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企業(yè)人才發(fā)展工作四要訣
隨著(zhù)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，很多企業(yè)家也逐步意識到了這個(gè)問(wèn)題的嚴重性，希望通過(guò)外部引進(jìn)的方式加以解決，但結果往往差強人意。的確，從企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展來(lái)看，必須走上自我培養人才的道路，而且宜早不宜遲。唯獨人才發(fā)展跟不上戰略發(fā)展的要求，才是企業(yè)想要更上一層樓的最大瓶頸。
民營(yíng)企業(yè)要做好人才發(fā)展工作，可以從四個(gè)方面考慮：
1. 立足長(cháng)遠，系統規劃
筆者接觸的一些民營(yíng)企業(yè)家非常重視人才發(fā)展問(wèn)題，但往往缺少專(zhuān)業(yè)性的指導，不知從何著(zhù)手，只得“病急亂投醫”，將一些其他企業(yè)的做法生搬硬套，效果往往差強人意，就是因為沒(méi)有根據自身的戰略發(fā)展需要，進(jìn)行具有針對性的系統規劃。當然，還有一個(gè)重要原因在于很多民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中不太重視管理工作，導致相關(guān)職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化程度偏低，還沒(méi)有完成從傳統的人事管理向現代管理的轉型，因而也就不知道如何去做規劃。面對這種情況，筆者的建議是尋求專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的幫助，將這一領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)實(shí)踐與公司實(shí)際情況相結合，為人才發(fā)展工作繪制一套切實(shí)有效的“藍圖”。同時(shí)，在與咨詢(xún)公司合作的過(guò)程中，也能極大地提升企業(yè)內部HR的專(zhuān)業(yè)水平，為今后的實(shí)際操作打下良好基礎。
2. 機制先行，逐步完善
要做好長(cháng)期的人才發(fā)展工作，必須在針對性規劃的基礎上將機制建設放在首要位置。筆者注意到很多高速發(fā)展的企業(yè)在咨詢(xún)公司的鼓動(dòng)下非常熱衷于嘗試一些所謂的“最佳實(shí)踐”，比如現在越來(lái)越多的民企也開(kāi)始大張旗鼓地搞校園招聘，結果的確“忽悠”來(lái)了一些好的苗子，卻不知道如何任用和培養，最后連10%的人都留不下，害人又害己。究其原因，就是因為沒(méi)有一套有助于年輕人成長(cháng)的機制，長(cháng)此以往就會(huì )造成人才的嚴重斷檔。
還有一點(diǎn)需要指出的是，每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，所以在機制建設上并沒(méi)有“放之四海而皆準”的東西。當然，成熟企業(yè)的做法是可以借鑒的，咨詢(xún)公司也會(huì )有一些自己的套路，但具體如何設計才能做到事半功倍，作為“首席人才官”的公司一把手還是應該有自己的思路，從筆者的實(shí)踐經(jīng)驗來(lái)看，在人力資源部門(mén)的層面上很難解決人才發(fā)展的機制問(wèn)題。
3. 內外兼修，注重平衡
如果說(shuō)校園招聘為企業(yè)提供了大量的儲備人才，那么在面對現實(shí)的業(yè)務(wù)需求時(shí)，我們也必須進(jìn)行一定量的社會(huì )招聘，特別是處于高速發(fā)展期的企業(yè)更是如此，外部成熟人才的進(jìn)入可以起到很好的“鯰魚(yú)效應”，帶來(lái)很多新的思想，為企業(yè)注入活力，避免很多企業(yè)存在的人才同質(zhì)化現象。
與剛畢業(yè)的大學(xué)生相比，社會(huì )人才無(wú)論在專(zhuān)業(yè)能力還是工作經(jīng)驗上都要勝出不少，所以對沒(méi)有多少人才厚度的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有很強的吸引力。然而，有一些企業(yè)認為，社招進(jìn)來(lái)的人就是起一時(shí)之用的，“鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵”，他們能不能與企業(yè)共同發(fā)展并不重要，更有甚者在公司內部有意無(wú)意地營(yíng)造一種“內外有別”的氛圍，比如筆者遇到一家企業(yè)明確規定35歲以上人員不準提干，而提干的要求又是必須在公司服務(wù)滿(mǎn)3年，這就在事實(shí)上切斷了很多外部人才的發(fā)展通道。對這種做法筆者很不認同，內部培養人才固然重要，但畢竟數量有限，周期較長(cháng)，真正優(yōu)秀的企業(yè)必須能夠以博大的胸懷容納各方才俊，做到內外兼修，才能建立良好的雇主品牌，進(jìn)而逐步占領(lǐng)人才的戰略高地。
還有一些企業(yè)正好相反，覺(jué)得“外來(lái)的和尚好念經(jīng)”，在待遇、資源、機會(huì )等方面都向外部引進(jìn)的人才傾斜，引起內部人員的強烈反彈，造成“兩敗俱傷”的局面;同時(shí)，外部人才在帶來(lái)新氣象的同時(shí)也會(huì )把一些不符合要求的工作習慣和作風(fēng)帶入企業(yè)，對公司原有的文化和價(jià)值觀(guān)產(chǎn)生“污染”。
要做到內外兼修，筆者認為關(guān)鍵在于“平衡”二字，一方面要在任用資格、選拔機制、培養手段、獎懲措施等方面都做到一視同仁，逐步形成“只問(wèn)能力、不管出身”的內部人才觀(guān)，這一點(diǎn)對家族企業(yè)尤為重要;另一方面，也要建立明確的勝任行為標準，用以規范新進(jìn)人員的工作行為，通過(guò)愿景凝聚人才，發(fā)揮的融合力量。
4. 多源培養，形成梯隊
要解決人才缺位的問(wèn)題，從筆者的咨詢(xún)實(shí)踐來(lái)看，最有效的辦法是建立分層次的后備人才庫，采取動(dòng)態(tài)化的管理方式，逐步形成完善的人才梯隊。公司通過(guò)公開(kāi)方式選拔各層級的后備人才，在培養資源上給予一定的傾斜，并每年對其能力素質(zhì)發(fā)展情況進(jìn)行客觀(guān)評估，待有合適的崗位空缺時(shí)，可以在合格的后備人才中擇優(yōu)任用，也可以采取公開(kāi)競聘的方式競爭上崗。
那么，一線(xiàn)管理者在此過(guò)程中扮演何種角色呢?沒(méi)錯，他們是人才發(fā)展的第一責任人。要想在企業(yè)內部樹(shù)立這樣一種觀(guān)念確實(shí)是非常不易的，有一種可以借鑒的做法是將人才培養寫(xiě)入管理者的考核內容，給他們提出明確的要求，有的企業(yè)更進(jìn)一步，將人才培養作為管理者晉升的判否因素。當然，隨之而來(lái)的一個(gè)問(wèn)題也不能忽視，那就是很多一線(xiàn)管理者其實(shí)并不知道如何培養后備人才，這就需要公司在技能層面給予一定的指導和幫助。
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