企業(yè)內部培訓與外訓如何取舍

　　引導語(yǔ)：內部培訓是指企業(yè)為了提升人員素質(zhì)或技能、促進(jìn)員工績(jì)效改進(jìn)，憑借自身的資源和力量來(lái)實(shí)施的培訓和學(xué)習活動(dòng)。一般而言，內部培訓是企業(yè)培訓體系中最重要的部分。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的企業(yè)內部培訓與外訓如何取舍，希望對你有所幫助。

　　內部培訓

　　1.培訓內容更具有針對性

　　內部培訓的培訓師一般是在企業(yè)內部選拔產(chǎn)生的，他們對企業(yè)的整體情況非常熟悉，不管是企業(yè)的商業(yè)模式、文化愿景、制度政策，還是內部人員的結構、素質(zhì)狀況，他們都有較為深刻的認識。況且，一般選拔出來(lái)的培訓師都處在專(zhuān)業(yè)崗位的骨干位置，其自身具備相關(guān)崗位充分的知識儲備和經(jīng)驗儲備，因此，他們很清楚員工有哪些短板、有哪些培訓需求。

　　2.經(jīng)濟實(shí)惠，節約成本

　　由于外部培訓市場(chǎng)的獨立性和封閉性，其培訓費用之高昂有目共睹，尤其是課酬費用的支出。雖然企業(yè)應該加大培訓投入，但培訓成本的增加應當建立在保證投入產(chǎn)出比的前提下。而內部培訓師本身就是企業(yè)內部的員工，由企業(yè)內部開(kāi)發(fā)和管理，培訓費用一般遠低于市場(chǎng)上的同類(lèi)培訓。

　　3.實(shí)現能力和經(jīng)驗的傳承

　　有的企業(yè)一味地依賴(lài)骨干員工，從短期看不會(huì )影響效率，可一旦這些骨干員工流失，就可能影響某些項目的推進(jìn)，甚至使企業(yè)陷入困境。然而，通過(guò)內部培訓，把一些重要的、實(shí)用性較強的經(jīng)驗和能力提煉出來(lái)，進(jìn)而開(kāi)發(fā)成培訓課程，便能將這些掌握在少數精英手中的經(jīng)驗和能力沉淀到整個(gè)組織中，便于在員工之間的實(shí)現快速嫁接。

　　4.增強組織凝聚力

　　通過(guò)內部培訓，可以加強企業(yè)內部不同部門(mén)之間、上下級之間、甚至同級之間的交流，一定程度上緩解了員工之間的隔閡，促進(jìn)員工們彼此溝通、彼此熟悉、彼此學(xué)習、彼此認同。

　　然而，內部培訓也有其局限性。

　　1.培訓師的選擇有限

　　內部培訓的培訓師畢竟是從公司內部選出的，合適的人選并不會(huì )太多，有些具備培訓能力的員工也可能因為其他重要的事務(wù)而無(wú)法分心給其他員工培訓。

　　2.內部培訓師思維和視野較為局限

　　由于內部培訓師的主要經(jīng)驗都來(lái)自企業(yè)內部，所以不可避免地帶有一定思維局限性，這不利于員工開(kāi)拓思路，全方位接受新知識。

　　外部培訓

　　與內部培訓相對的一種培訓方式便是外部培訓。外部培訓主要是指學(xué)員利用外部資源參與學(xué)習，不斷提高的過(guò)程。盡管外部培訓可能會(huì )帶來(lái)較高的成本費用，但還是有越來(lái)越多的企業(yè)愿意投入。主要基于以下原因：

　　1.外部市場(chǎng)選擇范圍廣，可以獲取高質(zhì)量的培訓師

　　在培訓日益被重視的今天，外部的培訓師資源數不勝數，有才華的人都會(huì )試著(zhù)兼職或全職從事培訓工作。在質(zhì)量上，內部培訓師本身接受的培訓往往很有限，盡管實(shí)際經(jīng)驗豐富，但其知識的深度和廣度一般都不及外部職業(yè)的培訓師。

　　2.通過(guò)外部培訓，可以帶來(lái)許多全新的理念

　　與內部培訓師相比，外部的職業(yè)培訓師視野更為開(kāi)闊，可以為企業(yè)帶來(lái)一些外部的好經(jīng)驗與新理念。

　　然而相對的，其局限性也很明顯。

　　1.費用高昂

　　費用高昂，經(jīng)濟性遠遠不及內部培訓，當培訓需求大時(shí)，企業(yè)很可能無(wú)力承擔。

　　2.外部培訓師質(zhì)量參差不齊

　　企業(yè)對培訓師不了解，外部培訓師質(zhì)量參差不齊，無(wú)法確保對方能滿(mǎn)足企業(yè)需求，具有一定風(fēng)險性。

　　3.實(shí)戰性或適用性不足

　　培訓師對企業(yè)不了解，很可能傳授的東西缺乏實(shí)戰性或適用性不足，達不到預期的效果。

　　綜上可見(jiàn)，內部培訓和外部培訓各自都有其特點(diǎn)和適用性，不存在絕對的孰優(yōu)孰劣。企業(yè)在組織培訓時(shí)，宜將二者結合，靈活選擇，將內部培訓與外部培訓有效對接起來(lái)。筆者認為，這里的關(guān)鍵便在于學(xué)員的數量。打個(gè)比方來(lái)說(shuō)，這就如同選擇交通工具出行一般，人多可以選擇自己租用大車(chē)，人少則選擇公交車(chē)或出租車(chē)會(huì )比較合適。因此：

　　1.當學(xué)員數量較多的時(shí)候，宜以?xún)扔枮橹�。由于外部培訓一般是按人頭收費的，培訓需求大時(shí)，企業(yè)將面臨巨額的成本，而并非所有接受培訓的員工都能為企業(yè)創(chuàng )造超額的價(jià)值，所以很可能最終的投入產(chǎn)出比不理想。

　　2.當學(xué)員數量較少的時(shí)候，宜考慮外部培訓。雖然外部培訓費用很高，但若只有個(gè)別員工需要培訓，那么總體上看并不會(huì )為企業(yè)增加太大負擔。況且，通過(guò)外部培訓獲得的新理念、新技能，對企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一筆潛在的財富，假以時(shí)日也很可能為企業(yè)創(chuàng )造超額的價(jià)值。反而內部培訓thldl.com會(huì )影響正常的工作效率，還會(huì )因為人多人少，組織培訓頻次不同，制約人員的能力提高，進(jìn)而制約組織能力的發(fā)展和進(jìn)步。

　　那么，作為管理者，究竟該如何設計、組織自己企業(yè)的培訓呢?這里可以借鑒摩托羅拉的培訓體系。

　　摩托羅拉用于教育的資金占工資總額的比例高達3.6%，它擁有自己獨特的培訓機構——摩托羅拉大學(xué)。摩托羅拉曾計算過(guò)，三年內，其培訓的投入產(chǎn)出比約為1:30，可見(jiàn)培訓為摩托羅拉帶來(lái)了顯著(zhù)的經(jīng)濟效益。

　　摩托羅拉大學(xué)的培訓工作第一步便是培訓需求的分析。它的客戶(hù)代表部會(huì )與各事業(yè)部的人力資源組織發(fā)展部門(mén)緊密合作，分析組織現狀與組織目標之間的差距，判斷出哪些差距是可以通過(guò)培訓解決的，并依此制定一整套培訓咨詢(xún)和方案。之后，由于有些培訓方案尚不能滿(mǎn)足客戶(hù)需求，于是課程設計部會(huì )介入采購、設計、開(kāi)發(fā)、改編、翻譯培訓課程，來(lái)滿(mǎn)足公司及各事業(yè)部發(fā)展的實(shí)際需求。培訓實(shí)施時(shí)，由課程運作部嚴格執行培訓師的認證，及教材、教室、設備的安排與管理。最后，從學(xué)員滿(mǎn)意度、學(xué)員掌握情況、是否轉化為實(shí)際能力、投資回報率這四個(gè)維度對整個(gè)培訓進(jìn)行評估。

　　由此可見(jiàn)，有效的培訓體系是建立在對企業(yè)內部人才進(jìn)行有效的評估和分析的基礎上的。

　　企業(yè)可以在內部培養一批有力的培訓師隊伍，在外部也積累一些合適的培訓師資源。當需要組織培訓時(shí)，通過(guò)實(shí)際的調研科學(xué)考察實(shí)際需求，用數據判斷員工是否能勝任工作、存在哪些不足、不足的普遍性如何等。最后整合內外部資源，設計出投資回報率最高的方案。唯有這樣才能真正實(shí)現內部培訓與外部培訓的有效對接。

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