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任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效的探究（精選5篇）
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任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效的探究 篇1
大部分的研究集中在驗證任務(wù)績(jì)效與關(guān)系績(jì)效之間的關(guān)系。證明了作業(yè)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效的區別，作業(yè)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效分別與不同的個(gè)體特征有關(guān)，同時(shí)意味著(zhù)，作業(yè)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效能被不同的預測源所預測。
一、任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效
1993年Borman和Motowidlo提出績(jì)效的二維分類(lèi)，即任務(wù)績(jì)效(task performance)和關(guān)系績(jì)效(也稱(chēng)周邊績(jì)效、情景績(jì)效，contextual performance)。
(一)定義
任務(wù)績(jì)效：指組織所規定的行為與特定的任務(wù)有關(guān)，對提高組織效率有直接的影響。其包括兩類(lèi)行為：直接將原材料轉化成組織所生產(chǎn)的一種提供勞務(wù)的活動(dòng);對原材料監督、人事等功能的補充，以及保證組織有效運行等一系列的活動(dòng)。
關(guān)系績(jì)效：指員工自發(fā)的行為，與特定的任務(wù)無(wú)關(guān)，關(guān)系績(jì)效對組織效率同樣非常重要，可以為特定任務(wù)提供廣泛的、組織的、社會(huì )的和心理的環(huán)境。其包括5個(gè)方面：主動(dòng)承擔工作以外其他的任務(wù)活動(dòng);付出額外的熱情與努力推動(dòng)任務(wù)成功地完成;幫助他人、有合作精神;無(wú)論何種情況，都會(huì )照常遵循組織的規則程序;贊同、支持并且捍衛組織的目標。
(二)區別
陳智霞(2006)列舉了任務(wù)績(jì)效與關(guān)系績(jì)效的4個(gè)區別：任務(wù)績(jì)效直接或間接服務(wù)特定的任務(wù)，強調任務(wù)執行的熟練程度，而關(guān)系績(jì)效則是對特定任務(wù)的組織、社會(huì )及心理環(huán)境提供服務(wù)，強調主動(dòng)性和積極性;任務(wù)績(jì)效行為因不同的工作和任務(wù)而有所不同，然而對于所有的工作來(lái)說(shuō)，其關(guān)系績(jì)效行為可以很相近，因為自告奮勇、堅持、互助、合作、遵守規則、對目標的認同等都是重要的;任務(wù)績(jì)效來(lái)源于從事某項工作的熟練性，因此與員工的知識、技巧、能力密切相關(guān)，而關(guān)系績(jì)效則源自于自愿性和主動(dòng)性，這卻與員工的個(gè)性特征緊密相關(guān);任務(wù)績(jì)效活動(dòng)是被明確指定的，它是本職工作的部分，員工要完成它才可以得到相應的報酬，而關(guān)系績(jì)效不屬于本職工作的組成部分。
二、任務(wù)績(jì)效、關(guān)系績(jì)效與總體績(jì)效之間的關(guān)系研究
(一)初期的探討
Motowidlo和Van Scotter請3位專(zhuān)家作為直接管理者，要求他們在對421名航空技工實(shí)施了90天左右的觀(guān)察，并且對每一名被觀(guān)察者的整體績(jì)效、作業(yè)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效逐一進(jìn)行評定。通過(guò)對作業(yè)績(jì)效、關(guān)系績(jì)效和整體績(jì)效之間相關(guān)性的分析和逐步回歸分析。研究得出，作業(yè)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效可以獨立地對整體績(jì)效起作用，從而對作業(yè)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效進(jìn)行了實(shí)證區分。
Conway對作業(yè)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效的效度進(jìn)行了分析，將作業(yè)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效作為獨立成分得到了支持，并且，非管理職務(wù)的作業(yè)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效的差異較管理職務(wù)的作業(yè)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效的差異要更加的明顯。同時(shí)還發(fā)現，作業(yè)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效之間也存在著(zhù)很大的相關(guān)性，這又在某種意義上表明它們不是完全獨立的。
Motowidlo和Van Scotter 在1996年針對Conway的結論又進(jìn)行了一項研究，他們將關(guān)系績(jì)效分為人際促進(jìn)和職務(wù)奉獻。由直接管理者對975名航空技工的作業(yè)績(jì)效、人際促進(jìn)、職務(wù)奉獻和整體績(jì)效進(jìn)行評定，結果發(fā)現，作業(yè)績(jì)效和人際促進(jìn)對整體績(jì)效的影響很大，可依據對整體績(jì)效貢獻的不同將二者區分開(kāi)。職務(wù)奉獻也影響整體績(jì)效，但其作用被作業(yè)績(jì)效和人際促進(jìn)所掩蓋，從而說(shuō)明了作業(yè)績(jì)效和人際促進(jìn)包含著(zhù)職務(wù)奉獻的成分。因此，筆者提出應將作業(yè)績(jì)效和人際促進(jìn)修正為包括職務(wù)奉獻的動(dòng)機成分，區別作業(yè)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效的一個(gè)重要標準是：作業(yè)績(jì)效強調作業(yè)的熟練度和有效地完成作業(yè)的動(dòng)機，關(guān)系績(jì)效強調人際技能和與他人制造良好的工作關(guān)系、幫助他人有效地完成作業(yè)的動(dòng)機。
在此項研究基礎之上，Conway在1999年又將Motowidlo和Van Scotter對非管理職務(wù)的研究擴展到對管理職務(wù)的研究。他對14篇有關(guān)文獻進(jìn)行了分析，得出：關(guān)系績(jì)效中的職務(wù)奉獻可以獨立地對管理職務(wù)的整體績(jì)效起作用，而關(guān)系績(jì)效中的人際促進(jìn)與管理職務(wù)的作業(yè)績(jì)效卻有重合。此結論與Motowidlo和Van Scotter對非管理職務(wù)的研究剛好相反。
從這兩項研究的結論可以看出，管理職務(wù)和非管理職務(wù)在關(guān)系績(jì)效的內容上有所不同。區別在于，非管理職務(wù)方面，作業(yè)績(jì)效中包含有職務(wù)奉獻的成分，人際促進(jìn)與作業(yè)績(jì)效可以完全區分開(kāi);而管理職務(wù)方面，作業(yè)績(jì)效中包含人際促進(jìn)的成分，職務(wù)奉獻與作業(yè)績(jì)效能夠被完全區分開(kāi)。
1997年Borman等人的一項研究，將關(guān)系績(jì)效作為效標，并且被獨立地評定作為條件時(shí)，它與人格測驗有很高的相關(guān)性。換句話(huà)說(shuō)，將關(guān)系績(jì)效作為獨立成分時(shí)，人格測驗可以很好地預測關(guān)系績(jì)效。同時(shí)研究表明，能力能夠很好地預測技術(shù)的熟練度―作業(yè)績(jì)效。
上述的研究可以總結為，Motowidlo和Van Scotter 的研究表明了任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效是獨立起作用的;關(guān)系績(jì)效分為職務(wù)奉獻和人際促進(jìn)兩個(gè)方面，而且任務(wù)績(jì)效和人際促進(jìn)對整體績(jì)效的影響很大;職務(wù)奉獻也影響整體績(jì)效，但任務(wù)績(jì)效和人際促進(jìn)對其作用有所掩蓋;經(jīng)驗與作業(yè)績(jì)效的相關(guān)性較之與關(guān)系績(jì)效的相關(guān)性要高，人格與關(guān)系績(jì)效的相關(guān)比其與作業(yè)績(jì)效的相關(guān)性要高，由此說(shuō)明，經(jīng)驗可以更好地預測作業(yè)績(jì)效，而人格能夠更好地預測關(guān)系績(jì)效。
Conway(1999)的研究對Motowidlo和Van Scotter等人的研究成果進(jìn)行了補充。他把管理者的任務(wù)績(jì)效分成了兩個(gè)部分：一是技術(shù)――行政管理;二是領(lǐng)導能力。研究發(fā)現，關(guān)系績(jì)效中的職務(wù)奉獻對管理職務(wù)的整體績(jì)效可以獨立地起到影響作用，但是，關(guān)系績(jì)效中的人際促進(jìn)與任務(wù)績(jì)效中的領(lǐng)導能力在對總績(jì)效的貢獻上是重疊的，沒(méi)有辦法進(jìn)行區分。
(二)后續的研究
王輝、李曉軒和羅勝強對任務(wù)績(jì)效與情景績(jì)效二因素模型的驗證研究是采用驗證性因素分析( CFA) 程序，比較整體績(jì)效模型和二因素績(jì)效模型，即包含任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效這兩個(gè)潛在變量的模型的擬合度。如果第一個(gè)模型擬合度好，說(shuō)明任務(wù)績(jì)效與關(guān)系績(jì)效是一體的，不能區分開(kāi)來(lái);反之，如果第二個(gè)模型擬合度更好，則說(shuō)明任務(wù)績(jì)效與關(guān)系績(jì)效是可以區分開(kāi)來(lái)的，即績(jì)效的`二因素(任務(wù)績(jì)效與關(guān)系績(jì)效) 模型成立。
結果表明，任務(wù)績(jì)效和情境績(jì)效在結構上是可以區分開(kāi)的，二者具有不同的構面，從而支持了任務(wù)績(jì)效與關(guān)系績(jì)效二因素績(jì)效模型。同時(shí)，通過(guò)回歸分析的方法發(fā)現，任務(wù)績(jì)效可以預測員工的提升可能性和離職意向，情境績(jì)效的工作奉獻維度可以預測員工提升的可能性。
羅正學(xué)等人對任務(wù)績(jì)效、關(guān)系績(jì)效與工作績(jì)效的關(guān)系研究中得出的結果：受到中國社會(huì )、文化背景的影響，個(gè)體的工作績(jì)效基本上都可以區分為任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效，二者均對整體績(jì)效存在獨立的貢獻，該結果與Borman和Motowidlo研究結果基本相同。其次，與Conway 的研究結果中發(fā)現任務(wù)績(jì)效與關(guān)系績(jì)效之間存在著(zhù)較高的相關(guān)性，也基本相同。說(shuō)明在某種意義上說(shuō)，任務(wù)績(jì)效與關(guān)系績(jì)效可能不是完全獨立的，二者之間存在著(zhù)一定的影響。該研究中的路徑分析結果顯示，關(guān)系績(jì)效與整體工作績(jì)效的標準化回歸系數要高于任務(wù)績(jì)效與整體工作績(jì)效的標準化回歸系數，說(shuō)明在對員工進(jìn)行工作績(jì)效評價(jià)時(shí)，關(guān)系績(jì)效起著(zhù)更重要的作用。
周智紅等認為，中國文化背景下的組織中的績(jì)效評定易受到感情和人際關(guān)系等因素的影響，關(guān)系績(jì)效會(huì )被賦予更大的權重，羅正學(xué)等人的研究對這一觀(guān)點(diǎn)實(shí)現了實(shí)證性的支持。
韓翼和廖建橋在績(jì)效分離性對任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效影響研究中再次證實(shí)了績(jì)效區分為任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效。同時(shí)，相關(guān)性研究發(fā)現，績(jì)效分離性(Rankin和Sayre將績(jì)效分離性定義為，在團隊生產(chǎn)的過(guò)程中，雇員的工作績(jì)效能被顯著(zhù)的觀(guān)察到，并且能夠被單獨進(jìn)行區分，以便于采取相應的激勵措施，從而提高組織績(jì)效。)能夠顯著(zhù)地影響工作績(jì)效，并且與任務(wù)績(jì)效呈正相關(guān)關(guān)系，與關(guān)系績(jì)效負相關(guān);績(jì)效分離性高，則任務(wù)績(jì)效高，績(jì)效分離性低則關(guān)系績(jì)效高。同時(shí)， 研究還發(fā)現員工的服務(wù)年限、年齡、職稱(chēng)、職位等變量可以部分地對工作績(jì)效進(jìn)行預測。
韓翼和廖建橋的研究也證實(shí)了Rankin 和Sayre 的有關(guān)個(gè)體績(jì)效分離性對工作績(jì)效的影響的結論。但是不同在于，在工作績(jì)效區分為任務(wù)績(jì)效與關(guān)系績(jì)效的背景下，績(jì)效分離性對關(guān)系績(jì)效有負相關(guān)影響，對任務(wù)績(jì)效有正相關(guān)影響。因此結論也提出不能將績(jì)效分離性與工作績(jì)效籠統地判定為呈正相關(guān)的關(guān)系。
可以看出，后續的研究一直在延續著(zhù)前人的關(guān)于任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效之間是否可以分離的研究，在不同的環(huán)境中多次的驗證二維因素的績(jì)效模型，即任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效模型優(yōu)于整體績(jì)效模型;任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效之間的相關(guān)性未得到統一的研究結果;在不同環(huán)境中的研究，得到關(guān)于任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效分別可以預測不同的員工行為。
三、任務(wù)績(jì)效、關(guān)系績(jì)效與其他因素之間的關(guān)系研究
(一)與滿(mǎn)意度的研究
Ajzen和Fishbein(1977)等(Ajzen， 2005;Bateman & Organ， 1983;Fisher， 1980)已經(jīng)提出當各個(gè)結構在特殊性層面上相匹配時(shí)，態(tài)度與行為之間會(huì )獲得顯著(zhù)的相關(guān)性。滿(mǎn)意度的特定層面與績(jì)效的特定層面之間的匹配很有可能導致態(tài)度――行為顯著(zhù)的相關(guān)性，從而加強一致性(協(xié)調性)。因此，Bryan和Edwards等人，研究了特殊層面水平上的滿(mǎn)意度與二維績(jì)效之間的相關(guān)性。研究結論是，整體工作滿(mǎn)意度與任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效之間存在一個(gè)顯著(zhù)的、積極的關(guān)系。然而，整體工作滿(mǎn)意度和關(guān)系績(jì)效之間的關(guān)系比整體工作滿(mǎn)意度和任務(wù)績(jì)效之間的關(guān)系不存在明顯的差別，研究結果與Ang，Van Dyne，& Begley(2003年)是一致的;工作層面的滿(mǎn)意度與任務(wù)績(jì)效之間的相關(guān)性強于工作層面的滿(mǎn)意度與關(guān)系績(jì)效之間的相關(guān)性，管理滿(mǎn)意度與關(guān)系績(jì)效之間的相關(guān)性要強于管理滿(mǎn)意度與任務(wù)績(jì)效之間的相關(guān)性;晉升滿(mǎn)意度和同事方面的滿(mǎn)意度與任務(wù)績(jì)效顯著(zhù)負相關(guān);薪酬滿(mǎn)意度與任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效之間的相關(guān)性均不顯著(zhù)。
(二)人格特征對任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效的影響
Timothy和Judge等研究結果是從評估自戀與自評和他評的有關(guān)領(lǐng)導、工作場(chǎng)所越軌行為、任務(wù)和周邊績(jì)效的關(guān)系的研究中得到的。
鑒于學(xué)者們代表性的焦點(diǎn)(Campbell，Rudich，& Sedikides，2002)，自尊心很可能取決于成功的標志(Roberts & Robins，2000)，同時(shí)，塑造具有競爭力的形象對自戀尤其重要(Elliot & Thrash，2001年)，人們會(huì )想到自戀是對他們的績(jì)效能力擁有不切實(shí)際的觀(guān)點(diǎn)，使得他們相信自己比他們在現實(shí)中更有能力或競爭力(Wallace & Baumeister，2002)。因此，人們認為自戀使他們認為自己是有效率的人。然而，Timothy和Judge等認為這種自我增強的趨勢可能會(huì )損害績(jì)效，因為它們都是以脆弱的自尊為基礎(這是很容易在失敗中被徹底破壞)同時(shí)有借口逃避失敗的傾向((Robins & Beer，2001)。通過(guò)減少學(xué)習和較差的自我規范，自戀也可能會(huì )隱藏對自尊的追求(Crocker & Park，2004)。因此，該研究假設自戀與任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效時(shí)負向相關(guān)。研究結果顯示，自戀更有利于自我評價(jià)的工作場(chǎng)所越軌行為與關(guān)系績(jì)效，并且，與自戀存在更強烈的負相關(guān)的是關(guān)系績(jì)效而不是工作績(jì)效。
(三)經(jīng)驗對任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效的影響
Nancy Befort和Keith Hattrup等人研究的是，對反映任務(wù)和關(guān)系績(jì)效行為的重要性評級的管理經(jīng)驗和管理工作角色的影響。研究結論顯示，管理經(jīng)驗與反映遵守和額外的努力的關(guān)系績(jì)效行為重要性的認知呈正相關(guān)的關(guān)系;那些被報告了更多的績(jì)效領(lǐng)導角色行為的管理者比有較少數的報告行為的管理者更加看重額外的努力;然而，那些執行更多的監管活動(dòng)的管理者比起較少的參與監管活動(dòng)的管理者，更加看重任務(wù)績(jì)效�；貧w分析表明，在控制了管理角色變量后，經(jīng)驗對遵守規定和額外的努力有獨特的效果。
(四)情景判斷測試對任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效的影響
Matthew和Nathan等人探討了情景測驗(Situational Judgement Tests，SJTs)對增加任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效有效性的研究。結論是，SJTs是一個(gè)選擇以小組來(lái)預測任務(wù)績(jì)效的有用部分，而且在對任務(wù)績(jì)效評估中加入性格測試或者被用做去對認知能力測驗的補充時(shí)，同樣是一個(gè)有益的補充。盡管研究中在對認知能力測驗和性格測驗中加入STJs的測試后得到了對有效性增加這個(gè)讓人滿(mǎn)意的結果，但是增量效度小。結果顯示，小組測試對任務(wù)績(jì)效的意義比關(guān)系績(jì)效要大，情景測試能夠在關(guān)系績(jì)效的預測中更好的預測認知能力。在某種程度上來(lái)講，在認知能力測驗和關(guān)系績(jì)效之間的相關(guān)聯(lián)性極低。
四、其他
筆者討論作為任務(wù)和關(guān)系成分的組織擁護，組織公民行為是關(guān)系范疇的一部分。這個(gè)研究目的是以任務(wù)和關(guān)系績(jì)效的視角定義和討論組織擁護(organizational advocacy，OA)、客戶(hù)擁護、用戶(hù)參與的概念，這些概念被看做在工作環(huán)境中的績(jì)效因素。(工作場(chǎng)所的擁護包括自我擁護、領(lǐng)導擁護、成員擁護、客戶(hù)擁護、社區擁護、結論擁護)。
筆者認為，目標導向的擁護工作、擁護參與的情緒勞務(wù)，可記為“深層”情緒勞動(dòng)，要求的承諾和表示需要與客戶(hù)有利的連接水平。自覺(jué)地努力生產(chǎn)最好的成果，在這種情況下去做工作和服務(wù)客戶(hù)。并且提出，客戶(hù)支持形態(tài)包括尋求并了解顧客更深層的需求，而不是僅僅滿(mǎn)足以表面的需要。
Robert和Kevin等為了進(jìn)一步了解工作行為方面發(fā)揮的作用，要求19個(gè)督導員在2個(gè)組織中將51個(gè)職位分類(lèi)成32個(gè)任務(wù)行為和18關(guān)系行為，作為正式的預想、非正式的預期、或全權，并判斷每個(gè)行為是否有助于績(jì)效，以線(xiàn)性或非線(xiàn)性的方式。結果表明：任務(wù)行為被定性為正式的、在角色中的;關(guān)系行為定性為非正式的和超出角色的，是這些行為被過(guò)度簡(jiǎn)單化了的功能性的本質(zhì)。
任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效的探究 篇2
世紀是經(jīng)濟全球化的時(shí)代，也是企業(yè)正向著(zhù)文化管理階段邁進(jìn)的時(shí)代企業(yè)文化作為新的管理理論受到了我國管理理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，同時(shí)績(jì)效管理作為人力資源管理的核心也受到管理者的廣泛推崇。重新認識企業(yè)文化以及如何正確處理企業(yè)文化與績(jì)效管理的關(guān)系，對企業(yè)管理者具有非常重要和現實(shí)的義。
企業(yè)文化對績(jì)效管理體系的實(shí)施運行起著(zhù)一種無(wú)形的指導、影響作用。反過(guò)來(lái)，企業(yè)文化最終要通過(guò)企業(yè)的價(jià)值評價(jià)體系（ 績(jì)效管理體系）、價(jià)值分配體系來(lái)發(fā)揮其功能，通過(guò)績(jì)效管理有助于實(shí)現從企業(yè)價(jià)值觀(guān)到在全體員工中形成相對統一的基本假設的轉變過(guò)程。因此企業(yè)文化與績(jì)效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。研究發(fā)現，企業(yè)文化都無(wú)一例外的強調以下兩點(diǎn)：一是績(jì)效導向，二是無(wú)縫溝通。
一、塑造績(jì)效導向的企業(yè)文化
為什么要強調績(jì)效導向呢？一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業(yè)文化力就是一種“ 老好人”文化：大家在做績(jì)效考核時(shí)都不愿意做反面的評價(jià)。因此在考核時(shí)難免造成情感上的主觀(guān)評價(jià)，所作的考評必定是含糊混淆，無(wú)法對員工造成正面有效的引導作用。
另一方面，我國許多企業(yè)由于長(cháng)期受計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)中形成了一種“ 重資歷、輕能力”的文化。如果他是一名老員工，由于年齡和知識結構等各方面的原因導致績(jì)效不佳，那么他的上級在考評時(shí)就要費一番思量了，但通常的結果都是“ 他是老員工，照顧點(diǎn)算了”。豈不知這對高績(jì)效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。一個(gè)真正有思想、有抱負的人才，肯定不愿意在這樣的一個(gè)環(huán)境中工作。
以上兩種文化在國有企業(yè)中尤其普遍，更值得我們注意的是這種現象在一些經(jīng)歷了第一次創(chuàng )業(yè)規模迅速擴大后的民營(yíng)企業(yè)里也不鮮見(jiàn)。它導致的后果就是，多數員工認為考核不公平，他們的上級并沒(méi)有真正客觀(guān)準確地評價(jià)他們的績(jì)效，而是在努力尋找平衡。
因此，一個(gè)企業(yè)要是績(jì)效管理體系得到順利實(shí)施和有效運行，必須建立一種績(jì)效導向的文化氛圍，必須把有關(guān)“ 人”的各項決定———崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇———看成一個(gè)組織的真正“ 控制手段”。因為，有關(guān)人的各項決定將向組織中的每一個(gè)成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。
在這方面，聯(lián)想給我們做出了榜樣。聯(lián)想的企業(yè)文化中有一條就是要求員工“ 踏踏實(shí)實(shí)工作，正正當當拿錢(qián)”，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè)績(jì)，一切憑業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)。在人才的選拔和任用上，他們有一套規范的手段和流程。不是以某個(gè)人的主觀(guān)判斷來(lái)決定人員的錄用和選擇，而是在對素質(zhì)、能力綜合評價(jià)的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。
聯(lián)想有一套從戰略目標到組織到崗位責任的可操作化要求，針對業(yè)績(jì)管理制定出可衡量指標和激勵機制，在賽馬中識別好馬。每個(gè)員工進(jìn)入聯(lián)想的時(shí)間可能有先后，學(xué)歷也會(huì )有高低，但只要有能力，創(chuàng )造出了顯著(zhù)的業(yè)績(jì)，都可以得到重用，都能夠有所發(fā)展。在聯(lián)想，因為業(yè)績(jì)突出，一年之內提升三次者有之，進(jìn)入聯(lián)想僅三個(gè)月，能力強得到重用者有之。在聯(lián)想，你永遠會(huì )是“ 小馬拉大車(chē)”，因為一旦你長(cháng)成大馬，就會(huì )有更大的車(chē)讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應對工作的壓力和挑戰。
二、塑造無(wú)縫溝通的文化
溝通是績(jì)效管理的一個(gè)重要特點(diǎn)在大量的有關(guān)績(jì)效管理的專(zhuān)著(zhù)、文章中作者們也都不約而同的強調了溝通對效管理的作用，更有的人把溝通稱(chēng)作效管理的“ 靈魂”，可見(jiàn)溝通對績(jì)效管的作用是多么的重要。
為什么溝通如此重要？這是因為在設定績(jì)效目標時(shí)，管理者需要同員工溝通，于是雙方就目標達成一致；績(jì)效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現目標的問(wèn)題�？�(jì)效目標往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著(zhù)，所以難免在實(shí)現的過(guò)程中出現困難。另外，由于市場(chǎng)環(huán)境的千變萬(wàn)化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針，經(jīng)營(yíng)策略也會(huì )出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績(jì)效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過(guò)溝通幫助員工改進(jìn)業(yè)績(jì)，提升水平。這個(gè)時(shí)候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jì)。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績(jì)效目標朝積極的方向發(fā)展；在績(jì)效考核結束后，管理者還需要同員工進(jìn)行一次溝通，通過(guò)溝通讓員工明白自己的長(cháng)處和短處，長(cháng)處在今后的`工作中繼續發(fā)揚，短處在以后的工作中注意克服，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發(fā)揮績(jì)效管理的激勵作用。
然而，在企業(yè)實(shí)際的績(jì)效管理過(guò)程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個(gè)環(huán)節。在筆者調查的幾家企業(yè)之中，有的企業(yè)僅僅在設定績(jì)效目標時(shí)同員工做簡(jiǎn)單的溝通，有的企業(yè)甚至連基本的溝通都沒(méi)有。在員工表現優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P和鼓勵，以擴大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個(gè)認可工作的機會(huì )在員工表現不佳，沒(méi)有完成工作的時(shí)候，也應及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個(gè)時(shí)候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息一味不管不問(wèn)，不管不問(wèn)的最終結果只能是害了員工，于自己績(jì)效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無(wú)益。
因此，我們在此再次強調：溝通不是僅僅在開(kāi)始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績(jì)效管理的整個(gè)始終，需要持續不斷地進(jìn)行，這對管理者來(lái)說(shuō)，可能是一個(gè)挑戰，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jì)應是現代管理者的一個(gè)修養，一個(gè)職業(yè)的道德，當然它更是一種責任，一個(gè)優(yōu)秀的管理者首先是一個(gè)負責任的人，所以，貴在堅持。
所以，企業(yè)要塑造一種上下級之間的無(wú)縫溝通的文化氛圍。首先，企業(yè)高層領(lǐng)導應該身體力行，養成主動(dòng)溝通的好習慣。作為企業(yè)文化的建設者，也是企業(yè)文化的傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。在此筆者建議，一些企業(yè)的高官人員不妨學(xué)學(xué)前通用總裁韋爾奇：抽出時(shí)間到你“ 大廈”的建筑現場(chǎng)看看那些辛勤工作的“ 工人”們，慰問(wèn)一下他們，并適時(shí)地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價(jià)值觀(guān)里，明確提出痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進(jìn)行調查走訪(fǎng)，韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通，他的一句名言就是“ 溝通、溝通、再溝通”。同時(shí)，形成一種高層領(lǐng)導的定期借鑒制度對于 無(wú)縫溝通企業(yè)文化的形成也能起到很好的促進(jìn)作用。不管是大型公司，還是小型企業(yè)，作為高層管理人員，定期安排一個(gè)固定的時(shí)間，單獨會(huì )見(jiàn)一下那些來(lái)自公司基層的員工，可以是表現突出的，也可以是問(wèn)題員工，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風(fēng)，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實(shí)情況。
對一些中層或基層的管理人員來(lái)講，要接受這種文化并自覺(jué)地把它作為自己管理工作的一個(gè)部分，我認為需要做以下兩個(gè)方面的工作：一是開(kāi)展卓有成效的培訓，在培訓中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當造成的溝通不暢。二是通過(guò)績(jì)效管理進(jìn)行強化，通過(guò)設置這方面的指標引導管理人員重視溝通，因為考核的結果是要與其自身利益掛鉤的，因此效果肯定不錯。
任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效的探究 篇3
績(jì)效考核的結果如何與薪酬管理有效掛鉤，如何使績(jì)效考核的結果成為薪酬變動(dòng)的依據成為管理者關(guān)心的核心問(wèn)題。而這個(gè)問(wèn)題恰恰是困擾管理者已久的問(wèn)題。說(shuō)道底就是如何通過(guò)績(jì)效考核使年終的漲薪變的自然，沒(méi)有爭議，又能使絕大多數滿(mǎn)意的問(wèn)題。這里，我們將探討一下有關(guān)這個(gè)問(wèn)題的具體的解決辦法。既然認為薪酬是企業(yè)管理的一個(gè)重要的方面，那么首先要有一個(gè)有效的薪酬體系做保障。
薪酬的體系必須科學(xué)，公平，有競爭力。
所謂科學(xué)，是依據現代人力資源管理的理念設計薪酬，綜合考核薪酬所涉及的諸要素，將之整合到一起，薪酬綜合的薪酬管理體系，從各個(gè)方面保證其科學(xué)性、公平性。
現代人力資源管理觀(guān)念認為，薪酬管理是企業(yè)激勵重要的手段，綜合了工作崗位、員工的知識技能及經(jīng)驗、外部的市場(chǎng)水平、各種額外的獎金福利津貼等要素。一個(gè)科學(xué)的薪酬體系，既要保證內部的公平性，又要保證外部的公平性，同時(shí)還要具有激勵性，保證公平的基礎上，
不斷用薪酬的手段激勵員工的士氣，激發(fā)員工的潛力。
所以，一個(gè)科學(xué)的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部為崗位工資(POSITION value)。
這個(gè)部分需要通過(guò)科學(xué)的職務(wù)分析，通過(guò)分析確立崗位的工作內容、職責權限、工作環(huán)境、工作難點(diǎn)、職位聯(lián)系、任職資格等基本的工作內容，進(jìn)而確立明確的職位說(shuō)明書(shū)，一崗一份，一人一份，將人員和崗位有效地結合起來(lái)，依據“合適的人在合適的崗位上”的原則，將企業(yè)的`人力資源進(jìn)行合理有效的配置。
在職務(wù)分析的基礎上，對崗位的價(jià)值進(jìn)行科學(xué)有效的評價(jià)，通過(guò)科學(xué)的手段和科學(xué)的工具評價(jià)出各個(gè)崗位在企業(yè)的中的價(jià)值，確立崗位的薪資水平，即為崗位工資(POSITION value)，它是一個(gè)有上下限的區間。
然后，根據說(shuō)明書(shū)中的資格要求和員工的具體情況(知識、經(jīng)驗、技能的保有程度)確立員工的個(gè)人價(jià)值，即不同的員工做同一個(gè)崗位的工作的價(jià)值是不同的，根據員工所掌握的知識、技能、經(jīng)驗的層次確定該員工在崗位工資中的具體值，這個(gè)環(huán)節我們稱(chēng)之為員工價(jià)值(PERSON value)。
通過(guò)以上兩個(gè)步驟，基本上確立了員工的基本工資，即崗位工資+員工價(jià)值。
接下來(lái)，我們要做的就是績(jì)效工資(PERFORMANCE value)。所謂績(jì)效公司是指通過(guò)對員工的工作業(yè)績(jì)、工作態(tài)度、工作技能等方面的考核評估，確立員工的績(jì)效工資增長(cháng)幅度。因此，績(jì)效工資應該是基本工資的一個(gè)百分數，基本工資是不變的，所要變動(dòng)的是績(jì)效工資的增福。
此外，還應該具備獎金福利這個(gè)可以變動(dòng)的部分，作為員工的基本福利和員工特別貢獻的獎勵。
至此，我們可以歸納出一個(gè)科學(xué)薪酬體系應該包括如下幾個(gè)部分：
工資=基本工資+績(jì)效工資+獎金福利
可以看出，第一個(gè)部分是固定，無(wú)須我們過(guò)多考慮，我們需要關(guān)心是第二、第三部分怎么實(shí)現，怎樣做才能使之與績(jì)效考核有效地結合，使之更加公平、公正，沒(méi)有爭議。
從績(jì)效考核到薪酬管理
績(jì)效考核如何才能與薪酬管理有效聯(lián)系的確是一個(gè)撓頭的問(wèn)題，其間的復雜性尤其煩人，辦法有很多，但似乎每種辦法都不能令大家都滿(mǎn)意，都有其局限性和不足之處。
分析原因可以發(fā)現，之所以出現上述問(wèn)題，是因為我們似乎掉入了一個(gè)陷阱，總在數字和數字的準確性上徘徊，總是希望以絕對準確的數字保證薪酬分配的公平，其實(shí)這真的是很難實(shí)現。
追求完美的壞處就是不能完美。
所以，我們是不是可以?huà)仐壏ξ稛o(wú)聊煩瑣的數字，盡量減少數字在績(jì)效考核中的應用，采用相對簡(jiǎn)單的等級法來(lái)處理績(jì)效考核與薪酬變動(dòng)。
數字使用過(guò)多的最大的一個(gè)壞處就是容易引起管理者與員工在差別很小的數字上糾纏不休，爭吵不斷。這是一個(gè)非�，F實(shí)的問(wèn)題�？己朔答伒臅r(shí)候，員工極有可能拿著(zhù)考核表質(zhì)問(wèn)你為什么自己某一項比別人少，請你告之原因，而你很有可能因證據不足或理由不充分而一時(shí)語(yǔ)塞，其實(shí)這些完全可以避免。
方法之一就是在設計績(jì)效考核表時(shí)，盡量避免數字的使用，而采用等級法，每個(gè)考核項共分五個(gè)等級，或A、B、C、D、E，或優(yōu)良中下劣。這樣考核出每項的結果后進(jìn)行匯總，確定總的評價(jià)結果，匯總成為一個(gè)結果，用A、B、C、D、E或優(yōu)良中下劣表示。
同樣，薪酬的漲福也用A、B、C、D、E或優(yōu)良中下劣表示，即采取強制分布的辦法，使員工的薪酬漲福強制性地落到這五個(gè)部分里。
比如，員工總數的百分之十漲薪為20%，考核結果為A的人漲福為20%，員工總數的百分之二十漲薪為15%，考核結果為B的人漲福為15%，員工總數的百分之四十漲薪為10%，考核結果為C的漲福為10%，員工總數的百分二十的漲薪為5%，考核結果為D的員工漲薪為5%，最后的百分之十不漲薪，考核結果為E 的員工不漲薪。
這只是一個(gè)考核與薪酬有效掛鉤的一個(gè)簡(jiǎn)單思路，里面還有大量的問(wèn)題優(yōu)待研究，還有大量的技巧需要繼續探討。
相信，隨著(zhù)我們企業(yè)績(jì)效管理的繼續推進(jìn)，管理者的知識、技能和經(jīng)驗的不斷增長(cháng)，我們一定能夠很好地解決這個(gè)問(wèn)題，而且能夠發(fā)展出更多更好的辦法，促進(jìn)管理水平的不斷提高。
任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效的探究 篇4
戰略人力資源管理是為了實(shí)現組織目標而采取的有計劃的人力資源配置和活動(dòng)模式，它將人力資源管理的職能及其活動(dòng)與組織的戰略性目標結合起來(lái)，強調人力資源管理在達成經(jīng)營(yíng)目標中的戰略性角色，關(guān)注組織達到其目標所運用的多種人力資源管理實(shí)踐，以及這些實(shí)踐如何一起運作以實(shí)現組織目標SHRM與組織績(jì)效關(guān)系的研究一直是SHRM研究的重要議題它主要關(guān)注組織層面上人力資源管理實(shí)踐對組織績(jì)效的影響，已有大量研究證實(shí)，人力資源管理實(shí)踐與組織層面的績(jì)效具有相關(guān)性[34]越來(lái)越多的研究者將研究重點(diǎn)轉向SHRM和組織績(jì)效之間的內在聯(lián)系機理，試圖挖掘人力資源管理和組織績(jì)效之間的內在聯(lián)系，探尋人力資源管理實(shí)踐對組織績(jì)效的影響途徑
研究SHRM與組織績(jì)效的關(guān)系需要一個(gè)正確揭示各種變量之間關(guān)系的理論基礎基于不同的理論視角，學(xué)者們進(jìn)行了大量的研究20世紀70年代中期，學(xué)者們主要以人力資本理論解釋人力資源管理對組織績(jì)效的影響；80年代中后期，SHRM在理論上出現創(chuàng )新與突破，受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)的“結構行為績(jì)效”研究范式的影響，研究者轉而從行為主義視角入手，研究不同環(huán)境下SHRM對員工行為的影響；而隨著(zhù)以資源為基礎的企業(yè)觀(guān)在人力資源管理研究中的滲透，資源理論逐漸成為SHRM的主要理論基礎雖研究眾多，但學(xué)者們對于SHRM和組織績(jì)效之間的關(guān)系還是處于一個(gè)黑箱狀態(tài)這其中的原因固然很多，但缺乏一個(gè)正確揭示各種變量之間關(guān)系的理論基礎顯然是十分重要的，各種實(shí)證研究和政策建議往往會(huì )失敗也緣于此，因此厘清不同理論基礎下的SHRM與組織績(jì)效關(guān)系研究框架，明晰各種理論基礎的特點(diǎn)與適應條件，有助于深入理解SHRM對組織績(jì)效的貢獻過(guò)程。
1 戰略人力資源管理與組織績(jì)效關(guān)系研究的理論基礎
1.1基于人力資本理論
自20世紀60年代人力資本理論建立以來(lái),在經(jīng)濟發(fā)展史上第1次將資本的概念從物力資本擴展到人本身人力資本指存在于人體之中、后天獲得的具有經(jīng)濟價(jià)值的知識與技能的能力和健康等質(zhì)量因素之和，對組織具有重大價(jià)值人力資本包括組織運作所需的知識和技能，這些知識技能必須符合組織戰略目標v組織應該將人看作資本，并如同投資于機器一樣投資于人，對員工的培諷保留、激勵的成本應該看作是投資于組織的人力資本，即物質(zhì)資本和人力資本投資共同構成組織的資本投資組織是從外部招聘員工還是內部培訓并開(kāi)發(fā)人力資本的決策，都基于這2種方式對組織帶來(lái)的預期價(jià)值的比較。
人力資本理論為理解SHRM與組織績(jì)效關(guān)系提供了一種理解框架，該理論強調通過(guò)投資于員工的人力資本來(lái)提升組織生產(chǎn)率基于人力資本理論，研究者將人力資本看成是SHRM和組織績(jì)效的中介變量，企業(yè)人力資源管理實(shí)踐能夠提高員工身上所蘊含的知識、技能和能力，從而提高組織的人力資本含量當員工所具有的人力資本能夠對顧客產(chǎn)生價(jià)值時(shí)，便成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的來(lái)源[ni在實(shí)證研究中，往往將每一項人力資本投資活動(dòng)所產(chǎn)生的影響疊加為一個(gè)整體變量，來(lái)衡量其對企業(yè)績(jì)效的影響，分析組織績(jì)效中有多少能夠為某一項人力資本投資活動(dòng)做出解釋。
1.2基于行為理論
SHRM與組織績(jì)效關(guān)系研究的另一理論基礎是行為理i論行為理論植根于角色理論，關(guān)注員工與組織之間相互依賴(lài)的角色行為。行為理論認為角色行為是員工的個(gè)人重復行為，并且與其他人的重復性活動(dòng)相聯(lián)系，員工行為與組織行為的互動(dòng)最終導致預期結果的產(chǎn)生行為理論對于理解SHRM系統對組織績(jì)效的影響提供了另一種途徑組織的人力資源管理系統暗含了組織所期望的員工角色信息，員工遵循這一角色信息采取相應的行為，從而導致不同的個(gè)人績(jì)效與組織績(jì)效員工的行為方式反映了其對組織整個(gè)人力資源管理系統的理解與解釋[14]行為理論假設組織將戰略人力資源實(shí)踐作為管理員工行為的工具，并且認為不同的戰略強調不同的行為規則》有效的人力資源管理系統包括：準確地識別實(shí)施公司戰略的行為；為員工提供機會(huì )以實(shí)現想要的行為;保證員工具有必備的勝任力；激勵員工朝組織需要的行為努力。
SCHULER等[1518]首次使用角色理論將人力資源實(shí)踐與組織的競爭戰略和績(jì)效相聯(lián)系,強調員工態(tài)度和行為對組織戰略目標和組織功能的影響他們主張不同的戰略要求不同的員工角色行為，從而要求不同的人力資源管理實(shí)踐組織使用人力資源管理實(shí)踐作為控制和解釋員工態(tài)度和行為的工具，其背后的邏輯是一定的戰略需要相對應的態(tài)度和行為。MILES等認為人力資源管理實(shí)踐必須隨著(zhù)戰略的不同而改變，這是因為組織必須通過(guò)人力資源管理實(shí)踐促進(jìn)員工的行為，才能推動(dòng)戰略。研究者主張將員工態(tài)度、行為作為人力資源管理實(shí)踐與可持續競爭優(yōu)勢之間的中介變量，如組織公正、感知到的組織支持、心理契約、組織承諾、組織公民行為、組織氛圍和任務(wù)等變量反映了員工對組織行為的情感反應，體現了員工在一定的`人力資源管理系統下的可能反應，SHRM實(shí)踐通過(guò)改進(jìn)員工行為方式達到增進(jìn)組織績(jì)效的效果iHUSELID?早期的實(shí)證研究發(fā)現，員工流失率和勞動(dòng)生產(chǎn)率中介了SHRM系統與公司績(jì)效之間的影響WAY也認為，在小企業(yè)和服務(wù)型組織內，SHRM系統通過(guò)影響員工流失傾向最終影響組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率
1.3基于資源理論
資源理論認為有價(jià)值的、稀缺的、不可模仿的和獨特的資源是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的源泉，強調資源是組織制度和過(guò)程的決定性因素組織通過(guò)獲取和留住稀缺的、有價(jià)值的和不可模仿的資源從而取得成功將資源理論應用于SHRM有助于對組織如何通過(guò)管理人力資源提高組織績(jì)效的理解，這導致了SHRM研究方向的變革該理論成為SHRM研究中使用最為廣泛的理論，常用于理論模型的開(kāi)發(fā)和實(shí)證研究的推理基于資源理論，人力資源被看作是企業(yè)的戰略性資源，通過(guò)有效的人力資源管理可以實(shí)現企業(yè)的高績(jì)效基于資源理論的SHRM系統最具特色之處是將人力資源看成一個(gè)系統，它是一種戰略性資產(chǎn)，具有難以交易、難以模仿、稀缺和獨特等特點(diǎn)，可為企業(yè)帶來(lái)競爭優(yōu)勢。組織的競爭優(yōu)勢通過(guò)嚴格的選拔過(guò)程、持續的培訓、高吸引力的薪酬計劃、支持性的組織文化以及其他SHRM實(shí)踐而獲取組織內部的人力資源部門(mén)被看作是控制稀缺性資源的機構，它控制了實(shí)現組織戰略目標的必要能力稀缺性資源保證了競爭對手的不可模仿丨性競爭對手模仿單個(gè)的人力資源實(shí)踐較為容易，但是要復制由不同的人力資源管理實(shí)踐組合形成的整個(gè)人力資源管理系統卻很困難即使競爭對手能夠復制整體的人力資源管理系統，但由于復制的人力資源管理實(shí)踐并不與組織的特定戰略或內部情景環(huán)境一致，復制并不能取得理想效果:因此，基于資源理論研究SHRM與組織績(jì)效的關(guān)系，能深入地了解組織通過(guò)SHRM創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程和機制問(wèn)題。
2基于理論整合的新框架
雖然近年來(lái)關(guān)于SHRM與組織績(jì)效關(guān)系的研究日益增多，但卻仍然處于剛剛起步的階段[21],對于SHRM與組織績(jì)效兩者之間影響機理的認識并沒(méi)有達到一致這是因為不同的理論基礎造成了研究結論的差異�；谌肆Y本理論的研究過(guò)于強調員工所擁有的知識與技能，但卻沒(méi)有考慮企業(yè)在持續競爭優(yōu)勢獲取過(guò)程中，員工如何獲取知識與技能，其靜態(tài)的研究過(guò)程忽視了SHRM對組織績(jì)效的動(dòng)態(tài)貢獻;而基于行為理論的研究則強調人力資源管理實(shí)踐通過(guò)誘導或控制員工的態(tài)度與行為，最終實(shí)現組織績(jì)效，其過(guò)于關(guān)注單個(gè)或多個(gè)人力資源管理實(shí)踐，過(guò)于注重個(gè)體層面并以權變的方法來(lái)研究人力資源管理實(shí)踐對組織績(jì)效的影響此外，基于資源理論的研究著(zhù)眼于核心能力的培育，主要基于組織層面，采用結構化的研究方法來(lái)探討人力資源管理系統對組織績(jì)效的影響，從而忽視了員工個(gè)人的行為角色實(shí)際上，績(jì)效是能力和動(dòng)機的函數，能力和動(dòng)機都是實(shí)現高績(jì)效的必要條件，人力資本是實(shí)現組織高績(jì)效的潛在能力，員工態(tài)度和行為則是將潛力轉化為現實(shí)能力的工具掌握特定知識、技能的員工是改善組織績(jì)效的必要條件，但卻非充分條件，員工行為在將人力資本轉化為組織績(jì)效的過(guò)程中扮演極為重要的角色高素質(zhì)的人力資本具有改善組織績(jì)效的潛力，但要將潛力轉化為最終成果，員工行為則是轉化的催化劑[2°i僅僅考慮潛在資源而忽視了員工態(tài)度和行為，或者片面地強調員工行為而忽略了組織核心資源的培育與創(chuàng )建，則有可能模糊對SHRM影響組織績(jì)效的作用機制的認識。
因此，基于多種理論整合的視角，對于深入認識SHRM與組織績(jì)效的關(guān)系更有幫助例如，COLLINS等[33]以高層管理團隊為研究對象，從資源理論與行為理論整合的視角來(lái)分析SHRM實(shí)踐對組織績(jì)效的影響TAKEU-CHf°]結合人力資本視角和行為視角，分析事業(yè)部層面的SHRM與組織績(jì)效之間的關(guān)系，研究發(fā)現人力資本和員工態(tài)度、員工行為相互影響，人力資本和員工行為互動(dòng)形成的員工集體規范契約(collectivenormativecontract)是SHRM實(shí)踐與部門(mén)整體績(jì)效的中介變量上述研究強調了以多個(gè)理論解釋SHRM對組織績(jì)效的貢獻，有助于推進(jìn)SHRM對組織績(jì)效的作用過(guò)程基于此，本文借鑒上述研究成果，基于人力資本理論、行為理論和資源理論整合的視角構建SHRM與組織績(jì)效關(guān)系研究的新框架，SHRM通過(guò)培育符合組織戰略要求的員工能力，倡導與組織目標一致的員工行為，創(chuàng )造組織核心知識，最終實(shí)現組織績(jì)。
效員工能力指員工的知識和技能，表明員工“能夠做”的能力，體現了人力資本的屬性;員工行為指基于一定的動(dòng)機所產(chǎn)生的行為結果，表明員工“愿意做”形成的結果員工能力是組織進(jìn)行正常運作的基本前提，當員工受到特定的人力資源管理實(shí)踐的激勵時(shí)，便形成動(dòng)機，不斷強化自身的行為與組織目標一致，其能力被逐步嵌入組織的日常行為和程序中[34]，而且員工的行為在組織系統的運行中表現為慣例，并內部化為企業(yè)的專(zhuān)用性人力資本[35]，成為具有價(jià)值性的、稀缺的、不可模仿的和獨特性的戰略性資源，從而提高組織知識創(chuàng )造的能力，實(shí)現組織的高績(jì)效當組織發(fā)現通過(guò)SHRM能顯著(zhù)提高績(jì)效時(shí)，便會(huì )進(jìn)一步提升SHRM水平，從而實(shí)現SHRM與組織績(jì)效的良性互運動(dòng)。
基于人力資本理論行為理論和資源理論整合視角的SHRM與組織績(jì)效關(guān)系研究的新框架從4個(gè)方面提示了SHRM對組織績(jì)效的貢獻與作用機制：①組織通過(guò)SHRM系統從企業(yè)內、外部獲取或開(kāi)發(fā)具有獨特知識和經(jīng)驗的員工，提高員工能力。如有效的人力資源規劃招聘和選拔政策以及良好的薪酬和福利待遇都可以吸引并留住員工，從而提升組織的人力資本存量；同時(shí)，通過(guò)采取員工培訓和工作輪換等人力資源開(kāi)發(fā)措施，還可提高組織人力資本的增量。
�、诰蛦T工能力本身而言，其并不必然意味著(zhù)必定會(huì )提高組織的績(jì)效，因為還需要員工具有與組織目標相一致的行為。只有員工有意愿向組織貢獻自身的能力時(shí)，具有高技能的員工才是公司的競爭優(yōu)勢所在，因此，組織必須制定有效的人力資源管理政策促進(jìn)員工的行為符合組織的需要，從而激勵員工的行為。如有效的績(jì)效考核、薪酬激勵和員工晉升政策都可以形成高的員工承諾、工作敬業(yè)度和相互合作度，從而引導員工的行為方式與組織的目標一致。
�、蹎T工的能力和行為并不是相互獨立的系統，兩者相互影響，相互支持：一方面，既有的人力資本的質(zhì)量與數量會(huì )對員工的行為產(chǎn)生影響，這是因為只有當員工具備一定的技能與知識時(shí)，員工的人員保持、出勤和生產(chǎn)率及公民組織行為等都將得到改善，并與組織的要求一致；另一方面，當組織認可員工的行為并為員工提供更多的發(fā)展機會(huì )時(shí)，將弱化員工的跳槽動(dòng)機，從而留住人力資本。
�、墚攩T工能力和行為相互匹配時(shí)，其所掌握的知識和能力才能嵌入組織的日常行為和程序中，并演化為企業(yè)的專(zhuān)用性人力資本，從而促進(jìn)組織核心知識的創(chuàng )造，最終實(shí)現組織績(jì)效。
3結論
SHRM對組織績(jì)效的作用機制是一個(gè)復雜的、多層次的系統內部和外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)發(fā)展，使人力資源管理系統與其發(fā)揮作用的多種因素之間存在廣泛的互動(dòng)，這些因素包括員工知識技能、員工態(tài)度和行為等�；谌肆Y本理論、行為理論和資源理論整合的視角可以共同考慮上述因素及這些因素協(xié)同作用時(shí)的影響機制，這對于理解SHRM對組織績(jì)效的貢獻過(guò)程具有較強的啟示意義同時(shí)，也對實(shí)證研究提出了一個(gè)較好的研究框架，未來(lái)研究可以依據該模型提出假設并進(jìn)行實(shí)證分析，以論證其在實(shí)踐中的運用價(jià)值。
任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效的探究 篇5
績(jì)效就是員工在工作過(guò)程中所創(chuàng )造的成績(jì)與效益，薪酬就是員工提供勞務(wù)所獲得相應的報酬。而書(shū)面上的績(jì)效是一個(gè)組織或個(gè)人在一定時(shí)期內的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時(shí)間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。薪酬就是組織對員工的貢獻包括員工的態(tài)度、行為和業(yè)績(jì)等所做出的各種回報。
企業(yè)聘請員工工作，按照一定的周期付給員工薪酬，其目的就是獲得績(jì)效，最后形成企業(yè)的利潤。因此薪酬與績(jì)效之間有著(zhù)想的密切的關(guān)系。而它們的關(guān)系簡(jiǎn)單說(shuō)就是績(jì)效可以作為發(fā)放薪酬的參考，依據績(jì)效制定薪酬形成了績(jì)效薪酬。
在經(jīng)濟生活中，我們經(jīng)常把把績(jì)效與薪酬是連為一體的'，我們稱(chēng)之為績(jì)效薪酬。而績(jì)效薪酬就是將業(yè)績(jì)和薪酬聯(lián)系起來(lái)，目的在于激勵員工更好地工作。
績(jì)效薪酬從廣義上理解是個(gè)人、團隊或公司的業(yè)績(jì)與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬依據個(gè)人、團隊和企業(yè)業(yè)績(jì)的變化而具有靈活的彈性;
其狹義的理解是員工個(gè)人的行為和業(yè)績(jì)與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據員工的行為表現和業(yè)績(jì)進(jìn)行相應的變化，由于員工自身的業(yè)績(jì)和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達到薪酬對員工業(yè)績(jì)調控的目的。
隨著(zhù)企業(yè)管理的逐步完善，管理者觀(guān)念的逐步更新，以及管理者素質(zhì)的提高，企業(yè)管理者越來(lái)越認識到績(jì)效薪酬管理的重要性，因此現在越來(lái)越多的企業(yè)將薪酬與績(jì)效聯(lián)系起來(lái)，即員工的薪酬多少由考核分數決定。
這樣做有利于鼓勵員工創(chuàng )造更多的效益，同時(shí)又不增加企業(yè)的固定成本，有利于改進(jìn)員工的工作能力，工作方法。但有可能不利于企業(yè)團隊合作精神的建立，還會(huì )因為過(guò)分關(guān)注短期績(jì)效忽視企業(yè)的長(cháng)期績(jì)效，不利于企業(yè)的發(fā)展。因此企業(yè)不能完全將員工的薪酬與績(jì)效完全關(guān)聯(lián)起來(lái)，也不能完全將績(jì)效與薪酬完全分離。
如果將員工的薪酬與績(jì)效完全關(guān)聯(lián)起來(lái)，即薪酬的多少完全由考核分數決定，那么在績(jì)效管理體系并不完善的情況下，會(huì )產(chǎn)生很多負面的管理問(wèn)題。
首先是工作量會(huì )非常大，為了得出企業(yè)三個(gè)層級的績(jì)效分數(企業(yè)部門(mén)和員工)，企業(yè)管理成本和時(shí)間成本會(huì )大幅度地增加，這對企業(yè)來(lái)講，未必是一件好事。
其次是員工對績(jì)效分數的關(guān)心超過(guò)了對績(jì)效本身的關(guān)心，員工經(jīng)常會(huì )為考核分數的高低和上級爭論不休、斤斤計較，甚至發(fā)生矛盾和爭吵。
第三，管理人員為了加強管理，增加員工的滿(mǎn)意度，平衡同下屬員工的關(guān)系，也會(huì )在考核分數上找一些平衡…。時(shí)間久了，由于績(jì)效與薪酬的完全關(guān)聯(lián)而使考核失去了它原來(lái)應該有的作用和意義，使績(jì)效管理陷入難堪的境地。
如果反過(guò)來(lái)，將績(jì)效與薪酬完全分離，也是不可行的。如果完全放棄了績(jì)效與薪酬的關(guān)聯(lián)性，那么就會(huì )使績(jì)效管理成為空談，成為花瓶式的表面文章。導致員工對自己的職責斤斤計較，不利于公司的發(fā)展。
所以，在績(jì)效與薪酬間尋找一個(gè)合適的度就變得非常重要，這個(gè)度把握得好，既能保證員工穩定的心態(tài)和基本的生活收入，也能保持員工一定的斗志和士氣，如果這個(gè)度把握得不好，就可能就會(huì )使員工不穩定因素增加，還會(huì )挫傷員工的工作積極性。還有企業(yè)在決定是否采納績(jì)效薪酬時(shí)，應該要考慮績(jì)效薪酬制度是否有違企業(yè)的宗旨，是否有利于實(shí)現企業(yè)的戰略目的，是否能提高企業(yè)的績(jì)效。
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