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項目績(jì)效管理辦法
項目績(jì)效評價(jià)是指對項目決策、準備、實(shí)施、竣工和運營(yíng)過(guò)程中某一階段或全過(guò)程進(jìn)行評價(jià)的活動(dòng)。以下是小編幫大家整理的項目績(jì)效管理辦法，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
基于績(jì)效的薪酬管理體系存在的主要問(wèn)題
工資總額管理未與企業(yè)效益有效掛鉤，“只看產(chǎn)值，不管利潤”的薪酬管理觀(guān)念嚴重�，F在國資委對國有施工企業(yè)實(shí)行工資總額計劃管理，工資總額的增長(cháng)與利潤增長(cháng)率等指標掛鉤。但是，在很多企業(yè)內部還沒(méi)有相應制定工資總額管理辦法，基層單位仍然停留在百元產(chǎn)值含量工資的傳統管理辦法上，自行完成產(chǎn)值高，工資總額提取就多，員工收入也就高，還沒(méi)有與單位的利潤掛鉤，員工的效益意識不強。這與長(cháng)期以來(lái)企業(yè)自計劃經(jīng)濟遺留下來(lái)的慣性思維有關(guān)，部分領(lǐng)導和廣大員工還沒(méi)有完全轉變觀(guān)念，未跟上市場(chǎng)的發(fā)展，以效益為中心。
薪酬模式單一，不能充分體現不同管理層次和類(lèi)別員工的績(jì)效特點(diǎn)，達不到激勵與約束的作用。目前一些國有施工企業(yè)實(shí)行單一的崗位績(jì)效工資制，主要是由月度崗位工資、月度績(jì)效工資和年度績(jì)效工資三部分構成。月度績(jì)效工資的發(fā)放一般與月度產(chǎn)值掛鉤，年度績(jì)效工資與年度考核結果掛鉤，這種形式不能體現管理人員與工人、高中基層員工、職能部門(mén)和項目部員工的特點(diǎn)及工作特性。實(shí)行的崗位績(jì)效工資制雖然說(shuō)與績(jì)效掛鉤，但它主要是按照企業(yè)整體效益確定分配，在內部來(lái)講實(shí)質(zhì)上是新型的“平均主義”，體現不了公平，達不到激勵的作用，也導致了一些績(jì)效水平低的員工“搭便車(chē)”。另外，很多企業(yè)沒(méi)有制定超額利潤分享機制，下屬單位對科技攻關(guān)、管理創(chuàng )新積極性不高，沒(méi)有充分挖潛創(chuàng )造超額利潤，只要能完成利潤指標就行了。此外，也沒(méi)有針對不同類(lèi)別的員工工作特點(diǎn)制定特別績(jì)效激勵計劃，員工薪酬的增長(cháng)往往依賴(lài)于縱向職務(wù)或崗位的晉升，忽略了橫向的不同職能類(lèi)別員工績(jì)效水平差異。
沒(méi)有建立一套系統、科學(xué)、分層次的績(jì)效考核體系。很多企業(yè)績(jì)效考核流于形式，沒(méi)有建立一套系統、科學(xué)、分層次的績(jì)效考核體系，關(guān)鍵考核指標設置不夠科學(xué)完善，未體現企業(yè)各管理層次的崗位特點(diǎn)和項目特點(diǎn)，如大多數企業(yè)沒(méi)有將在建工程的資金回收率作為考核指標，造成每年完成的項目多，產(chǎn)值高，賬面利潤可觀(guān)，實(shí)際上工程資金不能及時(shí)收回，最后成了爛賬，利潤成了空頭支票；對項目部的考核未突顯目標成本指標，容易造成中標單價(jià)高的項目和低的項目利潤指標區別不大，產(chǎn)生不公平；考核時(shí)往往是按月度、季度、年度來(lái)考核，沒(méi)有抓住項目關(guān)鍵節點(diǎn)來(lái)考核；考核評價(jià)主體設置狹窄，考核者與被考核者存在信息不對稱(chēng)，考核者憑主觀(guān)印象打分，因此，績(jì)效考核結果的說(shuō)服力不強，有待繼續完善。
企業(yè)骨干以上員工的薪酬缺乏競爭性，造成一定量的人才流失。近年，國有施工企業(yè)雖然整體薪酬水平有所提高，但是骨干以上的員工薪酬水平仍然普遍低于建設單位、監理公司、民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)，缺乏外部競爭力。目前建筑市場(chǎng)上施工經(jīng)驗豐富、素質(zhì)高的人才供不應求，尤其是建設單位、監理公司、民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)的人才相當匱乏，他們往往以高薪從國有施工企業(yè)挖骨干以上的人才，這對國有施工企業(yè)的人才是相當有誘惑力的，造成國有施工企業(yè)這部分人才的流失。所以，對骨干以上的人才制定有競爭力的薪酬策略是相當重要的。
改進(jìn)基于績(jì)效的薪酬管理體系的主要對策
進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調研，制定薪酬策略，確定企業(yè)各層次人員薪酬水平。為發(fā)揮薪酬的對外競爭力作用，企業(yè)人力資源部每年需收集行業(yè)主管部門(mén)發(fā)布的勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導價(jià)位、工資指導線(xiàn)，加強與同行及流失人才的溝通，了解與本企業(yè)規模相當、發(fā)展狀況較好的國有施工企業(yè)、國有建設單位、監理公司、民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)市場(chǎng)薪酬水平，進(jìn)行認真分析，制定各層次的薪酬策略。原則上對一般人員采取跟隨市場(chǎng)平均工資水平的策略，對骨干以上的員工采取略領(lǐng)先市場(chǎng)平均工資水平的策略，對核心關(guān)鍵人才采取與市場(chǎng)同類(lèi)崗位相當的工資水平策略，合理確定各層次的年度薪酬總體水平，對不合理的地方及時(shí)調整，重點(diǎn)放在企業(yè)中高層領(lǐng)導、骨干層員工，達到吸引、留住、激勵人才的目的。
建立科學(xué)的目標管理績(jì)效考核辦法。國有施工企業(yè)一般分為集團——公司——分公司——項目部四級管理模式，集團這一層次主要由國資委進(jìn)行考核，在企業(yè)內部主要抓好公司——分公司——項目部三級考核。實(shí)行目標管理績(jì)效考核首先要全面建立分層分類(lèi)的績(jì)效考核體系，要縱向到底，橫向到面，既要根據各管理層級的特點(diǎn)建立相應的績(jì)效考核辦法，又要對每一層級的職能部門(mén)、班組及個(gè)人進(jìn)行考核，保證全面推進(jìn)；二是充分發(fā)揮關(guān)鍵績(jì)效指標“指揮棒”的作用，對各層次的目標設定要科學(xué)、可操作，能抓住關(guān)鍵績(jì)效指標，能量化的盡量量化，不能量化的要細化；三是確定各考核指標在考核評價(jià)體系中的權重；四是合理確定各層級考核頻次、考核節點(diǎn)；五是考核以簽訂責任書(shū)為依據，通過(guò)相關(guān)人員述職、審計與查閱資料相結合的方式，力求做到信息對稱(chēng)，考核結果公正準確，有信服力；六是考核完成必須形成考核報告，確定考核等級，發(fā)放相應的績(jì)效薪酬。重點(diǎn)抓好以下工作：
對公司一般實(shí)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責任制、對分公司實(shí)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包責任制的考核辦法。對公司、分公司的關(guān)鍵績(jì)效指標除產(chǎn)值（營(yíng)業(yè)收入）、承接任務(wù)量、利潤、技術(shù)創(chuàng )新、質(zhì)量創(chuàng )優(yōu)、安全創(chuàng )優(yōu)、文明施工等共同指標外，對公司的關(guān)鍵績(jì)效指標還要增加國有資產(chǎn)保值增值率、收支凈盈余（考核其現金流情況），必要時(shí)可考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域拓展等重點(diǎn)需突破的工作；對分公司的關(guān)鍵績(jì)效指標還要增加資金回收率、已完工項目的應收賬款回收率，必要時(shí)可增加對農民工管理等要求�？己藭r(shí)對公司、分公司主要實(shí)行年度考核�？己瞬捎冒俜种�，根據關(guān)鍵考核指標的重要性確定每一個(gè)指標的分值或權重，每一指標實(shí)際完成數除以下達指標數，再乘以這一指標滿(mǎn)分值即為該指標的實(shí)際分值，各指標實(shí)際分值相加確定為年度的績(jì)效分值。廣東省基礎工程公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“廣東基礎”）對下屬單位下達年度資金回收率、已完工項目的應收賬款回收率兩項績(jì)效考核指標后，基層單位經(jīng)理高度重視，親自抓這項工作，只要達到合同收款要求，就馬上安排相關(guān)人員積極主動(dòng)去收取在建工程的資金，通過(guò)法律途徑、補充工程資料、辦理結算等辦法去催收已完工項目的工程款，收效很好，有些多年歷史應收工程債權終于收回，有效地保證了企業(yè)的資金運作，保護了企業(yè)的利益。
對項目部實(shí)行目標成本考核辦法。關(guān)鍵績(jì)效指標除了常規的產(chǎn)值、技術(shù)創(chuàng )新、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工等指標外，要抓住項目部是成本中心的特點(diǎn)，重點(diǎn)考核目標成本或項目部利潤、資金回收率指標。筆者所在的廣東華隧建設股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“華隧建設公司”）目前是華南地區擁有盾構機最多、以國內領(lǐng)先盾構技術(shù)進(jìn)行軌道交通工程施工為主的國有企業(yè)，我們一直狠抓項目目標成本考核，明確提出中標單價(jià)高低是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果，項目部的利潤與項目中標單價(jià)無(wú)關(guān)，公司每接到一個(gè)項目，就組織經(jīng)營(yíng)部根據工程特點(diǎn)、企業(yè)自身的施工水平、成本經(jīng)驗數據進(jìn)行成本測算，與項目部確定前期土建階段和盾構掘進(jìn)階段、后期收尾階段的目標成本指標，簽訂項目承包責任書(shū)。雖然有些項目是企業(yè)從戰略的角度承接的，拿到手可能利潤不高，但是對項目部來(lái)說(shuō)，是考核內部的目標成本，目標成本與實(shí)際成本的差額為項目部的利潤，這樣無(wú)論項目中標價(jià)高低對所有的項目部考核都是公平的，真正體現項目部的管理水平，通過(guò)采取這種辦法，促使項目部領(lǐng)導關(guān)注成本指標，每月主動(dòng)進(jìn)行成本分析，超出目標成本的就要找原因，制定整改措施，提高了效益。對資金回收率我們一般以合同規定可收取資金的兩個(gè)月內為計算時(shí)間，超過(guò)該時(shí)間就要扣罰一定的績(jì)效分值。對項目部除實(shí)行月度考核外，關(guān)鍵是對施工節點(diǎn)、完工后進(jìn)行考核，節點(diǎn)一般是施工的關(guān)鍵控制點(diǎn)，影響整個(gè)項目的進(jìn)度，我們往往會(huì )把前期土建完成后盾構機下井掘進(jìn)時(shí)點(diǎn)、一個(gè)地鐵區間完成掘進(jìn)時(shí)點(diǎn)等作為節點(diǎn)進(jìn)行考核，確定是否達到承包責任書(shū)的各項指標要求，是否達到業(yè)主的合同要求，并相應兌現節點(diǎn)薪酬。
對職能部門(mén)的考核實(shí)行目標管理績(jì)效考核辦法。首先要根據公司或分公司年度目標、部門(mén)和崗位職責制定各自的年度目標，由于部門(mén)很多工作無(wú)法量化，職能不同，可用工作任務(wù)、管理要求的形式細化、具體化；二是進(jìn)一步完善各部門(mén)職責、各崗位的說(shuō)明書(shū)，使考核有依據，更有針對性；三是由于部門(mén)負責指導、監督、檢查、服務(wù)、協(xié)調的職能，故采用360度考核，充分聽(tīng)取不同考核主體意見(jiàn)；四是對職能部門(mén)實(shí)行月度、季度、年度考核。華隧建設公司每年在部門(mén)制定計劃后，董事長(cháng)分別與部門(mén)領(lǐng)導進(jìn)行面談，提出工作重點(diǎn)，就年度目標達成一致，年度結束后采取部門(mén)領(lǐng)導述職的形式，對年度的目標和任務(wù)一一對照，公司領(lǐng)導、部門(mén)領(lǐng)導、員工代表、基層單位領(lǐng)導聽(tīng)完述職后進(jìn)行考評，并各自給予一定的權重，這樣就保證了考核目標明確、信息公開(kāi)、考評全面、結果讓人信服。
科學(xué)建立基于績(jì)效的各層次薪酬管理體系。重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面：
工資總額的確定體現企業(yè)整體績(jì)效。企業(yè)要根據上級主管部門(mén)下達的工資總額及管理要求，結合自身實(shí)際，改變與產(chǎn)值掛鉤的方式，制定與企業(yè)凈利潤增長(cháng)率、國有資產(chǎn)保值增值率、工資指導線(xiàn)、社平工資等指標掛鉤的工資總額管理辦法，所屬各單位、各部門(mén)按要求提取月度、季度、年度工資總額，并確定每年的工資增長(cháng)率。
企業(yè)要根據不同管理層次員工特點(diǎn)采用不同的薪酬管理模式。一般來(lái)說(shuō)，對公司、分公司領(lǐng)導實(shí)行年薪制，由基本薪酬和年度績(jì)效薪酬構成，而且是根據單位完成的利潤指標確定相應的年薪檔次，利潤高年薪就高，基本薪酬主要是保證領(lǐng)導成員基本的收入水平，要想獲得更高的薪酬，主要靠完成指標獲得相應的績(jì)效薪酬；對職能部門(mén)實(shí)行崗位績(jì)效工資制，由崗位工資和月度、季度、年度績(jì)效工資構成，對相應領(lǐng)導而言，員工年度績(jì)效工資所占比重要小一些，主要是保證該類(lèi)人員薪酬待遇具有一定穩定性；項目部實(shí)行期薪制，由崗位工資和月度、節點(diǎn)考核、竣工考核績(jì)效工資構成，竣工后根據資金的收取情況分期兌現竣工績(jì)效工資；對作業(yè)層的操作人員靈活實(shí)行多種薪酬模式，根據他們的工作特點(diǎn)和需求可選擇采用工程量計件制、崗位績(jì)效工資制、月工資包干制；對企業(yè)緊缺的人才或特招人才可實(shí)行協(xié)議薪酬， “特才特薪”， 做到才有所得、才有所值。
設立特別的績(jì)效獎勵，作為對薪酬管理模式的有效補充。對在經(jīng)營(yíng)、科技創(chuàng )新、質(zhì)量創(chuàng )優(yōu)、管理創(chuàng )新等不同專(zhuān)業(yè)系列為企業(yè)做出突出貢獻的優(yōu)秀人才設立專(zhuān)項獎勵，以充分調動(dòng)各系列員工的積極性。對取得超額利潤的單位實(shí)行超利潤提成方式，實(shí)現利潤共享。完善中長(cháng)期薪酬激勵機制，對連續完成任務(wù)的單位可設立期權獎勵、責任期獎勵，以防止追求短期效益，保證企業(yè)的可持續發(fā)展。目前，華隧建設公司對承接工程，獲得魯班獎、詹天佑獎、優(yōu)良樣板工程、安全生產(chǎn)文明施工樣板工地等國家、省、市級、集團級工程管理類(lèi)，獲得國家、省、市級、集團級的科技進(jìn)步獎、專(zhuān)利、工法、科技成果重點(diǎn)推廣項目等技術(shù)類(lèi)，管理創(chuàng )新類(lèi)都按級別分別制定了獎勵辦法，各職能系列員工只要能達到辦法規定目標，就給予獎勵；對超額完成利潤的單位采用公司與基層單位一定比例分成的形式獎勵下屬單位的領(lǐng)導班子和員工，其中班子成員獎勵占大頭；對連續三年完成年度績(jì)效考核指標的單位設立專(zhuān)項獎勵薪酬，獎勵額度超過(guò)這三年該單位年度績(jì)效薪酬平均數的50%以上，這一系列的特別績(jì)效獎勵機制，大大提高了各層次各類(lèi)別員工的工作積極性，他們紛紛想方設法開(kāi)展崗位創(chuàng )優(yōu)，降低成本，提升管理水平，從而企業(yè)提高了效益，打響了品牌，個(gè)人獲得相應的獎勵，業(yè)務(wù)水平得到了提高，真正實(shí)現了企業(yè)與員工雙受益、雙發(fā)展。
將績(jì)效考核與績(jì)效薪酬（績(jì)效工資）有效對接。實(shí)際工作中，每一層次的績(jì)效考核頻次、考核結果、考核檔次一定要與薪酬制度中相應的績(jì)效工資類(lèi)別對應，并有相應的計算、發(fā)放薪酬辦法，且及時(shí)兌現，才能發(fā)揮績(jì)效考核、薪酬管理獎優(yōu)罰劣的作用，每個(gè)單位、每個(gè)部門(mén)、每位員工干好干壞就不一樣，才不會(huì )出現新型的“大鍋飯”“搭便車(chē)”現象。通過(guò)建立基于績(jì)效的薪酬管理體系后，廣東基礎效益好的基層單位經(jīng)理年薪達到效益一般或較差單位經(jīng)理的2～3倍，華隧建設公司職能部門(mén)管理人員考核優(yōu)秀的年度績(jì)效工資是達標員工的1.2倍，是基本稱(chēng)職員工的1.5～3倍，員工對薪酬的滿(mǎn)意度明顯提高，骨干以上員工的收入通過(guò)創(chuàng )造良好的業(yè)績(jì)獲得了較高的薪酬，從而減少了這部分人才流失。
有關(guān)項目資金績(jì)效評價(jià)的管理制度
一、項目資金績(jì)效管理總體目標。
建立以績(jì)效目標實(shí)現為導向、以績(jì)效評價(jià)為手段、以結果應用為保障、以?xún)?yōu)化財政資源配置、提升糧食倉儲設施維修改造工程項目建設質(zhì)量、提高資金使用效率為目的的糧食倉儲設施維修改造工程項目資金績(jì)效管理評價(jià)體系。
二、項目績(jì)效管理的基本原則。
1、強化領(lǐng)導、分級負責�？h政府負責糧食倉儲設施維修改造工程項目資金績(jì)效管理統一領(lǐng)導工作，成立項目績(jì)效管理領(lǐng)導小組，領(lǐng)導、安排、部署糧食倉儲設施維修改造工程資金項目績(jì)效管理工作，縣財政局負責組織項目單位開(kāi)展績(jì)效管理工作，縣糧食局是項目績(jì)效管理的責任主體單位，負責具體實(shí)施項目績(jì)效評價(jià)工作。
2、科學(xué)規劃、公開(kāi)透明。建立科學(xué)規范的項目制度管理體系和工作流程，按照真實(shí)、客觀(guān)、公平、公正的要求，做到指標科學(xué)、數據準確、方法合理，并依法公開(kāi)項目績(jì)效信息，接受社會(huì )監督。
3、績(jì)效掛鉤、激勵約束。建立以績(jì)效為導向的預算分配機制，對項目實(shí)施績(jì)效評價(jià)，將資金使用效果與資金分配掛鉤，督促項目主管部門(mén)和項目建設單位切實(shí)承擔起項目績(jì)效管理的責任。
三、項目績(jì)效管理工作程序。
1、編制項目績(jì)效目標。項目法人單位根據省財政廳、省糧食局下達的年度項目申報指南和績(jì)效目標要求，將項目績(jì)效目標及完成績(jì)效目標的保障措施納入項目年度實(shí)施方案，在項目勘察、設計時(shí)，按照“績(jì)效優(yōu)先”的原則，編制項目建設具體內容，確定項目預期績(jì)效目標，加強項目論證，確�？�(jì)效目標的科學(xué)性。
2、縣財政局、縣糧食局建立項目績(jì)效管理評審專(zhuān)家庫，績(jì)效評價(jià)機構實(shí)行財政、糧食局或委托中介機構任意一方組織績(jì)效評審，對項目法人單位申報的項目標準文本及項目實(shí)施方案，組織有關(guān)專(zhuān)家按照績(jì)效目標清晰、量化、符合實(shí)際的要求對項目設定的主要技術(shù)指標和經(jīng)濟、社會(huì )、生態(tài)、環(huán)境等績(jì)效目標，進(jìn)行評審并提出績(jì)效目標評審意見(jiàn)。
3、項目法人單位根據績(jì)效專(zhuān)家提出的評審意見(jiàn)，對項目實(shí)施方案、標準文本進(jìn)行修改和完善，報縣財政局、縣糧食局審定后，聯(lián)合上報省財政廳、省糧食局廳。
4、省級財政部門(mén)、糧食局部門(mén)對項目年度實(shí)施方案，標準文本評審并項目批復后，縣財政、糧食局部門(mén)按政府信息公開(kāi)的要求，將項目績(jì)效目標進(jìn)行公開(kāi)，接受社會(huì )監督。
5、項目建設單位按照項目工程“四制”管理的要求，組織項目實(shí)施，并實(shí)行縣級財政報賬制、國庫集中支付制、
政府采購制管理，縣財政部門(mén)對建設單位的報賬資料進(jìn)行審核，項目資金支出實(shí)行績(jì)效評價(jià)管理。
6、縣財政部門(mén)和糧食局部門(mén)對項目實(shí)施情況實(shí)行跟蹤問(wèn)效管理，定期和不定期的對項目資金的使用及項目績(jì)效目標的實(shí)現情況進(jìn)行監督檢查。對項目實(shí)施單位不按規定用途使用資金，財政部門(mén)應停止資金撥付，并責令項目主管和項目實(shí)施單位予以整改，確保項目績(jì)效目標的實(shí)現。
7、項目實(shí)施完工后，項目建設單位對照項目績(jì)效目標的實(shí)行情況形成績(jì)效評價(jià)自評報告，報縣財政、糧食局部門(mén)，縣財政、糧食局部門(mén)組織相關(guān)部門(mén)和有關(guān)績(jì)效專(zhuān)家對照項目的實(shí)施方案和績(jì)效目標、建設單位的自評報告進(jìn)行實(shí)地查看，查閱資料，檢查工程建設是否按項目實(shí)施方案內容執行，建設內容是否完成，績(jì)效目標是否實(shí)現，收益對象是否滿(mǎn)意等方面，進(jìn)行績(jì)效評審，提出績(jì)效評價(jià)審核意見(jiàn)，存在的問(wèn)題責令項目建設單位進(jìn)行整改后，形成項目績(jì)效評價(jià)報告，報省財政廳和省糧食局廳。
四、項目績(jì)效的保障措施。
1、建立項目績(jì)效管理體系�？h要建立和完善政府主導，財政局、糧食局、鄉鎮、項目建設單位共同參與的項目績(jì)效管理體系，縣糧食局部門(mén)要充分發(fā)揮主體作用，制定具體措施，確保完成績(jì)效目標�？h財政部門(mén)要認真履行職責，制定
項目績(jì)效管理的總體思路和工作方案，加強對項目績(jì)效管理工作的組織、協(xié)調和監督。
2、完善項目績(jì)效管理評價(jià)體系�？h財政局制定項目績(jì)效管理的具體實(shí)施細則，規范績(jì)效目標、績(jì)效監控、績(jì)效評價(jià)、結果運用等各項管理流程，增強可操作性，確保項目績(jì)效管理與項目實(shí)施方案編制、執行、監督的有效銜接。
3、實(shí)施績(jì)效審計和監察�？h監察、審計部門(mén)要對績(jì)效管理工作審計和監督。審計、監察結果依法向社會(huì )公開(kāi)。對不能按要求履行績(jì)效管理職責、項目支出績(jì)效達不到預定目標的部門(mén)和建設單位實(shí)行績(jì)效問(wèn)責。
4、加強宣傳。充分利用各類(lèi)新聞媒體、政府網(wǎng)絡(luò )平臺等，積極宣傳糧食倉儲設施維修改造工程建設項目績(jì)效管理理念，強化項目績(jì)效意識，創(chuàng )新項目管理方式，增強項目管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提高項目績(jì)效管理工作水平。
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