人力資源管理是否也要O2O

　　這兩年是O2O變局大賺眼球的一年。阿里戰略投資蘇寧，京東布局線(xiàn)下母嬰店，而蘇寧早就進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉型。這一切，都印證了線(xiàn)上線(xiàn)下融合的戰略意圖。當商業(yè)模式變革之際，人力資源管理豈能一成不變?事實(shí)上，商業(yè)模式?jīng)Q定了人力資源應該如何管理。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的人力資源管理是否也要O2O的知識，歡迎閱讀。

　　1線(xiàn)上線(xiàn)下人員特質(zhì)不同，如何管理?

　　線(xiàn)上為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，線(xiàn)下為零售業(yè)務(wù)，這兩個(gè)業(yè)務(wù)模式不同，是否可以使用同樣的管理方式?比如考勤、著(zhù)裝、行為規范等。筆者認為不妥，管理的核心目的是產(chǎn)生績(jì)效。因此，管理要隨業(yè)務(wù)特點(diǎn)、企業(yè)文化而定，非同質(zhì)化。

　　舉個(gè)例子，某大型零售企業(yè)，管理以軍事化著(zhù)稱(chēng)，員工執行力強，準時(shí)上班、著(zhù)裝規范、科層制度、以罰代管是該企業(yè)的特點(diǎn)。因為零售業(yè)員工數量多、學(xué)歷低、工作標準化程度高，這樣的管理方式非常湊效，也使得該企業(yè)在行業(yè)里做得相當不錯。

　　伴隨互聯(lián)網(wǎng)大潮，這家企業(yè)成立了一塊在線(xiàn)業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)的管理者為線(xiàn)下的零售業(yè)務(wù)轉入，個(gè)性強勢，管理嚴苛，以罰代管，該在線(xiàn)業(yè)務(wù)的員工離職率比零售業(yè)務(wù)更甚(零售業(yè)員工離職率相對其他行業(yè)較高)。究其原因，就是用一個(gè)方子治所有的病。

　　在針對不同的業(yè)務(wù)模式時(shí)，應采用相對不一樣的管理方法。因為線(xiàn)上業(yè)務(wù)的員工更多為技術(shù)人員、美工、哪怕是營(yíng)銷(xiāo)人員，均屬創(chuàng )新型職位。他們需要相對寬松的工作氛圍，要允許試錯，且著(zhù)裝上可以相對隨意及彰顯個(gè)性。但由于該企業(yè)原有的特點(diǎn)，導致員工積極性下降，業(yè)務(wù)無(wú)法良性開(kāi)展。

　　2線(xiàn)上線(xiàn)下業(yè)務(wù)的組織機構，如何設計?

　　這是HR非常關(guān)心的問(wèn)題。筆者看過(guò)很多企業(yè)稱(chēng)為O2O的整體融合，即打破線(xiàn)上線(xiàn)下業(yè)務(wù)界線(xiàn)，整合為同一塊業(yè)務(wù)及組織去管理。從目前的情況看，還是有些“扭曲”。原因很簡(jiǎn)單，因為做線(xiàn)上和線(xiàn)下業(yè)務(wù)所需的人員特質(zhì)差異較大，如果采用同樣的管理方式及組織方式，則并非能夠起到有用的效果。

　　比如：筆者曾在高科技公司工作過(guò)，其強調創(chuàng )新。技術(shù)人員上班的時(shí)間是彈性的，因為拿統一的上班時(shí)間來(lái)控制他們，可能扼殺他們的靈感。如果晚上靈感來(lái)了，他們寫(xiě)代碼就會(huì )寫(xiě)一晚上，第二天早晨根本無(wú)法按時(shí)來(lái)上班，并且他們喜歡隨性、不被打擾。管理要順其人性而為，因此企業(yè)便出臺了彈性工作制。

　　而后來(lái)我任職的零售業(yè)，非常講究規則及無(wú)條件的服從，只有這樣才能稱(chēng)為真正的連鎖，在這種情況下，為了讓客戶(hù)感覺(jué)到企業(yè)的統一化，無(wú)論從著(zhù)裝、上下班時(shí)間、行為標準都必須整齊劃一。因此，不能產(chǎn)生偏差是核心，創(chuàng )新次之。

　　不同的業(yè)務(wù)形態(tài)，其管理模式不可能也不應該相同。從組織設計的角度，還是應該各自單獨成立相關(guān)的公司或部門(mén)，但可以有一個(gè)協(xié)同溝通的平臺和機制，以便形成真正的上下互動(dòng)，而非單打獨斗。不僅如此，有些部門(mén)是可以合并支持前端業(yè)務(wù)，比如采購、財務(wù)、人力、戰略等，當然，并非下面的業(yè)務(wù)沒(méi)有這些職能，而是偏統一化、戰略端的上移，下面做具體的支持類(lèi)工作，類(lèi)似于BP(業(yè)務(wù)合作伙伴)的概念。

　　3線(xiàn)上線(xiàn)下薪酬應該一樣嗎?

　　很多HR都問(wèn)我這樣的問(wèn)題，我只能回問(wèn)一句：你們企業(yè)原來(lái)的業(yè)務(wù)，每個(gè)崗位的薪酬一致嗎?我們都知道，薪酬的制定與崗位價(jià)值有關(guān)，與人與崗位匹配度有關(guān)，還與績(jì)效有關(guān)。

　　當然，筆者還曾寫(xiě)過(guò)一篇文章，講的是按能力付酬(詳見(jiàn)《中外管理》官方的網(wǎng)站《為什么知識型企業(yè)崇尚能力管理?》)，核心是因為技術(shù)人員的績(jì)效較難稱(chēng)量。無(wú)論如何，都不可能采取一刀切的薪酬模式。當然，還會(huì )有人說(shuō)，崗位一樣啊，都是采購、都是銷(xiāo)售，那就要看職責是否相同，任職要求是否相同，以及市場(chǎng)上此類(lèi)人員獲取的難易程度如何。

　　如果線(xiàn)上線(xiàn)下采購產(chǎn)品的渠道一致、薪酬相同，我認為沒(méi)有問(wèn)題。如果線(xiàn)上線(xiàn)下銷(xiāo)售的方法不同，對人員的能力要求不同，你說(shuō)薪酬到底應不應該一致呢?找到根源，很多事情可以迎刃而解。

　　4線(xiàn)上線(xiàn)下績(jì)效管理，如何做到公平?

　　前面講到，管理要看商業(yè)模式，比如線(xiàn)上與線(xiàn)下銷(xiāo)售同樣的產(chǎn)品，如何進(jìn)行績(jì)效管理?如果銷(xiāo)售不同的產(chǎn)品，如何進(jìn)行績(jì)效管理?其實(shí)績(jì)效僅僅是管理的一個(gè)工具而已，核心仍然要看如何促動(dòng)大家的積極性，以便達成更好的業(yè)績(jì)，讓員工有成就感的同時(shí)能夠拿到應有的獎勵，企業(yè)可以獲得合理的利潤。

　　我們先說(shuō)一個(gè)簡(jiǎn)單的，如果線(xiàn)上與線(xiàn)下所銷(xiāo)售的產(chǎn)品不同時(shí)，則對于銷(xiāo)售崗位，可以分別制定績(jì)效方案，其提成方式也可以不同，因為各自的成本及難易程度不同，且制定的任務(wù)也不相同。這里面的核心依然是銷(xiāo)售策略，比如高價(jià)值商品，一般走線(xiàn)下銷(xiāo)售;低價(jià)值商品，走線(xiàn)上銷(xiāo)售。到底應該線(xiàn)上提成高還是線(xiàn)下，這要看公司的策略，比如主推某個(gè)商品，亦或希望哪個(gè)渠道發(fā)力，均會(huì )決定提成系數，而非必須分出誰(shuí)高誰(shuí)低。

　　筆者曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)有的企業(yè)做O2O，線(xiàn)下更類(lèi)似于展示，當線(xiàn)下銷(xiāo)售人員介紹完產(chǎn)品時(shí)，消費者在門(mén)店掃二維碼，在網(wǎng)上統一下單，而在考核時(shí)，是線(xiàn)上線(xiàn)下統一考核，即有公傭也有私傭。公傭是指大家共同完成的業(yè)績(jì)，會(huì )按照每個(gè)崗位的系數予以分配，與個(gè)人的崗位及職級相關(guān)，但與個(gè)人業(yè)績(jì)無(wú)關(guān)，這樣做目的是讓大家更有團隊意識。私傭是指按個(gè)人業(yè)績(jì)給付，強調的是個(gè)人能力。

　　線(xiàn)上線(xiàn)下除了銷(xiāo)售崗位以外，還有很多其他崗位，比如采購、財務(wù)、人力、店面開(kāi)發(fā)、動(dòng)線(xiàn)設計、網(wǎng)頁(yè)設計、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等，這些崗位的績(jì)效如何來(lái)定?還是同樣的方法，如果希望大家關(guān)注團隊，則都掛公傭的指標，私傭是按照各崗位的特點(diǎn)予以確定。純技術(shù)類(lèi)崗位短時(shí)間無(wú)法制定KPI時(shí)，可以考慮考核OKR，即過(guò)程性指標。

　　說(shuō)一千道一萬(wàn)，核心就是管理如何支持業(yè)務(wù)。同時(shí)，管理是為了提升業(yè)績(jì)及糾偏，因此，順人性、合業(yè)務(wù)、明戰略為關(guān)鍵之所在。切記!

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