人力資源管理策劃方案與工作思路

　　引導語(yǔ)：人力資源工作--學(xué)習思路 人力資源職業(yè)開(kāi)始進(jìn)入白熱化階段，很多人都轉行做人力資源管理或者打算學(xué)習人力資源管理。下面是編為你帶來(lái)的人力資源管理策劃方案與工作思路，希望對你有所幫助。

　　第一部分 人員組合

　　一、人力資源管理的基本任務(wù)

　　人力資源管理工作是一個(gè)完整的流程，重點(diǎn)是為公司主營(yíng)業(yè)務(wù)和其他輔助業(yè)務(wù)服務(wù)。人力資源管理最本源的功能只有一個(gè)：動(dòng)態(tài)解決企業(yè)里人和工作相匹配的問(wèn)題。這樣才從根本上使人力資源流程形成對主營(yíng)業(yè)務(wù)流程的支撐。

　　人力資源工作對一個(gè)不斷成長(cháng)和發(fā)展的公司而言，是非常重要的基礎工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部門(mén)配合需要共同做好的工作項目很多，因此，需要公司領(lǐng)導予以高度重視和支持。自上而下觀(guān)念(思想)轉變與否，各部門(mén)提供支持與配合的程度如何，都是人力資源工作成敗的關(guān)鍵。

　　針對本公司人力資源管理，最基本的任務(wù)是根據公司發(fā)展戰略的要求,有計劃地對人力、資源進(jìn)行合理配置，通過(guò)對公司員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵等一系列有效的過(guò)程以調動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工潛能，為公司創(chuàng )造價(jià)值，確保公司戰略目標的實(shí)現，其具體內容如下：

　　1、企業(yè)文化的建設;

　　2、工作分析與工作說(shuō)明;

　　3、員工招聘與內部提升;

　　4、人力資源開(kāi)發(fā)與培訓;

　　5、薪酬與福利設計;

　　6、績(jì)效考核與評價(jià);

　　7、激勵與獎懲制度;

　　8、人事調整與勞動(dòng)關(guān)系處理。

　　二、人力資源部架構

　　人力資源部是一個(gè)重要的部門(mén)，很多企業(yè)忽視了人力資源管理，從而導致企業(yè)管理水平不高，員工素質(zhì)低下，有些公司設有人力資源這個(gè)部門(mén)，但換湯不換藥，其管理模式還是僅停留在人事管理模式上，沒(méi)有發(fā)揮其應有的功能。

　　不少企業(yè)發(fā)展很快，但配套的管理卻沒(méi)有適時(shí)的跟進(jìn)，特別是大部分制造型企業(yè)的人力資源管理，在某些方面甚至根本是一個(gè)盲區，更有的企業(yè)隨大流，曾大張旗鼓地引進(jìn)過(guò)這樣那樣的“HR”理論，并高薪聘任“空降兵”予以實(shí)施，但往往是費力耗錢(qián)又無(wú)實(shí)效，導致改革最后無(wú)疾而終。

　　要想解決公司中人力資源管理問(wèn)題，當然不是三言?xún)烧Z(yǔ)能說(shuō)清，也不是短時(shí)間和一招一式就能完成的。我們首要的，是要找出其中的病根子，對其進(jìn)行分析，然后在實(shí)踐中摸索著(zhù)前進(jìn)。

　　三、人力資源部人員組合：

　　1、外部招聘人員1-2名(根據公司發(fā)展需要配置);

　　2、內部調配人員1-2名(適時(shí)配置。包括培訓專(zhuān)員、信息、數據收集、統計專(zhuān)員);

　　3、選擇相關(guān)人員到位。

　　四、具體實(shí)施：

　　1、進(jìn)行工作分工;

　　2、對工作人員進(jìn)行短期培訓;

　　3、制定工作計劃與工作目標。

　　第二部分 診斷工作

　　一、 人力資源管理診斷的意義

　　人是生產(chǎn)諸要素中最重要的因素，人也是企業(yè)各種資源中最寶貴的資源，因而企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)中的全體員工，員工素質(zhì)的高低決定了企業(yè)的盛衰。

　　企業(yè)人力資源管理診斷是通過(guò)對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節的運行、實(shí)施的實(shí)際狀況和管理效果進(jìn)行調查評估，分析人力資源管理工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在的問(wèn)題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達到“人”與“事”的動(dòng)態(tài)適應性為“目的”的一種活動(dòng)。

　　可見(jiàn)，人力資源管理診斷過(guò)程應視為企業(yè)人力資源管理人員做出改進(jìn)工作、提高管理效率、開(kāi)發(fā)和引導人力資源的有效途徑。

　　因此，人力資源管理診斷的作用一方面體現在診斷人員能否憑自己豐富的管理知識優(yōu)勢，較為迅速地為企業(yè)發(fā)現人力資源管理工作中存在的問(wèn)題，提高管理水平;另一方面，通過(guò)人力資源管理診斷活動(dòng)，可以使各部門(mén)管理者與診斷人員雙方的實(shí)踐經(jīng)驗和知識技能得以交流，有利于提高公司各部門(mén)管理者的管理水平與能力。

　　二、 診斷范圍

　　(1)企業(yè)從業(yè)人員數及構成情況; (2)組織機構及職權范圍;

　　(3)勞動(dòng)紀律和出勤情況; (4)過(guò)去一年的生產(chǎn)情況;

　　(5)各類(lèi)人員的變動(dòng)情況; (6)工資和獎金的情況;

　　(7)從業(yè)人員的工作熱情; (8)作業(yè)規則的實(shí)施情況;

　　(9)人事考核和能力評價(jià)的方法; (10)現場(chǎng)整頓和安全衛生狀況;

　　(11)教育訓練情況及其效果; (12)提薪、晉級手續及執行狀況;

　　(13)部門(mén)之間、人員之間的情報交流情況; (14)福利保健設施及利用狀況;

　　(15)領(lǐng)導及從業(yè)人員的素質(zhì)狀況; (16)人際關(guān)系狀況;

　　(17)公司執行力的強弱; (18)公司的應變能力;

　　(19)團隊協(xié)作狀況; (20)企業(yè)文化的建設情況。

　　三、 診斷目的

　　1、由現狀分析與診斷，擬定后續人力資源規劃策略及計劃;

　　2、了解公司組織與人力資源管理狀況，修正未來(lái)策略。

　　四、 具體實(shí)施

　　1、搜集和整理現行的人事政策和人事管理程序、文件、制度，包括公司以前在人事工作方面的例行原則、工作貫例等;

　　2、準備調查問(wèn)卷。調查問(wèn)卷要根據專(zhuān)題進(jìn)行設計;

　　3、了解公司人員結構狀況等;

　　4、公司的經(jīng)營(yíng)戰略與組織戰略，包括人力資源開(kāi)發(fā)有關(guān)的其他資料或初步設想。

　　第三部分 企業(yè)文化建設

　　一、企業(yè)文化概述

　　企業(yè)文化是企業(yè)在運營(yíng)管理、生產(chǎn)、品質(zhì)管理、人事、行政管理和企業(yè)日常生活、活動(dòng)中潛移默化培育并形成的一種企業(yè)風(fēng)氣、企業(yè)形象和精神等。良好的企業(yè)文化必須具備五個(gè)基本要素，分別是：企業(yè)的環(huán)境、企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、企業(yè)的典型人物、企業(yè)的禮儀禮節和企業(yè)的文化網(wǎng)絡(luò )。

　　建設企業(yè)文化有規范和激勵的作用，能使員工的思想、作風(fēng)、信念等走向趨同;在特定的文化氛圍下，員工會(huì )對本職工作產(chǎn)生自豪感和使命感，對公司的認同和歸屬感，把自己思想、感情、行為與公司聯(lián)系起來(lái)，使公司產(chǎn)生強大的向心力和凝聚力。但企業(yè)領(lǐng)導的性格及對工作的態(tài)度是影響企業(yè)文化的最重要因素。

　　制度是讓想犯錯誤的人犯不了錯，文化是讓有機會(huì )犯錯的人不愿犯錯，優(yōu)秀的企業(yè)文化應該具備兩個(gè)基因：一是以人為本;二是以績(jì)效為導向。

　　這兩個(gè)特征必須貫穿企業(yè)管理活動(dòng)的方方面面，企業(yè)文化才能從“虛無(wú)縹緲”的價(jià)值觀(guān)層面，落實(shí)到員工的職業(yè)行為中去。

　　1)以人為本的企業(yè)文化導向：

　　1、以提升員工的職業(yè)發(fā)展為人力資源的核心目標來(lái)建設管理體系;

　　2、對于員工的表現，提供適當的、及時(shí)的激勵和認可;

　　3、明確公司和員工雙方共同承擔的責任，并且在公司制度中明確表述;

　　4、開(kāi)拓多樣化的溝通渠道，改善內部溝通。

　　2)以績(jì)效為導向的企業(yè)文化。

　　1、高層管理人員應該以身作則并且深度參與;

　　2、建立有洞察力和觀(guān)察細微的全面評估體系;

　　3、獎懲結果根據表現拉開(kāi)差距;

　　4、根據優(yōu)勝劣汰原則，要有果斷的管理決策。

　　二、具體實(shí)施

　　1、營(yíng)造良好的精神文化，制定公司發(fā)展目標，讓全體員工為一個(gè)目標而奮斗;

　　2、培育開(kāi)拓進(jìn)取、團結友愛(ài)精神，醞釀最具特色、最突出、最典型，其他企業(yè)所沒(méi)有的一種獨特的企業(yè)風(fēng)氣。

　　三、建設企業(yè)文化的影響因素：

　　一是只搞形式和表面上的東西，認識問(wèn)題沒(méi)有形成價(jià)值理念體系;

　　二是不講誠信，企業(yè)文化和企業(yè)制度是相違背的;

　　三是企業(yè)制度和戰略不健全;

　　四是外部環(huán)境對企業(yè)的影響很大;

　　五是在企業(yè)中存在著(zhù)“不接受”理念。

　　第四部分 工作分析與工作說(shuō)明

　　一、工作分析的目的：

　　工作分析是一種在組織內所執行的管理活動(dòng)，專(zhuān)注于收集、分析、整合工作相關(guān)信息，以提供組織規劃與設計、人力資源管理及其它管理機能的基礎;是對工作一個(gè)全面的評價(jià)過(guò)程，它通過(guò)“收集、分析、整合”與工作相關(guān)的信息來(lái)說(shuō)明工作的目的、內容、方法和技能要求。

　　工作分析是組織規劃與設計的基礎，是公司“人力資源規劃、人員招聘、員工培訓和發(fā)展、績(jì)效管理、薪酬管理”等工作的依據。

　　1、對公司現有組織架構和職位編制的合理性和公司各部門(mén)未來(lái)發(fā)展趨勢的調查;

　　2、合理使用人員，避免用人的盲目性;

　　3、透過(guò)工作分析，制定的有競爭性的工資標準;

　　4、有效地評價(jià)員工的工作實(shí)績(jì)，為績(jì)效考核提供依據。

　　二、具體實(shí)施：

　　1、制訂公司職位分析方案，確定職位調查項目和調查方法;

　　2、設計工作分析使用的各種表單、工具;

　　3、職位分析的基礎信息搜集并匯總工作;

　　4、制定公司各職位分析草案;

　　5、各職位分析詳細資料，交各部門(mén)經(jīng)理提出修改意見(jiàn);

　　6、修改完成后報請總經(jīng)理審閱后備案，作為公司人力資源戰略規劃的基礎性資料。

　　三、實(shí)施注意事項

　　1、選擇工作分析方法時(shí)，關(guān)鍵是考慮方法和目的的匹配性，成本可行性以及該方法對所調研情況的適用性;

　　2、信息搜集過(guò)程中要力求資料翔實(shí)準確，注意員工的思想波動(dòng)，爭取各部門(mén)和每一位員工的通力配合，以達到預期效果;

　　3、整理后的職位分析資料必須按部門(mén)、專(zhuān)業(yè)分類(lèi)，以便工作中查詢(xún);

　　4、職位分析資料必須嚴格參照公司組織架構，對架構內所有職位進(jìn)行分析，未能從職位信息調查中獲取到的職位信息分析由人力資源部會(huì )同該職位所屬部門(mén)進(jìn)行撰寫(xiě);

　　5、人力資源部注意做好部門(mén)間的協(xié)調與溝通工作。

　　四、對工作分析方法選擇有所影響的因素

　　1、組織機構的設定是否科學(xué)，對工作分析方法的選擇有一定程度的影響;

　　2、企業(yè)的勞資關(guān)系中第一重要的是經(jīng)營(yíng)者和員工的關(guān)系——是否存在正常的相互信任的氣氛，缺乏這種氣氛，要讓員工接受工作分析方法將會(huì )格外困難;

　　3、企業(yè)內部的管理方式也是影響選擇及運用工作分析方法的一個(gè)因素。

　　第五部分 招聘與內部提升體系

　　一、建立招聘與內部提升體系的目的

　　招聘，是基于公司在調整組織架構和完善各部門(mén)職責、職位劃分后的具體工作，人力資源的招聘與配置，不單純是開(kāi)幾場(chǎng)招聘會(huì )如此簡(jiǎn)單。

　　人力資源部要按照既定組織架構和各部門(mén)各職位工作分析來(lái)招聘人才，滿(mǎn)足公司運營(yíng)需求，要盡可能地節約人力成本，并保證組織高效運轉是人力資源的配置原則。所以，在達成目標過(guò)程中，人力資源部將對各部門(mén)的人力需求進(jìn)行必要的分析與控制，對人事招聘與配置工作做到三點(diǎn)：滿(mǎn)足需求、保證儲備、謹慎招聘。

　　1、通過(guò)科學(xué)的測評手段，引進(jìn)各階層優(yōu)秀的人才供企業(yè)發(fā)展所需;

　　2、進(jìn)行員工職業(yè)規劃，給內部員工一個(gè)公平的提升平臺，提高人才穩定性;

　　3、建立“伯樂(lè )”相馬機制，促進(jìn)人才競爭;

　　4、減少企業(yè)人員的流動(dòng)頻率，提高公司工作效率;

　　5、提高招聘人員的專(zhuān)業(yè)水平。

　　二、具體實(shí)施

　　1、建立員工招聘和內部競選程序，擬定各層次面試人員資格;

　　2、擬定科學(xué)的招聘方法，比如筆試、面談、實(shí)例演講、模擬演習等;

　　3、制定招聘與內部競選機制和各相關(guān)制度;

　　三、招聘與內部競選的注意事項

　　1、不能忽視了人事匹配的原則，人職相宜是人力資源招聘中的一條重要原則;

　　2、提拔時(shí)不要忽視了培訓，讓員工認識到差異性所在以及加深對新部門(mén)和崗位的了解;

　　3、內部競選不公，也就是說(shuō)招聘缺乏公平性和公正性;

　　4、制度不健全讓員工認為這不過(guò)是一些人操縱的游戲。

　　第六部分 培訓體系

　　一、培訓的目的

　　培訓，其作用越來(lái)越被企業(yè)重視，因為企業(yè)培訓工作對企業(yè)影響的直接作用與間接作用、短期作用與長(cháng)期作用及其對社會(huì )、企業(yè)、個(gè)人的作用越來(lái)越大，企業(yè)與員工個(gè)人對培訓的需求也越來(lái)越多。

　　一般來(lái)說(shuō)，培訓可以分為四大類(lèi)：第一類(lèi)是應崗培訓;第二類(lèi)是提高培訓和發(fā)展培訓;第三類(lèi)是職業(yè)生涯發(fā)展培訓;第四類(lèi)是人文培訓。公司可根據不同的發(fā)展階段，進(jìn)行不同的培訓。

　　1、培訓員工掌握工作技巧與方法;

　　2、對員工未來(lái)能力的培養與提升;

　　3、提高企業(yè)團隊的整體素質(zhì)。

　　二、具體實(shí)施

　　1、樹(shù)立培訓責任，建立一種廣泛的培訓責任體系;

　　2、明確培訓原則滿(mǎn)足企業(yè)的現實(shí)需要，不要“好高婺遠”;

　　3、構建與實(shí)施企業(yè)培訓體系;

　　4、設計培訓流程，包括內訓和外訓制度，制定計劃，尋找培訓資源，如何評估培訓，以及如何讓培訓效能最大化;

　　5、分析各部門(mén)的培訓需求，明確培訓目的以及達到的效果 ;

　　6、培養內部培訓師，實(shí)現培訓資源的共享，降低培訓成本，使培訓符合公司的實(shí)際情況和實(shí)際需求。

　　7、建立員工培訓檔案，包括員工的培訓需求和接受培訓狀況，并據此作為員工晉升的必備或參考條件。

　　三、員工培訓注意事項

　　1、對培訓認識不足，不重視培訓，如：有些管理者認為，現在的員工想法多，流動(dòng)性大，花費大量的人力、物力、財力培養了他，但卻留不住，為他人做了嫁衣，得不償失;有些企業(yè)培訓了幾次員工，就想立竿見(jiàn)影，馬上見(jiàn)效，典型的急功近利心態(tài);

　　2、培訓只針對員工，忽視了對管理層和決策層領(lǐng)導的培訓;

　　3、輕視培訓評估和監督，只有對培訓進(jìn)行全面評估，才能改進(jìn)培訓質(zhì)量，提高培訓效果，降低培訓成本，提高員工的參與興趣;

　　4、培訓方式過(guò)于簡(jiǎn)單;

　　5、盲目跟風(fēng)，對培訓沒(méi)有做認真的調查與分析，沒(méi)有針對性和實(shí)用性，脫離工作實(shí)際;

　　6、重視知識技能培訓，忽視“做人”培訓，忽視了對員工思想、人品、道德、為人處事的培訓。

　　第七部分 薪酬與福利設計

　　一、薪酬與福利設計的目的

　　根據公司現狀和未來(lái)發(fā)展趨勢，目前的薪酬管理制度將有可能制約公司人才隊伍的建設，從而對公司的長(cháng)遠發(fā)展帶來(lái)一定的影響。通過(guò)對公司各階層人員現有薪資狀況的初步了解，需要盡快建立科學(xué)合理的薪酬管理體系。

　　1、穩定現有員工，增強公司凝聚力;

　　2、吸引、留住及激勵核心員工，提高公司競爭力;

　　3、為保證企業(yè)的生存、實(shí)現公司的發(fā)展目標;

　　4、維持良好的勞資關(guān)系。

　　二、具體實(shí)施

　　1、公司薪金現狀調查，通過(guò)科學(xué)的問(wèn)卷設計，從薪酬水平的三個(gè)公正(內部公平、外部公平、自我公平)角度了解企業(yè)內，現有薪酬問(wèn)題以及造成的原因;

　　2、收集行業(yè)和地區薪酬現狀、增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況等的具體信息;

　　3、薪酬影響因素調查，綜合考慮薪酬的外部影響因素，如：行業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)競爭、人才供應狀況、企業(yè)的內部影響等因素;

　　4、調查數據的統計與分析;

　　5、確定薪酬分配的依據與原則;

　　6、廣泛分析各因素，確定各因素的權重、等級和工資率;

　　7、根據公司發(fā)展戰略確定薪酬政策、薪酬水平、薪酬結構、薪酬制度;

　　8、根據公司發(fā)展戰略確定福利制度;

　　9、讓員工了解、參與并宣貫執行。

　　三、薪酬福利設計注意事項

　　1、不能使績(jì)效薪酬演變?yōu)榱硗庖环N固定薪酬�？�(jì)效薪酬設計不合理，最后當固定工資發(fā);

　　2、績(jì)效考核體系指標設置不合理，可能導致一個(gè)能力強、績(jì)效好的員工沒(méi)得獎金，績(jì)效不好的卻拿了高額獎金;

　　3、薪酬體系與戰略、文化不匹配;

　　4、盲目的工資保密制度�！靶匠牦w系”應該是公開(kāi)的，薪酬體系鼓勵什么，反對什么，具有導向和溝通作用，所要保密的，只是每個(gè)人的工資數據;

　　5、把激勵單純等同于現金，忽視領(lǐng)導賞識與認可等非物質(zhì)激勵;

　　6、天天講奉獻，講忠誠，不注重薪酬與外部市場(chǎng)接軌。

　　第八部分 績(jì)效考核

　　一、績(jì)效考核的目的

　　在進(jìn)行績(jì)效管理制度設計和推行時(shí)，要考慮到公司的特點(diǎn)和環(huán)境的作用。即便是設計的考核制度完美無(wú)缺，考核標準明確，考核程序規范，考核方法先進(jìn)，到頭來(lái)都有可能使考核制度遲遲難以落實(shí)的情況出現。也就是說(shuō)在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，必須意識和考慮到組織戰略、業(yè)務(wù)流程、組織結構、崗位職責、企業(yè)文化以及企業(yè)發(fā)展階段等諸多因素，

　　對績(jì)效管理的影響，那可是績(jì)效管理的評估基礎。要考慮到這些因素是否具備基本的合理性，并且是否闡述得很清楚。

　　1)組織管理方面：

　　1、是人力資源管理決策的基礎;

　　2、是制定培訓計劃的依據;

　　3、是企業(yè)評價(jià)與檢驗的方案，是工作方法、組織結構、領(lǐng)導行為方式、工作條件、勞動(dòng)及環(huán)境的效果和價(jià)值的標準;

　　4、是公司制定薪資福利的依據。

　　2)員工發(fā)展方面：

　　1、是員工確定自己的發(fā)展計劃的依據;

　　2、是員工檢測自我工作能力的標準;

　　3、為管理者和員工之間提供了一個(gè)良好的溝通機會(huì );

　　4、可增強管理者與員工的互動(dòng)性。

　　二、具體實(shí)施

　　1、了解情況，制訂考評方案，設計考評指標、表格與程序;

　　2、選擇恰當的考評工具和方法，綜合運用多種標準，避免某種方法所產(chǎn)生的偏差;

　　3、對考評人員進(jìn)行專(zhuān)門(mén)培訓，使他們了解并有一定辦法克服各種困難。

　　4、加強組織溝通和反饋，消除被考評者的緊張、抵觸等不良的心理;

　　5、努力減少外部因素給績(jì)效考評帶來(lái)的束縛和限制;

　　6、組織公司員工進(jìn)行主要業(yè)務(wù)流程分析;

　　7、組織考評并對考評資料進(jìn)行分析，提交考評結果報告;

　　8、找出目標與難點(diǎn)，并清晰地加以剖析。

　　三、績(jì)效考核的注意事項

　　1、在保證績(jì)效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，要做好績(jì)效考核根本意義的宣傳和釋疑，從正面引導員工用積極的心態(tài)對待績(jì)效考核;

　　2、在操作過(guò)程中難免會(huì )出現一些意想不到的困難和問(wèn)題，人力資源部在操作過(guò)程中將注重聽(tīng)取各方面、各層次人員的意見(jiàn)和建議，及時(shí)調整和改進(jìn)工作方法;

　　3、績(jì)效考核工作本身就是一個(gè)溝通的工作，也是一個(gè)持續改善的過(guò)程，人力資源部在操作過(guò)程中須注意縱向與橫向的溝通，確�？�(jì)效考核工作的順利進(jìn)行;

　　4、避免事后考核進(jìn)行“秋后算帳”，使員工對考核的態(tài)度“談虎色變”;

　　5、績(jì)效管理導向的合理選擇，要根據自身的管理風(fēng)格、業(yè)務(wù)特性、組織要求等合理選擇，不能閉門(mén)造車(chē)，更不能想當然;

　　6、考核工具不能隨意化，必須根據企業(yè)特性、職位特性等進(jìn)行合理的衡量和選擇;

　　7、避免考核角度的片面性，既要關(guān)注單個(gè)員工的業(yè)績(jì)好壞，也不忽視對團隊的考核。

　　第九部分 員工激勵與獎懲制度

　　一、員工激勵的目的

　　員工激勵是福利政策的延伸與補充，福利政策事實(shí)上僅是員工激勵的組成部分。其物質(zhì)激勵落實(shí)到具體政策上即成為員工福利，而員工激勵則涵蓋了物質(zhì)激勵和精神激勵兩大部分。

　　做好員工激勵工作，有助于從根本上解決企業(yè)員工工作積極性、主動(dòng)性、穩定性、向心力、凝聚力、對企業(yè)的忠誠度、榮譽(yù)感等問(wèn)題，公司人力資源部必須一以貫之地做好員工激勵，確保公司內部士氣高昂，工作氛圍良好。

　　二、 具體實(shí)施

　　1、確定經(jīng)濟激勵政策;

　　2、選擇非經(jīng)濟激勵方法;

　　3、擬定激勵標準、等級、激勵方法及對策;

　　4、制定各項競爭機制和獎罰制度。

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