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如何構建企業(yè)績(jì)效管理體系
隨著(zhù)企業(yè)的逐步規模的逐步壯大以及企業(yè)的快速發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)管理者認識到了績(jì)效管理在企業(yè)發(fā)展中所起的重要作用，那么如何構建企業(yè)績(jì)效管理體系呢
一、 注重企業(yè)當下發(fā)展，靈活制定總體目標
績(jì)效管理體系構建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過(guò)績(jì)效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績(jì)效發(fā)揮體現在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標最終實(shí)現上來(lái)。因此，一般會(huì )制定企業(yè)的目標，進(jìn)行至上而下的分解，分攤到部門(mén)和員工身上，最終形成績(jì)效指標。這種方式也就是日常常用的平衡計分卡和戰略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。
但是作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來(lái)三年或者五年的戰略重點(diǎn)，也有可能在一年內會(huì )有整體的業(yè)務(wù)轉型，整體的目標都不一樣了，因此，平衡計分卡下的三至五年的戰略目標不太適合企業(yè)的發(fā)展。運用目標管理(MBO)的方式可以解決這一問(wèn)題。將當年度企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)以目標的方式羅列出來(lái)，注重“事”與“實(shí)”的結合，也就是把要做的事情和當下的實(shí)際情況結合，確定公司的目標。比如公司在2011年度的年度目標和工作計劃是什么，為了完成這些年度目標和工作計劃需要哪些重大的業(yè)務(wù)活動(dòng)，進(jìn)行這些重大活動(dòng)若達成不了目標的原因在哪里，進(jìn)行一一描述。
二、凸顯指標的層層關(guān)聯(lián)，把握考核重點(diǎn)
公司的總體目標和重大業(yè)務(wù)活動(dòng)指定后，就要形成相應的指標，將可能完成的活動(dòng)化解為層層的指標，同時(shí)要指標之間有關(guān)聯(lián)性，指標考核有重點(diǎn)。比如公司的績(jì)效管理體系構建，作為公司當年度的一項重大目標，在此目標下，人力資源部和其他業(yè)務(wù)部門(mén)都負有幫助績(jì)效管理體系實(shí)施落地的責任，因此若績(jì)效管理體系實(shí)施無(wú)法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標，最終落在不同部門(mén)。
其中要考慮的是負有主要責任的是什么部門(mén)，應該去思考活動(dòng)未完成績(jì)效考核的話(huà)，造成的負面影響，哪種更大一些，哪一種是在當年度更需要關(guān)注的問(wèn)題。如果是績(jì)效考核體系剛剛建立，那么“績(jì)效考核體系建立質(zhì)量評價(jià)”這一指標顯然意義更為重大，如果績(jì)效管理體系運行幾年，效果不理想，都在于各部門(mén)漫不經(jīng)心的態(tài)度，那么要求“考核數據提交的及時(shí)性”應該成為考慮重點(diǎn)。
三、 部門(mén)考核主體明確，避免互相推諉
在完成指標體系之后，確定了當年度的指標，就應該明確誰(shuí)去考核各部門(mén)。企業(yè)往往認為，這些都是人力資源部門(mén)的事情，考核都是人力資源部門(mén)在考核我們，出了簍子肯定是他們的責任。因此考核的時(shí)候，往往走形式，愛(ài)打分什么樣不管，等到分獎金的時(shí)候就舉著(zhù)條子找人力資源部門(mén)“算賬”了。特別是中小型企業(yè)，人員不多，人力資源部門(mén)相對人員較少，績(jì)效考核一旦成為人力資源部門(mén)的事情，往往就演變?yōu)閱T工之間的猜忌和無(wú)端的矛盾。自然，績(jì)效管理體系也無(wú)法推行下去。
因此，在構建指標體系之后，人力資源部門(mén)應該明確提出各部門(mén)、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門(mén)的領(lǐng)導進(jìn)行考核，核分。即使存在定量指標，比如銷(xiāo)售額、費用等指標，也應該是由財務(wù)部門(mén)提交相關(guān)數據至分管部門(mén)領(lǐng)導，部門(mén)領(lǐng)導按照約定的績(jì)效考核標準進(jìn)行核分后得到分數，提交人力資源部門(mén)。而不能由人力資源部門(mén)越俎代庖進(jìn)行分數的確定，保障考核的嚴肅性和公平性。
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