路橋施工項目成本的管理

　　路橋工程施工項目成本的控制和管理的意義在于合理使用人力、物力、財力，以取得最大的經(jīng)營(yíng)效益。只要遵循價(jià)值原理，科學(xué)決策、動(dòng)態(tài)控制、采取嚴格到位而有效的成本控制管理措施，就可以將路橋項目施工成本控制在合理目標范圍之內。

　　1 施工企業(yè)項目成本管理模式

　　1.1 隨著(zhù)我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的逐步建立， 企業(yè)越來(lái)越意識到： 在生存與發(fā)展的競爭中，成本管理的作用舉足輕重。在社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制中，企業(yè)自負盈虧，自主經(jīng)營(yíng)，以謀取經(jīng)濟效益為企業(yè)首要目標，企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞，不但關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，而且決定著(zhù)企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞又是企業(yè)成本管理的體現。 這對于交通運輸業(yè)，尤其是路橋施工企業(yè)是機遇與風(fēng)險同在。在工程招投標工作中，業(yè)主及其委托的咨詢(xún)單位編制標底是以社會(huì )平均價(jià)格為基礎。 因而，企業(yè)首先要積極搜集工程造價(jià)資料，分析其利潤和成本構成，建立外部成本評價(jià)標準體系。企業(yè)在充分掌握外部工程造價(jià)的前提下， 同企業(yè)自身成本標準體系相比， 找出分部、 分項工程存在的成本差異。 這樣， 企業(yè)在參與招標投標工作時(shí)，基本對工程報價(jià)有了比較可靠的了解，同時(shí)，施工企業(yè)面臨市場(chǎng)競爭時(shí)，由于施工企業(yè)生產(chǎn)供給能力的缺乏彈性，必然長(cháng)期面臨買(mǎi)方市場(chǎng)，買(mǎi)方市場(chǎng)中，企業(yè)生產(chǎn)成本決定了產(chǎn)品價(jià)格，也決定著(zhù)企業(yè)市場(chǎng)份額的大小。在技術(shù)水平等其它條件基本相同的情況下，哪一個(gè)施工企業(yè)成本管理得好，就必然在市場(chǎng)競爭中占有優(yōu)勢。

　　1.2 成本管理的模式

　　主要包括以下三個(gè)階段：1)成本的事前管理。成本的事前管理指工程開(kāi)工前，對影響工程成本的經(jīng)濟活動(dòng)所進(jìn)行的事前規劃、審核與監督。成本的事前管理主要包括：投標報價(jià)時(shí)的成本預測、成本決策和工程開(kāi)工前制定的成本計劃等內容。2)成本的事中管理。這里主要是指在施工過(guò)程中開(kāi)展的成本過(guò)程控制。在施工過(guò)程中，對影響項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實(shí)際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本預算范圍之內。 在平時(shí)工程實(shí)施過(guò)程中要分階段分時(shí)間對預決算成本進(jìn)行匯總對比分析， 嚴格審查各項費用是否符合預算要求，計算實(shí)際施工成本與預算成本的差異，并進(jìn)行比較分析，找出原因，采取措施，消除超出預算成本的現象。實(shí)施過(guò)程的成本控制細分成以下四個(gè)方面：材料費的控制;人工費的控制;機械費用的控制;管理費的控制。這四點(diǎn)是成本過(guò)程控制的要點(diǎn)，也是整個(gè)工程項目成本控制的關(guān)鍵所在，控制好以上四點(diǎn)也就基本上控制了整個(gè)項目的成本。3)成本的事后管理。工程完工后，將工程實(shí)際成本與計劃成本進(jìn)行比較，計算成本 差異，確定成本節約或浪費數額。針對存在的問(wèn)題采取有效措施，改進(jìn)成本控制工作。主要包括：成本核算、成本分析。項目成本分析完成后，對項目成本進(jìn)行總體考核，以評價(jià)該工 程成本控制的'情況，人工、材料、機械、管理費成本是否超標，總結經(jīng)驗教訓，取長(cháng)補短，明確以后成本控制的重點(diǎn)和注意事項，不斷完善成本控制與管理理念，并對項目管理人員的成本管理水平進(jìn)行比較。

　　1.3 缺乏信息化的成本管理暴露的問(wèn)題

　　工程項目在施工過(guò)程中盈虧狀況的隨時(shí)掌控，對于公司和項目經(jīng)理來(lái)說(shuō)， 都是一件很棘手的事情，在項目成本管理信息化不強的情況下，無(wú)法實(shí)現實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)成本控制，往往是在工程進(jìn)行到某一時(shí)刻或工程的關(guān)鍵里程碑結束后甚至工程項目整體竣工后，才可以進(jìn)行對比， 還要耗用一定的人力和時(shí)間進(jìn)行統計分析。所以反映工程的盈虧狀況往往是滯后的。

　　2 項目成本管理的解決措施

　　2.1 加強技術(shù)管理，降低技術(shù)成本

　　在成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算， 對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設計的重視。其實(shí)施工組織設計的優(yōu)劣是有效開(kāi)展責任成本管理的前提條件，工程成本的75%部分在施工組織設計階段已經(jīng)確定，留給其他部門(mén)進(jìn)行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術(shù)人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設計差之分毫， 到成本消耗上定會(huì )失之千里， 經(jīng)過(guò)優(yōu)化和經(jīng)濟技術(shù)論證的施工組織方案，無(wú)疑對項目成本管理具有決定性的作用。

　　2.2 對項目成本及時(shí)進(jìn)行測算，建立責任成本承包為基礎的項目管理模式

　　作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時(shí)進(jìn)行科學(xué)合理的測算， 不設定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。在項目施工前都進(jìn)行成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實(shí)行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實(shí)行倒算法。

　　2.3 嚴格人工費的預測及管理

　　人工費在公路工程中一般占工程造價(jià) 10%左右，所以對于施工企業(yè)而言應嚴格控制人工費。任何一個(gè)施工企業(yè)在進(jìn)行成本預測，擬就內部承包合同時(shí)，都應首先根據當地的工資水平及社會(huì )勞動(dòng)力市場(chǎng)行情，測算出施工企業(yè)實(shí)際收入的日消耗量。

　　2.4 加強對材料及設備的管理

　　工程物資消耗占工程直接成本的 60%左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節，任何一個(gè)施工企業(yè)都應結合工程自身的實(shí)際特點(diǎn)，依據科學(xué)的方法并結合材料中標單價(jià)來(lái)重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點(diǎn)、購入價(jià)格、運輸方式等，并廣泛搜集市場(chǎng)信息，真正做到貨比三家，物美價(jià)廉。同時(shí)還應考慮出廠(chǎng)材料購入資金的時(shí)候價(jià)值，合理計劃材料的`用量，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無(wú)形資產(chǎn)的流失。

　　2.5 強化合同管理，抓好對分包工程的管理

　　外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。 但當前施工企業(yè)在勞務(wù)使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規范現象，因此，加強勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規范使用制度，落實(shí)“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務(wù)使用 “以我為主，為我所用;合理有序，考核業(yè)績(jì)，注重實(shí)力，總量控制”的方針，堅持勞動(dòng)使用基地化，彈性化的制度。同時(shí)，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)等形式為主”“使用勞務(wù)建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。

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