lái)體現個(gè)人價(jià)值，而不是一味迎合領(lǐng)導的喜好。
第四責任：做好對下屬的績(jì)效管理
首先，要為部門(mén)選拔、培養出勝任崗位要求的人員。這一方面需要招聘時(shí)對應聘者的素質(zhì)進(jìn)行評估；一方面需要進(jìn)行入職培訓，以及在職培訓。如果人員不滿(mǎn)足要求，或不愿意從事現在的工作，那么其它努力的效果都將微乎其微。
其次，要有效地分解部門(mén)目標。一方面是部門(mén)承接好公司及流程方面的目標，一方面是將部門(mén)的目標分解落實(shí)到部門(mén)內的單位和個(gè)人。目標分解并不是簡(jiǎn)單地按數字拆分，關(guān)鍵是找出達成目標的路徑、方法，再按這些路徑、方法分解下去，找出下一層次的目標。
再次，要客觀(guān)公正地評估下屬的業(yè)績(jì)。有些指標是可以用數據表示的，如銷(xiāo)量、產(chǎn)量、成本、利潤等，相對容易衡量；而另一些指標，如團隊合作、能力提升、滿(mǎn)意度等，采用的是分級評分的方式，衡量的難度會(huì )大一些。
最后，要培養中層管理者的情感強度�？�(jì)效管理的過(guò)程，是將工作放在臺面上說(shuō)話(huà)的過(guò)程，需要直接針對工作說(shuō)明意見(jiàn)，這需要一種對工作負責任的態(tài)度，需要一定的情感強度來(lái)支撐工作的責任，支持原則、制度的執行，否則，就不可能具備執行力，就不是稱(chēng)職的管理者。
【中層管理者的績(jì)效管理責任分析】相關(guān)文章：
中層管理者自我分析10-17
中層管理者如何做好員工的績(jì)效管理09-17
中層管理者06-25
中層管理者的管理原則05-22
中層管理者的溝通08-23
中層管理者的職責06-30
中層管理者的弊端10-19
中層管理者需要具備哪些素質(zhì)-中層管理者必備素質(zhì)09-22
中層管理者怎么管理自己10-29