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企業(yè)人才發(fā)展的戰略
企業(yè)人才發(fā)展的戰略1
真思索如何才能使電力企業(yè)招聘到企業(yè)真正需要的人才, 同時(shí)又使每位員工能在職場(chǎng)大舞臺中準確定位自己,找到適合自己發(fā)展的方向,最終實(shí)現電力企業(yè)持續發(fā)展和員工不斷成長(cháng)的雙贏(yíng)局面,并以此促進(jìn)社會(huì )的和諧和人類(lèi)文明的進(jìn)步。
1、人才的定義
1.1.企業(yè)對人才的定義
企業(yè)要么把富有豐富管理經(jīng)驗的、能把電力企業(yè)的人力、物力、財力管理好的人員稱(chēng)之為人才;要么把具有豐富的生產(chǎn)實(shí)踐經(jīng)驗的能解決生產(chǎn)過(guò)程中的難題的科技人員或專(zhuān)家, 定義為人才。無(wú)論哪種方向定位,都是把能夠為企業(yè)創(chuàng )造出比普通員工更大財富或做出更多貢獻的人定義為人才。
1.2.人才的自我定位
企業(yè)人才的就業(yè)不再是以滿(mǎn)足自身物質(zhì)利益為單一目的,還包括為企業(yè)積累財富、獲得成才的各項知識、擁有社會(huì )成就感。在電力企業(yè)發(fā)展的同時(shí),自己的各項價(jià)值能夠得最大化的體現,同時(shí)滿(mǎn)足自己的多層的需求。
2、人才的交流與發(fā)展
2.1.人才自身需要流動(dòng)
人才自身一般接受過(guò)高等教育, 有較強的學(xué)習能力和較好的學(xué)習方法, 他們會(huì )在電力企業(yè)任職的過(guò)程中去慢慢體會(huì )自身的價(jià)值,在這個(gè)過(guò)程中,有的人認為電力企業(yè)的環(huán)境和各項因素不合適自己的發(fā)展,無(wú)法找到實(shí)現自身價(jià)值的舞臺,或者電力企業(yè)所需要的人才和自己本身具有的能力存在差距, 在這種情況下,人才就會(huì )考慮自己流動(dòng)。
2.2.企業(yè)的價(jià)值導向造成人才流動(dòng)
電力企業(yè)需要能夠馬上為自己創(chuàng )造價(jià)值的人才, 以便為電力企業(yè)創(chuàng )造效益, 而人才同時(shí)也希望電力企業(yè)能為自己提供發(fā)展平臺,使他們能盡可能施展才華,這一點(diǎn)原本是無(wú)可厚非的,但是在此過(guò)程中, 往往會(huì )出現很多誤區, 具體表現在以下幾方面:
2.2.1.過(guò)分強調應聘者需要有工作經(jīng)驗: 電力企業(yè)在招聘時(shí)難免存在一種急功近利的心態(tài), 即把能不能快速為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值作為衡量標準。站在電力企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看,市場(chǎng)經(jīng)濟中,企業(yè)有巨大的生存壓力,要贏(yíng)利,要發(fā)展,電力企業(yè)作為國企還有解決歷史遺留問(wèn)題和年輕人就業(yè)的社會(huì )責任, 希望能有更多的能快速創(chuàng )造效益的員工加入到公司來(lái), 這是正常不過(guò)的。但是,從現實(shí)角度來(lái)看,想要在短期內招到完全符合要求的員工難度較大。新來(lái)的員工,往往不熟悉工作流程。電力企業(yè)應該知道每一位新員工熟悉工作環(huán)境和工作流程,都需要時(shí)間,不可能一下子就很熟悉,這畢竟還需要有一個(gè)階段。如果一味強調豐富的工作經(jīng)驗,電力企業(yè)很難招聘到人才。在這種情況下,筆者認為,電力企業(yè)完全可以考慮先招人,采取邊來(lái)邊培養的方式,在通過(guò)實(shí)習期的培養和觀(guān)察之后,電力企業(yè)再來(lái)決定取舍。
2.2.2.盲目追求高學(xué)歷人才:擁有大量的高學(xué)歷人才,對電力
企業(yè)來(lái)說(shuō)具有戰略意義, 但如果高學(xué)歷人才過(guò)多, 造成人才積壓,最終還是會(huì )導致人才流失的。電力企業(yè)應該根據自身需求,合理規劃,把電力企業(yè)真正需要的、確實(shí)能為電力企業(yè)創(chuàng )造效益的人才留下來(lái),務(wù)必不能貪多求全,把可要可不要的都留下來(lái),否則人才成了擺設,千里馬沒(méi)有站在合適的舞臺上,不僅不利于電力企業(yè)的發(fā)展,并且使人才感到?jīng)]有施展才華的空間,久而久之,就會(huì )造成人才的大量流失和浪費。此外,需要特別注意的是,學(xué)歷與能力并不總是成正比, 高學(xué)歷人才也未必就能為電力企業(yè)創(chuàng )造出更多的價(jià)值。
2.2.3.企業(yè)自身缺乏吸引力
電力企業(yè)一定要加快人才發(fā)展的步伐, 使電力企業(yè)中的人才,都各有所長(cháng),同時(shí)電力企業(yè)也要自身想辦法發(fā)展壯大。這就要求電力企業(yè)堅持走進(jìn)來(lái)、闖出去的思路。要有敢于和世界一流電力企業(yè)一爭高低的氣勢,在現階段,電力企業(yè)要求生存、求發(fā)展,必須和所有的同行業(yè)比一比差距,要在服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量上找到其自身的差距,這樣才有助于電力企業(yè)的.可持續發(fā)展,有助于員工的穩定。試想,一個(gè)停滯不前的電力企業(yè),能有多大的發(fā)展潛力? 員工愿意留下來(lái)工作的熱情又能有多大?
2.2.4.薪酬制度不合理
電力企業(yè)分配不合理缺乏公平性,主要表現在兩個(gè)方面:一方面是電力企業(yè)內部分配存在不公現象, 有的員工確實(shí)做事的效率和質(zhì)量都是值得肯定的, 但是電力企業(yè)對于此類(lèi)人才沒(méi)有給予足夠的重視,把這樣的員工和能力一般的員工同等對待,久而久之,員工的積極性喪失了,人才流失了。還有電力企業(yè)內部還存在工作量大和工作量小的員工拿一樣的報酬的現象。這也是它有待解決的問(wèn)題。甚至還包括復雜勞動(dòng)和簡(jiǎn)單勞動(dòng),同樣的報酬問(wèn)題也有待于電力企業(yè)的內部協(xié)調解決。從外部來(lái)看,電力企業(yè)必須走出去, 和同行業(yè)的工資水平進(jìn)行比較, 及時(shí)調整差距,如果同樣的勞動(dòng)強度,員工卻拿到低于正常、合理的報酬的話(huà),勢必也會(huì )造成人才的流失。
2.2.5.培訓方面的誤區
電力企業(yè)一定要根據自身發(fā)展需要, 再結合員工自身的素質(zhì),來(lái)進(jìn)行相應的培訓工作,不要過(guò)分追求時(shí)髦,花大量的時(shí)間、金錢(qián)成本去做一些無(wú)關(guān)緊要的培訓。這就要求培訓工作一定要既體現出對電力企業(yè)有利,對員工有利的思路,并且要將培訓的整個(gè)過(guò)程做一個(gè)科學(xué)的規劃, 保證培訓后每位員工的自身能力能得到切實(shí)的提高,同時(shí)也使電力企業(yè)自身得到切實(shí)的利益。電力企業(yè)在培訓期間,加強宣傳工作,告知每一位員工培訓后的意義、作用,讓大家都了解培訓的目的所在,形成大家都要來(lái)、都愿來(lái)參加的工作氣氛。同時(shí)將培訓后的結果給予一定的考核,表彰
那些在培訓中學(xué)得比較優(yōu)秀的員工, 對那些馬虎了事的員工要給予必要的處罰,以便對員工形成足夠的威懾力。
2.2.66缺乏凝聚力的企業(yè)文化
若電力企業(yè)一味強調效率、效益,為調動(dòng)員工積極性,采用單一的、傳統的辦法,即效益與酬勞掛鉤,或以所謂高薪留住人才的舉措,這種舉措的功效就會(huì )越來(lái)越顯得乏力。當今的人才渴求電力企業(yè)的價(jià)值取向和自身觀(guān)點(diǎn)的統一, 期望電力企業(yè)建設尊重知識、尊重人才的電力企業(yè)文化氛圍, 形成員工間彼此關(guān)心,交往融洽,利于發(fā)揮人才聰明才智的工作環(huán)境。良好的電力企業(yè)文化氛圍被視為積聚人才和留住人才的一條生命線(xiàn)。
另外,電力企業(yè)的激勵機制、發(fā)展前景以及電力企業(yè)領(lǐng)導者的性格特點(diǎn)、行為方式、領(lǐng)導風(fēng)格、工作能力等因素,也會(huì )是造成人才流失的因素。優(yōu)秀的領(lǐng)導會(huì )把工作重心放在選拔真正的人才,為企業(yè)所用上,而不是以個(gè)人好惡和其他因素代替正確的判斷。
2.2.76政府對人才和電力企業(yè)的對接工作做得不細造成人才的流動(dòng)
作為企業(yè), 我們可以建議政府搭建平臺, 包括經(jīng)常開(kāi)招聘會(huì ),提供網(wǎng)絡(luò )平臺,把電力企業(yè)和人才定期地聚集起來(lái),以便推動(dòng)人才盡可能地找到適合自己發(fā)展的崗位, 同時(shí)使電力企業(yè)能招到符合自身發(fā)展需要的人才。
3、結語(yǔ)
隨著(zhù)新世紀的到來(lái), 電力企業(yè)之間的競爭已經(jīng)越來(lái)越明顯地表現為人才的競爭, 人才規劃和發(fā)展已經(jīng)提到電力企業(yè)的戰略高度。無(wú)論是大電力企業(yè)還是小電力企業(yè),都把人才當作電力
企業(yè)發(fā)展的第一要務(wù)。電力企業(yè)要發(fā)展,要擴大,必須要引入各種懂經(jīng)營(yíng)、知管理、知技術(shù)、懂法規的人才。由此可見(jiàn),人才問(wèn)題在當前十分突出,不可小視。
企業(yè)人才發(fā)展的戰略2
中國在21世紀初加入WTO之后，市場(chǎng)上呈現出歷史上前所未有的競爭局面。國有企業(yè)、外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、合資企業(yè)在市場(chǎng)中展開(kāi)了從產(chǎn)品到服務(wù)、從技術(shù)到金融的全方位、多層面激烈競爭。產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)競爭的核心和實(shí)質(zhì)，歸根結底是人才的競爭。在中國企業(yè)已經(jīng)納入全球商業(yè)和網(wǎng)絡(luò )體系、發(fā)達國家的跨國企業(yè)蜂擁進(jìn)入中國、大批中國企業(yè)走向海外之時(shí)，行業(yè)之間、企業(yè)之間的人才之戰就愈發(fā)凸顯。歷史經(jīng)驗值得注意，當一個(gè)民族經(jīng)濟起飛之時(shí)，如何招聘人才、培育人才、保留人才，是企業(yè)所面臨最大、最嚴峻的戰略挑戰。美國在19世紀末期大公司誕生之后對專(zhuān)業(yè)人才追逐的歷史，日本二次大戰之后經(jīng)濟起飛所帶來(lái)的企業(yè)人才流失的現實(shí)，給中國企業(yè)提供了豐富的經(jīng)驗。
調查：53％的高管人才準備在兩年中離開(kāi)公司
20xx年時(shí)，北大國際MBA和世界頂級人力資源咨詢(xún)公司光輝國際合作，對來(lái)自不同行業(yè)不同企業(yè)不同職位的350多名企業(yè)高層、中層管理者進(jìn)行了一次調查。這次調查得出了中國企業(yè)的高管對企業(yè)領(lǐng)導者、企業(yè)文化、激勵和績(jì)效評估制度等多方面的意見(jiàn)和看法，并在事實(shí)和數據的基礎上為探討中國企業(yè)高管流失問(wèn)題提供了一些結論。
被調查者來(lái)自國有企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)，職位包括董事長(cháng)、副董事長(cháng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門(mén)或地區經(jīng)理等。我們在調查中發(fā)現，91%的被調查者承認，企業(yè)在中國進(jìn)入WTO之后不具備管理人才儲備。調查還顯示，當前中國企業(yè)急需各類(lèi)高級管理人才，包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、綜合管理、人力資源專(zhuān)家和財務(wù)專(zhuān)家、研發(fā)人員和生產(chǎn)運營(yíng)人員等等。54.3%的被調查者認為企業(yè)正在準備從外部吸收人才，但64.9%的被調查者認為企業(yè)目前的人才管理現狀極為嚴峻，不僅招不到優(yōu)秀的管理人才，更留不住核心人才。令人困惑的是，一方面，被訪(fǎng)者認為人才問(wèn)題是企業(yè)的核心問(wèn)題；另一方面，被調查者中有高達53%的人表示在今后兩年內很可能或可能離開(kāi)公司，只有12%表示不會(huì )離開(kāi)公司。這引起我們的極大警覺(jué)。在國內外市場(chǎng)競爭如此激烈的大背景之下，企業(yè)卻不能留住自己的高管人才，特別是在企業(yè)各個(gè)方面發(fā)揮重要的決定性作用的骨干力量。這充分暴露了中國企業(yè)在優(yōu)質(zhì)人力資源管理上的嚴重問(wèn)題。
分析：高管流失的最重要原因是企業(yè)內部缺乏職業(yè)發(fā)展規劃
企業(yè)人才流失涉及企業(yè)內部和外部的因素。我們對被調查者進(jìn)行的深入訪(fǎng)談中發(fā)現，決定兩年內離開(kāi)公司的被調查者認為，公司的內部管理，特別是高管的領(lǐng)導風(fēng)格和人力資源體系不完善，是阻礙企業(yè)留住核心人才的根本原因。從職業(yè)發(fā)展角度而言，78%的準備離職者認為所在企業(yè)沒(méi)有建立針對高級管理人才的職業(yè)發(fā)展長(cháng)遠規劃。這些管理人才兢兢業(yè)業(yè)為企業(yè)的發(fā)展做出了巨大的貢獻，到頭來(lái)卻發(fā)現自己在職業(yè)發(fā)展中沒(méi)有進(jìn)展，喪失了發(fā)展空間和個(gè)人的潛能，這對在職業(yè)發(fā)展方面頗有抱負的職業(yè)經(jīng)理人而言無(wú)疑是一個(gè)莫大的傷害。就人才激勵和績(jì)效評估體系看，也分別有70%和69%的被調查者表示“極不健全”或“尚未建立”，55%認為企業(yè)只有進(jìn)入機制，卻無(wú)退出機制——這種表面上寬容的用人制度，使公司不但沒(méi)有對管理人才進(jìn)行必要的`激勵，相反大大挫傷了他們積極進(jìn)取的動(dòng)力，導致了大部分人萌生去意。
按照不同的企業(yè)所有制對被調查者進(jìn)行分組，數據顯示，78.3%的國企被調查者認為企業(yè)缺乏健全的人才激勵機制，這一數字在私營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)分別為66.7%和66.9%。
而針對績(jì)效評估系統的不滿(mǎn)，國企、私企和外企分別為75.6%、78.7%和62.4%。從企業(yè)長(cháng)期職業(yè)發(fā)展規劃來(lái)看，86.7%的國企管理者、74.4%的私企管理者和68.7%的外企管理者表示企業(yè)尚未建立有效的職業(yè)發(fā)展計劃。從上述數據看，在中國的外資企業(yè)比國有企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)管理狀況略好，但是無(wú)論哪類(lèi)企業(yè)，都顯示了人力資源管理缺乏效率。
企業(yè)人才發(fā)展的戰略3
�。ㄒ唬┏跗陔A段，對于技術(shù)型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品方面更重要些，不僅是因為這些都能量化，容易出成績(jì)，更是因為這些是創(chuàng )業(yè)者賴(lài)以堅持下去的信心源泉。他們對自己的新產(chǎn)品，充滿(mǎn)信心，好像這個(gè)新產(chǎn)品就是自己的孩子一樣，怎么看都很好。企業(yè)的老板就是技術(shù)發(fā)明人，這類(lèi)企業(yè)，起管理比較粗放，也不完善。但老板很實(shí)在，很多事情都不自覺(jué)的親歷親為。而管理服務(wù)型公司，他們的創(chuàng )業(yè)者一般是這個(gè)行業(yè)的專(zhuān)業(yè)人士，比如投資管理類(lèi)公司，他們不需要租賃廠(chǎng)房和機器設備，也不需要培訓大量的工人，但他們都是知識和智慧型的`人才，老板也是具體的決策和執行人，其他人力成本不高。
�。ǘ┌l(fā)展階段，前者更多的困惑來(lái)自市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，他們原有的創(chuàng )業(yè)伙伴，在市場(chǎng)推廣等專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，一般不是很擅長(cháng)，而銷(xiāo)售需要考慮更加全面，企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)市場(chǎng)的大力支持。而市場(chǎng)推廣需要市場(chǎng)化運作，而不是靠老板個(gè)人人脈可以解決的。沒(méi)有市場(chǎng)，就沒(méi)有利潤，企業(yè)賴(lài)以生存的基礎就沒(méi)有了。而輕質(zhì)產(chǎn)類(lèi)公司，他們市場(chǎng)推廣一般靠老板的人脈關(guān)系，而不是市場(chǎng)化的推廣。
�。ㄈ┏墒祀A段，技術(shù)需要進(jìn)一步改進(jìn)，產(chǎn)品要開(kāi)發(fā)一代，儲存一代，技術(shù)再次成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，相應的技術(shù)型人才的價(jià)值就再次被老板們所重視。而服務(wù)類(lèi)公司，基本上不存在這樣的問(wèn)題，他們的事業(yè)一直都是在改進(jìn)和創(chuàng )新中進(jìn)行，每時(shí)每刻都在變化。
人才重要，但要在不同的階段啟用不同類(lèi)型的人，否則，欲速則不達。比如企業(yè)初期階段，很完善的管理制度，不僅無(wú)法激勵大家，反而讓大家感覺(jué)不適應！
企業(yè)人才發(fā)展的戰略4
人才培養，為企業(yè)戰略發(fā)展提供堅實(shí)支撐
世界500強企業(yè)中，有80%擁有或正在創(chuàng )建企業(yè)大學(xué)，用于培養和儲備核心人才。20xx年，南方電網(wǎng)公司黨組從戰略高度出發(fā)，于4月成立南網(wǎng)黨校（干部學(xué)院），7月成立教育培訓評價(jià)中心，建設南網(wǎng)特色的高端教育培訓平臺和企業(yè)大學(xué)。趙建國董事長(cháng)作出“以提高能力素質(zhì)為重點(diǎn)，切實(shí)加強干部隊伍建設”的部署，將“人才支持”鐫刻在公司戰略的核心版圖上，開(kāi)啟了一場(chǎng)加快人才培養、提升企業(yè)核心競爭力的“趕超之旅”。
構筑“一個(gè)體系”：逐步形成全網(wǎng)“大教育，
大培訓”格局
為抓好人才這項先導性、基礎性、戰略性工程，黨校自成立以來(lái)，在公司上級部門(mén)的指導和各兄弟單位的支持下，緊盯“提升員工崗位勝任能力”的目標，通過(guò)計劃與實(shí)施、課程、師資、網(wǎng)絡(luò )、基地五大要素建設，努力搭建全網(wǎng)一體化教育培訓體系，提升對培訓的計劃管控和資源整合能力。
計劃與實(shí)施子系統。圍繞企業(yè)對隊伍建設的新要求，及時(shí)把脈人才結構和能力短板，分析和整合優(yōu)化全網(wǎng)培訓計劃，避免重復培訓和資源浪費。20xx年梳理分析全網(wǎng)年度培訓計劃項目15363項。建立培訓項目管理實(shí)施、檔案管理、質(zhì)量評估和證書(shū)管理等一系列制度，培訓更趨規范化和標準化。
課程子系統。參與公司課程資源建設，形成課件模板、建設標準和現狀分析，20xx年向全網(wǎng)推薦共享課件2560個(gè)；20xx年將完成覆蓋公司各級管理人員的培訓課程大綱和分層分類(lèi)課程體系。
師資子系統。探索“以我為主、校企結合、社會(huì )補充”的師資建設模式，除邀請公司領(lǐng)導和各級專(zhuān)家等內訓師外，融入清華大學(xué)、中央黨校等高校、跨國公司高層、咨詢(xún)公司專(zhuān)家等外腦，提升培訓層次。開(kāi)展師資庫建設，目前全庫收錄7901位培訓師（專(zhuān)兼職內訓師7327位，外訓師574位）和75家外部培訓合作機構的資料。
網(wǎng)絡(luò )子系統。建設以公司為主體、直屬單位為支點(diǎn)的一體化網(wǎng)絡(luò )培訓平臺，推進(jìn)遠程培訓和培訓管理信息系統實(shí)用化，構建以知識技能和實(shí)踐案例為核心的知識庫。20xx年完成了公司一體化網(wǎng)絡(luò )培訓和評價(jià)系統的科研及招標，同時(shí)在培訓管理信息系統上實(shí)現了黨校主辦及承辦的37個(gè)班級管理信息化，創(chuàng )建2305名學(xué)員學(xué)習檔案，發(fā)布1102條分、子公司培訓信息，促進(jìn)了全網(wǎng)培訓業(yè)務(wù)鏈的有機整合。
基地子系統。推進(jìn)公司級綜合類(lèi)培訓基地——增城基地建設，促成增城市政府解決歷史問(wèn)題，明確地塊出讓意向。項目立項及征地于20xx年獲公司正式批復，建成后總面積11.1萬(wàn)平方米，涵括會(huì )議培訓中心、模擬演練中心、學(xué)員宿舍、圖書(shū)館等功能模塊，集管理干部培訓、人才發(fā)展研究、職業(yè)能力評價(jià)考核和后備人才培養基地于一體。
做優(yōu)“兩項服務(wù)”：打造支持戰略發(fā)展的人才
驅動(dòng)力
企業(yè)大學(xué)不只是培訓部門(mén)，是最有效的學(xué)習型組織實(shí)現手段，還是企業(yè)的戰略工具，倡導“基于戰略的持續學(xué)習”，注重整體績(jì)效的提升。著(zhù)眼企業(yè)大學(xué)的角色定位，南網(wǎng)黨校致力于“服務(wù)公司中長(cháng)期發(fā)展戰略和人才發(fā)展規劃”等“兩項服務(wù)”。
20xx年4月，107名年輕干部走進(jìn)黨�！鞍倜麅�(yōu)秀年輕干部培訓班”的課堂，這是公司年輕干部培養中人數最多、競爭最激烈、專(zhuān)業(yè)分布最廣、培訓內容最系統、方式最新穎、師資力量最強大、考核評估最嚴格、組織管理最規范的一次培訓，開(kāi)啟了后備人才培養改革的新篇章。南網(wǎng)黨校創(chuàng )造性策劃了“咨詢(xún)測評推動(dòng)”、“課程活動(dòng)聯(lián)動(dòng)”、“考核評估拉動(dòng)”等“三動(dòng)模式”，打通年輕干部培養的選拔、培訓和評價(jià)關(guān)，同時(shí)靈活運用現場(chǎng)教學(xué)、實(shí)戰模擬、專(zhuān)題研討、境外考察、分類(lèi)定制等培訓方式，綜合提升學(xué)員素質(zhì)。學(xué)員培訓后走上不同崗位，為公司戰略發(fā)展提供了更有力的執行支持。
20xx年4月，獲批納入中央黨校國資委分校序列管理后，南網(wǎng)黨校舉辦了首期春季中青年干部培訓班。培訓以服務(wù)公司戰略實(shí)施和干部成長(cháng)為導向，以“兩帶來(lái)”問(wèn)題為抓手，90門(mén)課程既涵蓋中央黨校分校制式課程，又融入了戰略落地等企業(yè)特色內容，強化“靶心指向”和“行動(dòng)學(xué)習”。20xx年初，南網(wǎng)黨校4篇學(xué)員論文入選中央黨校國資委分校優(yōu)秀論文集，在14家央企黨校中名列第三，得到了上級黨校的高度認可。
20xx-20xx年，南網(wǎng)黨校針對公司系統干部多為電力專(zhuān)業(yè)出身、知識結構相對單一的短板，舉辦縣級及以上企業(yè)領(lǐng)導班子輪訓班等32期，以及財務(wù)經(jīng)營(yíng)管理、依法治企等專(zhuān)題培訓4期，培訓1066人次，使各級干部加快成長(cháng)為既有系統思維、創(chuàng )先意識，又懂經(jīng)營(yíng)決策、善帶隊伍和危機管理的領(lǐng)軍人物。
在不到兩年的時(shí)間里，南網(wǎng)黨校創(chuàng )造了首期領(lǐng)導干部戰略輪訓班、百名班組長(cháng)崗位素質(zhì)提升班、高端技術(shù)人才研討班等諸多南網(wǎng)培訓的“第一次”，為公司人才發(fā)展“六大工程”落地作出了有益嘗試，積淀了一定的經(jīng)驗。
作為企業(yè)的“管理大學(xué)”，南網(wǎng)黨校還積極為公司管理和領(lǐng)導力發(fā)展提供咨詢(xún)參謀服務(wù)。針對性開(kāi)展系統外調研學(xué)習，引進(jìn)先進(jìn)的培訓理念、經(jīng)驗和管理模式。以解決問(wèn)題為導向，推進(jìn)培訓成果轉化，將管理問(wèn)題轉化為干部培
訓重要內容，形成管理案例集、論文集，為公司推進(jìn)戰略管理提供了寶貴的一手資料。
聚焦“三項攻堅”：加快企業(yè)人力資本增值
傳統的企業(yè)培訓存在培訓與需求脫節、缺乏規劃、有“形”無(wú)“實(shí)”等弊病，既造成浪費又沒(méi)有效果。南網(wǎng)黨校在公司人事部、人資部的指導下，將增強培訓的針對性、實(shí)效性和前瞻性，提升對核心業(yè)務(wù)的影響力和貢獻力，作為致力攻堅的重要課題。
為提升培訓針對性，以員工崗位勝任能力分析為基礎，將需求調研作為培訓計劃和教學(xué)方案生成的必經(jīng)環(huán)節，滿(mǎn)足崗位和個(gè)人雙向需求。按培訓對象將管理人員分為4層級、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員分18類(lèi)、技能人員分9類(lèi)，實(shí)施分層分類(lèi)培訓。兩年舉辦培訓66期，培訓3420人次，初步形成由專(zhuān)題培訓、后備干部培訓和領(lǐng)導干部輪訓等類(lèi)別組成的“421”精品班次，以及以“問(wèn)題解決型”導向、定制式課程、復合式培訓方法為核心的培養模式。
為提升培訓實(shí)效性，積極研發(fā)人才測評模式、標準和技術(shù)，建立南網(wǎng)特色的'自主人才測評體系。通過(guò)對培訓班學(xué)員實(shí)施前測、后測和跟測，對需求形成合理性、培訓計劃針對性、課程開(kāi)發(fā)適用性、辦學(xué)形式可行性和教學(xué)質(zhì)量等全面診斷評價(jià)，確保培訓的全優(yōu)化運行。兩年來(lái)實(shí)施測評36個(gè)班，累計1800人，形成測評報告261份。同時(shí)，完成公司特高級技能專(zhuān)家選聘等招選聘考試測評考務(wù)工作3項，開(kāi)展職稱(chēng)評審1942人。
為提升培訓前瞻性，開(kāi)展《公司干部崗位勝任能力評價(jià)題庫建設研究》、《公司中高級管理人員課程體系建設》等9項課題研發(fā)，提升專(zhuān)業(yè)化水平。探索基于E-learning的電子課件資源建設等前沿理念技術(shù)，引進(jìn)移動(dòng)學(xué)習、社區化學(xué)習等新型學(xué)習和知識管理模式，使企業(yè)培訓真正上升到終身學(xué)、自主學(xué)和無(wú)限制學(xué)習的層面。
基于員工崗位勝任能力和企業(yè)戰略落地的培養體系，推動(dòng)了人才素質(zhì)當量、人才效能、人才結構等人力資本的大幅增值，成為企業(yè)核心業(yè)務(wù)以外的新的增長(cháng)極，在為企業(yè)奪取戰略發(fā)展高地的同時(shí)，也為員工提供了職業(yè)生涯的廣闊機遇。
20xx年，在南網(wǎng)黨校的積極申報下，公司獲第八屆中國企業(yè)培訓與發(fā)展年會(huì )頒發(fā)的“20xx年中國人才發(fā)展最佳企業(yè)”稱(chēng)號。評審會(huì )認為：公司在推進(jìn)教育培訓改革、構建科學(xué)高效教育培訓體系、實(shí)施分層分類(lèi)大規模培訓、提升教育培訓工作水平等方面成果值得借鑒與推廣。同時(shí)，中組部將公司年輕干部培養工作作為改革創(chuàng )新的典型案例，面向全國推廣。這些也都無(wú)可爭辯地證明了公司黨組正確的決策：企業(yè)要發(fā)展、要升級，關(guān)鍵在轉型、優(yōu)勢在人才、出路在培養。
南網(wǎng)黨校將與南網(wǎng)一起見(jiàn)證企業(yè)改革和人才發(fā)展的歷史延宕；作為人才培養的試驗田和先遣兵，南網(wǎng)黨校必將繼續遵循企業(yè)改革的歷史肌理，緊密把握公司人才決策的歷史脈搏，扎實(shí)推進(jìn)各項工作，樹(shù)立教育培訓品牌，為企業(yè)人才隊伍的壯大，為公司發(fā)展戰略的早日實(shí)現而不懈努力。
企業(yè)人才發(fā)展的戰略5
摘要：拓人才市場(chǎng)，挖人才潛力，培養跨世紀的人才，成就跨世紀的 企業(yè) 發(fā)展 戰略。
中國 計算 機世界出版服務(wù)公司（CCW）成立于1980年9月，由 電子 工業(yè) 部 科技 情報 研究 所與美國IDG集團合資創(chuàng )辦，是新聞出版署審批的唯一一家新聞出版合資企業(yè)，同年，公司創(chuàng )辦了中國第一家計算機行業(yè)報── 《計算機世界》周報。18年來(lái)，CCW已由當初十幾個(gè)人創(chuàng )辦的小公司發(fā)展成為以《計算機世界》周報為龍頭，以《國際電子報》、《微電腦世界》周刊為骨干，以計算機世界展覽為重點(diǎn)、以在線(xiàn)服務(wù)為新的 經(jīng)濟 增長(cháng)點(diǎn)，以與電子情報所合作創(chuàng )辦的《IT經(jīng)理世界》半月刊及多家商情網(wǎng)為外延的國內規模最大、實(shí)力最強的IT類(lèi)新聞出版企業(yè)。 1997年廣告營(yíng)業(yè)額達到2.4億元，躋身中國報業(yè)廣告營(yíng)業(yè)額十強，1998年可望實(shí)現營(yíng)業(yè)額2.8億元。
近年來(lái)中國信息產(chǎn)業(yè)以高達40％的年平均增長(cháng)速度迅速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展既為公司的蓬勃發(fā)展帶來(lái)了千載難逢的良機，同時(shí)又帶來(lái)日趨激烈的市場(chǎng)競爭。競爭的焦點(diǎn)表現為人才的競爭。借鑒國內外同行業(yè)的發(fā)展模式和經(jīng)驗，集團化之路是公司的發(fā)展方向。而造就適應集團化發(fā)展的市場(chǎng)管理型、技術(shù)專(zhuān)業(yè)型復合型人才，不僅是當前公司發(fā)展的面臨的急迫任務(wù)，更是企業(yè)能否在下一世紀奪取“制空權”，形成戰略性競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。為了充分挖掘人力資源潛力，充分調動(dòng)全體員工的工作積極性、創(chuàng )造性，近兩年公司在人力資源管理制度作了大膽的探索和改革。
跨世紀的企業(yè)發(fā)展戰略首先要有跨世紀的人才發(fā)展戰略
毋庸置疑，人是企業(yè)得以生存與發(fā)展的根本要素。根據公司發(fā)展規劃及員工隊伍的特點(diǎn)，CCW制定了人才發(fā)展戰略：
以實(shí)現良好的 社會(huì ) 經(jīng)濟效益為目標，建立一個(gè)能上能下，能進(jìn)能出，競爭上崗，崗上競爭的大平臺，營(yíng)造一個(gè)氛圍寬松，積極向上，鼓勵優(yōu)秀人才脫潁而出的成才環(huán)境，造就一支杰出的年輕化、專(zhuān)業(yè)化IT報人隊伍，全面實(shí)現公司發(fā)展戰略及員工個(gè)人發(fā)展戰略。簡(jiǎn)而言之，其特點(diǎn)為：
1、 一個(gè)環(huán)境：氛圍寬松、嚴肅活潑、公平競爭、團結向上、鼓勵優(yōu)秀人才脫潁而出的成才環(huán)境。
2、 二個(gè)目標：人才發(fā)展戰略既要適應公司發(fā)展戰略，成為公司發(fā)展戰略的重要 內容 ，更要使其成為員工自我職業(yè)生涯設計的目標，幫助員工實(shí)現其個(gè)人發(fā)展戰略。
3、 三個(gè) 規律 ：遵循報業(yè)經(jīng)濟發(fā)展規律、市場(chǎng)經(jīng)濟規律、IT高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展三大規律。
4、 多種結構：從管理上，要有一支市場(chǎng)導向型、管理業(yè)務(wù)型的高效、靈活的人才結構，可適應瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)變換；從知識結構上，要有一支既懂新聞出版、編輯廣告，又懂IT技術(shù)與產(chǎn)品，更懂得信息技術(shù)市場(chǎng)與經(jīng)營(yíng)的復合型人才，以保證新聞的時(shí)效性、技術(shù)的前瞻性和市場(chǎng)的導向性；從年齡上，要有一支高素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)化、年輕化的隊伍，使公司的知識結構、年齡結構更趨合理，多種人才并存，唯才是舉，人盡其才，使公司充滿(mǎn)著(zhù)追求事業(yè)成功的朝氣和活力。
建立高效靈活的人力資源管理制度
根據多年來(lái)的業(yè)務(wù)實(shí)踐，公司形成了一整套適應本公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的人力資源管理制度：建立符合IT報業(yè)發(fā)展的高效靈活的用人機制，簡(jiǎn)稱(chēng)為“三定兩制五環(huán)節”。
“三定”即“定任務(wù)定機構定編制”，公司對人力資源管理實(shí)行宏觀(guān)控制，公司人事部協(xié)助各部門(mén)進(jìn)行人員招聘、錄用、辭退、職稱(chēng)評定并辦理各項人事關(guān)系，日常管理與考核由各部門(mén)負責。
“兩制”即“全員勞動(dòng)合同制”和“干部聘任制”。公司員工無(wú)論何種用工方式，全民所有制、集體所有制、戶(hù)籍是否在京、臨時(shí)工、合同工等一律簽署勞動(dòng)合同。公司對干部實(shí)行聘任制，自1997年起，公司新設立部門(mén)的部門(mén)主任一律經(jīng)公開(kāi)競聘、集體考核上崗。年終按照崗位責任制或年初簽定的合同進(jìn)行考核評定。
“五環(huán)節”即解決人力資源管理中的“招聘、考核、培訓、激勵、保障”五個(gè)關(guān)鍵步驟。
一、 招聘
遵循“公開(kāi)、公正、公平”原則，堅持德才兼備，唯才是舉，把好進(jìn)人關(guān)，解決高素質(zhì)員工的來(lái)源 問(wèn)題 。面向全社會(huì )，通過(guò)網(wǎng)上招聘、參加人才招聘會(huì )、報紙廣告招聘等方式公開(kāi)招聘、集體考核、擇優(yōu)錄用。近兩年來(lái)共錄用了50余位德才兼備的員工，很快成為公司發(fā)展的新生骨干力量。
二、 考核
在人事考評上，實(shí)行目標管理，分級考核�？偣緦Ω鞑块T(mén)主任進(jìn)行考核，各部門(mén)對普通員工進(jìn)行考核。建立業(yè)務(wù)部門(mén)與行政部門(mén)不同崗位的相對合理的考核標準。編輯部、廣告部按照版面實(shí)績(jì)來(lái)考核，行政部門(mén)根據綜合服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行述職考核，根據考核結果確定員工的獎金及晉升。適時(shí)適度的考核既是有效激發(fā)員工積極性的重要手段，也可幫助公司及時(shí)檢查公司年度計劃執行進(jìn)度，發(fā)現問(wèn)題、及時(shí)修正。
三、 培訓
只有持續不斷的強有力的培訓，才能培養與保持公司持續發(fā)展與員工自我發(fā)展的后勁。為此，公司建立了一整套員工培訓制度和培訓激勵措施，并將員工培訓計劃落到實(shí)處。培訓按地域分為國內評訓與國外評訓，司內培訓與司外培訓。按崗位分為在崗培訓、離崗培訓。按內容分為：業(yè)務(wù)培訓、技術(shù)培訓、外語(yǔ)培訓。培訓旨在不斷提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)與個(gè)人技能，不斷提高員工及公司的整體競爭力，并培養一支業(yè)務(wù)精、素質(zhì)高，具有較強的更新血液與造血能力的人才隊伍。為了 學(xué)習 國外先進(jìn)的.管理經(jīng)驗、業(yè)務(wù)經(jīng)驗，公司不惜重金分期分批地組織員工到國外參加交流與培訓，并先后選送6名業(yè)務(wù)骨干進(jìn)修并獲取新聞系研究生學(xué)位， 目前 公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、雙學(xué)位及強化外語(yǔ)等的培訓。不僅作為一種福利，更作為激勵員工、保持發(fā)展的重要手段，培訓在公司文化建設中發(fā)揮了積極的作用。
四、 激勵
有效的激勵可使員工的個(gè)人 發(fā)展 與公司的發(fā)展戰略緊緊相聯(lián)，極大地調動(dòng)員工的積極性與創(chuàng )造性。公司采取精神激勵與物質(zhì)激勵相結合，管理激勵與自我激勵相結合的方式，對不同的員工和崗位采用不同的激勵手段。
1、 分配激勵：合理分配是最簡(jiǎn)單、也是最有效的激勵手段之一。公司嚴格遵循“按勞分配，多勞多得，獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，績(jì)效掛鉤，拉開(kāi)檔次”的基本原則，由公司對部門(mén)按其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)核發(fā)獎金總額，再有各部門(mén)按照員工工作實(shí)績(jì)核發(fā)月度及年終獎金。不同程度地克服了平均主義的現象，有效地調動(dòng)了大家的積極性。
2、 晉升激勵：對有領(lǐng)導意識、開(kāi)拓能力的員工，采用崗位激勵，創(chuàng )造崗位和機會(huì )來(lái)發(fā)揮他的積極性，實(shí)現員工的個(gè)人設計。
3、 技術(shù)激勵：對業(yè)務(wù)型、技術(shù)型普通員工，采用技術(shù)激勵的手段，鼓勵其走專(zhuān)家型道路，如公司大力提倡“培養名記者名編輯名專(zhuān)欄作家”，對骨干員工在職稱(chēng)評定、獎金發(fā)放、評獎評優(yōu)、培訓、出國等都有相應的激勵政策，大大保護了技術(shù)型員工的積極性和創(chuàng )造性，為員工成才鋪路搭橋架設成功之路。
4、 培訓激勵：公司對有突出貢獻的員工，可保送到國外參加培訓，或參加業(yè)務(wù)、技術(shù)及外語(yǔ)的各項培訓。
5、 崗位輪訓：根據業(yè)務(wù)需要，公司對一些干部和員工進(jìn)行崗位輪訓，如現廣告部主任為原編輯部主任，現在線(xiàn)服務(wù)中心主任為原評測實(shí)驗室主任，現展覽部主任為原編輯部記者……既豐富了員工的工作經(jīng)驗，提高了崗位技能，更發(fā)揮了員工的主動(dòng)性和創(chuàng )造性。
6、 長(cháng)期雇員激勵：公司對司齡滿(mǎn)10年、15年以上的員工均可享受公司出資，攜夫（婦）到國外 旅游 等激勵。
五、 保障
1、 在用工制度上，一律合同管理。在用工形式上，多種多樣，只要適宜公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，不唯學(xué)歷，不論全民、集體、合同工或臨時(shí)工，公司均可吸納。而工作不適應，工作無(wú)業(yè)績(jì)者，隨時(shí)可被解聘。通過(guò)實(shí)行“全員勞動(dòng)合同制”不僅有效地保證了員工的合法權益，同時(shí)也保證了公司用工中的制度化、法制化建設。
2、 通過(guò)為員工上醫療保險、養老保險、重大疾病保險、家庭財產(chǎn)險，人身意外險，建立外地戶(hù)籍員工宿舍，建立員工住房基金，切實(shí)解決員工的后顧之憂(yōu)。
3、 建立 現代 化的辦公環(huán)境，保障員工工作中享有快捷高效的辦公通訊手段。
建立充分授權、服務(wù)為本、機制靈活的人事管理組織機構
“體制驅動(dòng)行為”。
18年來(lái)，公司的管理體制一直是“垂直”管理體制。隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)的迅速增長(cháng)，營(yíng)業(yè)范圍的不斷拓寬，垂直管理體制下的各塊業(yè)務(wù)互相牽制，仿佛一個(gè)“連體嬰兒”捆綁在一起，責權利不清晰，績(jì)效掛鉤不嚴謹，既不利于各塊獨立發(fā)展，又不利于調動(dòng)大家積極性。人事管理機構亦是一統到底：負責定編制、定崗位、招聘、錄用、評級、辭退、調資、激勵、調動(dòng)等，事無(wú)巨細，有關(guān)人事工作均由人事部負責。 為了深化管理體制和運行機制的改革，1997年公司提出“宏觀(guān)管理，分散經(jīng)營(yíng)，獨立核算，績(jì)效掛鉤”的“十六字原則”，并陸續成立了“ 計算 機世界報社”、“國際 電子 報社”、“微電腦世界雜志社”、“IT經(jīng)理世界雜志社”、“展覽部”、“信息服務(wù)中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8個(gè)分支機構。
為了適應“集團化統一管理，分公司獨立運作”的需要，公司人事管理組織機構進(jìn)行了重大改變：即變縱向集權管理為橫向授權管理，變管理決策職能為服務(wù)支持職能，建立靈活高效的人事反應機制。
授權管理，充分調動(dòng)了分公司及部門(mén)主任的工作積極性，更大大減少了管理的中間環(huán)節，便于直接管理，快速發(fā)現 問(wèn)題 ，解決問(wèn)題。服務(wù)支持職能，便于部門(mén)之間、員工之間迅速溝通，發(fā)現適當的人并協(xié)助安排在適當的位置。公司將人力資源視為公司發(fā)展最重要的戰略資源，將人才發(fā)現，人才培養，人才經(jīng)營(yíng)作為持續不斷的活動(dòng)，幫助員工實(shí)現個(gè)人發(fā)展戰略的同時(shí)實(shí)現公司的發(fā)展戰略。
為了充分發(fā)揮公司人力資源的整體優(yōu)勢，公司各職能部門(mén)通力配合，強化服務(wù)職能，如公司在財務(wù)上實(shí)行大財務(wù)管理，財務(wù)部對口負責各塊的業(yè)務(wù)；人事部門(mén)協(xié)助各分公司統一進(jìn)行人力資源的招聘、錄用與管理；公司辦公室統一為各塊業(yè)務(wù)提供綜合后勤保障；出版發(fā)行部全權為公司報刊提供紙張供應、印刷、出版、發(fā)行等一條龍服務(wù)； 企業(yè) 策劃部統一為公司及各塊業(yè)務(wù)提供市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃及公關(guān)宣傳支持等，這樣，既有效地節約了各分支機構的運營(yíng)成本，又大大簡(jiǎn)化了管理程序，人盡其才，物盡其用，形成既相互獨立，又團結配合、協(xié)同作戰的團隊優(yōu)勢。
在機構設置上，公司不搞“大而全”，公司兩報兩刊均只負責編輯及廣告經(jīng)營(yíng)，而錄入、排版、印刷完全依靠 社會(huì ) 力量承做。專(zhuān)業(yè)化的知識結構、服務(wù)結構日趨合理，真正實(shí)行了“精兵簡(jiǎn)政，精兵強將”，不斷提高了公司各項業(yè)務(wù)的開(kāi)拓能力和應變能力。
人力資源建設與改革在我公司也只是剛剛起步，難題不斷，阻力重重。但不能因為困難和阻力就氣餒，就停止。 目前 ，公司雖已成為國內IT行業(yè)舉足輕重的最大型新聞出版企業(yè)，但IT媒體的競爭也愈演愈烈，若不在內部進(jìn)行深刻的以人為本的管理體制和運行機制的改革，就不能充分發(fā)揮和挖掘公司已有的人才優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢，就很難實(shí)現快速高效的發(fā)展，也形不成公司跨世紀的整體優(yōu)勢。在這方面，我們還要努力 學(xué)習 兄弟媒體的先進(jìn)經(jīng)驗。愿我們共同努力去開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)跨世紀的人才，實(shí)現跨世紀的企業(yè)發(fā)展戰略。
企業(yè)人才發(fā)展的戰略6
摘要：面對日益激烈的國際和國內的競爭壓力，如何實(shí)現企業(yè)的持續發(fā)展，成為企業(yè)管理人員必須面對的問(wèn)題。實(shí)施人才強企，是實(shí)現企業(yè)持續發(fā)展的重要戰略?xún)热�。本文對當前形勢下石油企業(yè)人才強企戰略的實(shí)施進(jìn)行了分析和探討。
關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；企業(yè)可持續發(fā)展；人才強企
一、人才強企戰略是石油企業(yè)可持續發(fā)展的重要內容
科技的進(jìn)步和人們對生存環(huán)境的日益重視，使人們對經(jīng)濟的發(fā)展從單純的強調發(fā)展速度轉變?yōu)閷沙掷m發(fā)展觀(guān)的認同。經(jīng)濟的發(fā)展要考慮到當前和未來(lái)的需要，而不是以犧牲未來(lái)的利益來(lái)?yè)Q取短期的發(fā)展。企業(yè)作為社會(huì )經(jīng)濟的重要單元也必須順應這一趨勢，在創(chuàng )造經(jīng)濟效益的同時(shí)必須考慮到與企業(yè)發(fā)展密切相關(guān)的利益相關(guān)者的要求，履行企業(yè)的社會(huì )責任。
人力資本理論認為，在經(jīng)濟發(fā)展中人才質(zhì)量的貢獻更加明顯。擁有高素質(zhì)的人才的企業(yè)，往往能夠在殘酷的競爭中占據先機，獲得優(yōu)勢。人才的競爭已經(jīng)成為企業(yè)間競爭的核心。石油產(chǎn)業(yè)具有資源約束性、風(fēng)險性、國際性、規模經(jīng)濟性、范圍經(jīng)濟性及戰略性的技術(shù)經(jīng)濟特點(diǎn)。石油企業(yè)的發(fā)展需要高資金、高技術(shù)和高人力資源投入。面對石油資源的有限性，協(xié)調資源開(kāi)發(fā)與環(huán)境保護；不斷改進(jìn)和應用高科技手段；協(xié)調石油企業(yè)的資金和人力資源的投入，才能使石油企業(yè)既保持發(fā)展的速度又擁有良好的發(fā)展前景。石油企業(yè)必須加強實(shí)施人才強企戰略，不斷地培養和發(fā)掘適用于石油企業(yè)的特色人才，為企業(yè)的可持續發(fā)展注入活力。
二、影響石油企業(yè)可持續發(fā)展的人力資源障礙
當前我國石油企業(yè)人力資源整體狀況仍然存在一些問(wèn)題和不足，主要表現為，員工隊伍整體素質(zhì)不高，結構不盡合理；管理體制機制不健全；人才流失現象嚴重等。這些問(wèn)題很大程度上制約著(zhù)公司人才強企戰略的實(shí)施和企業(yè)可持續發(fā)展目標的實(shí)現。
1、員工隊伍整體素質(zhì)不高，結構不盡合理。雖然大多數石油企業(yè)人員數量較為充足，但員工整體素質(zhì)不高，結構也不盡合理，適用和勝任的骨干型員工數量不足。管理人員隊伍中，一般性管理人員數量過(guò)多，掌握現代管理知識，具備一專(zhuān)多能的復合型經(jīng)營(yíng)管理人才缺乏。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員隊伍中，基層經(jīng)驗豐富，學(xué)術(shù)水平較高的資深專(zhuān)家、學(xué)術(shù)帶頭人較少；現場(chǎng)經(jīng)驗豐富的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才匱乏。操作人員隊伍中，初級工和無(wú)技能等級人員比例高，操作人員隊伍整體技能水平仍然有待于提高。
2、管理體制機制不利于人力資源的有效開(kāi)發(fā)。石油企業(yè)在管理體制上存在局部管理層次過(guò)多，運行機制復雜等問(wèn)題，體制上的人力資源浪費情況較為突出。管理職能及生產(chǎn)單位劃分過(guò)細，機構編制管理不科學(xué)，職能業(yè)務(wù)規模和編制規模存在矛盾；體制架構受脫離于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求之外的人為因素影響較重；骨干員工的能動(dòng)性發(fā)揮不充分，管理機制運行效率不高。
3、人力資源開(kāi)發(fā)管理體系不健全。企業(yè)長(cháng)期在計劃經(jīng)濟體制下運行，管理體制和經(jīng)營(yíng)體制還不能完全能適應市場(chǎng)經(jīng)濟的要求，人員結構未得到合理調整，人才的培養、使用、開(kāi)發(fā)、管理等制度不健全，缺乏明確、系統的規劃和長(cháng)期有效的人力資源管理配套體系，人才合理流動(dòng)機制受到制約，渠道不暢，導致一些重要專(zhuān)業(yè)人員在崗的滿(mǎn)意度還不夠高；內部分配機制不盡科學(xué)、完善，薪酬激勵不到位，特別是對關(guān)鍵崗位人才缺乏長(cháng)效的薪酬激勵機制。
4、企業(yè)環(huán)境和企業(yè)文化中的親和力仍然缺乏。石油企業(yè)作為資源采掘性行業(yè)，在地理位置偏僻，長(cháng)期從事野外作業(yè)，工作條件和工作環(huán)境比較艱苦，人才的精神生活和文化生活比較單調，而且基層企業(yè)往往受到各種限制，難以滿(mǎn)足員工的精神文化需求，沒(méi)有形成員工普遍認同的價(jià)值觀(guān)和行為規范，人才對企業(yè)的認同感、歸屬感不強。
5、人才流失狀況加劇，人才隊伍不穩定狀況趨于明顯。表現為：高學(xué)歷層次、石油主體和重要緊缺專(zhuān)業(yè)人員流失多；關(guān)鍵技術(shù)崗位人員流失多；年富力強的工作人員流失多。
三、實(shí)施人才強企戰略，推動(dòng)石油企業(yè)可持續發(fā)展
�。ㄒ唬┮允推髽I(yè)可持續發(fā)展為核心制定人才強企戰略
人才強企戰略是企業(yè)可持續發(fā)展戰略的重要內容，人才強企戰略要以企業(yè)各階段的發(fā)展戰略和長(cháng)期可持續發(fā)展戰略相協(xié)調。一是要更新觀(guān)念，保持人才理念的先進(jìn)性。先進(jìn)的人才理念是企業(yè)人力資源優(yōu)化的前提。石油企業(yè)實(shí)施人才強企戰略，必須要堅持以先進(jìn)的人才理念為指導，立足于自身改革與發(fā)展的實(shí)踐，積極探索更為科學(xué)的企業(yè)人力資源思想和管理理論，不斷實(shí)現理論創(chuàng )新和管理創(chuàng )新，樹(shù)立人才是企業(yè)首要資源的觀(guān)念。二是要處理好人員總量增長(cháng)和人才整體素質(zhì)提高的關(guān)系，大力加強人力資源開(kāi)發(fā)力度。保持人才隊伍的適當規模和合理結構。三是要通過(guò)制度創(chuàng )新，積極探索人才開(kāi)發(fā)的新思路、新方法，建立健全人才引進(jìn)、培養、使用、評價(jià)、考核、激勵及人才儲備體系。四是要通過(guò)石油企業(yè)核心人才隊伍的建設，提高石油企業(yè)人才隊伍的整體素質(zhì)。依據石油業(yè)生產(chǎn)的特點(diǎn)，加強核心人才的培養和隊伍建設，制定高、中、低多層次的人才隊伍建設規劃。以培養造就高層次人才，帶動(dòng)人才隊伍的全面發(fā)展，為石油企業(yè)的可持續發(fā)展提供人才保障。
�。ǘ⿵娀推髽I(yè)人力資源開(kāi)發(fā)
人力資源管理和開(kāi)發(fā)使人才強企戰略實(shí)施的具體操作，要改變傳統的管理觀(guān)念和方式，從人力資源工作的各個(gè)環(huán)節入手，全面提高人力資源管理和開(kāi)發(fā)的效果。
1、從招聘入手，選用適當的人才
人員招聘是企業(yè)選拔人才的重要渠道，企業(yè)要依據自身的特點(diǎn)，合理安排招聘計劃，選擇適用的人才。在招聘過(guò)程中，學(xué)歷是多數企業(yè)的首核條件。擁有較高學(xué)歷的人員一般具有較強的專(zhuān)業(yè)知識和理論水平，但是，高學(xué)歷人員的高流動(dòng)性和不便管理也成為多數企業(yè)頭痛的問(wèn)題。企業(yè)對人才的需求包含著(zhù)不同的層次需要。根據企業(yè)的發(fā)展階段和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，合理的設計企業(yè)發(fā)展的人員學(xué)歷結構，不能單純強調學(xué)歷�！坝萌藫裰L(cháng)”，在考慮學(xué)歷結構的同時(shí)，注重發(fā)現應聘人員的特點(diǎn)和長(cháng)處。做到選人之長(cháng)，用人之長(cháng)。做好人員招聘工作，在人員招聘的同時(shí)，要使應聘人員充分的.了解企業(yè)的發(fā)展前景，行業(yè)特點(diǎn)，文化內涵。同時(shí)要尊重客觀(guān)事實(shí)，對企業(yè)發(fā)展的夸大性宣傳和對應聘人員的盲目許諾往往會(huì )為人才的流失埋下隱患。
2、建立和完善企業(yè)內部人才市場(chǎng)，優(yōu)化人才配置
以?xún)炔咳瞬攀袌?chǎng)為依托，實(shí)行企業(yè)范圍內公開(kāi)招競聘，形成人才勞動(dòng)力市場(chǎng)化配置新機制，使人力資源配置更公開(kāi)、公正、透明，更具激勵性和挑戰性。通過(guò)公開(kāi)招競聘機制的建立和優(yōu)化，實(shí)現人力資源的市場(chǎng)化配置和合理有序流動(dòng)。在人員配置上合理制定企業(yè)各業(yè)務(wù)單位各年度員工總量計劃，并以此為依據，實(shí)行人力資源的合理配置。堅持嚴格總量控制，對缺員單位補員，實(shí)施人員富余單位向缺員單位的集體勞務(wù)輸出、人員劃撥或集中選聘，實(shí)行分企業(yè)內部現有人力資源挖潛。
3、企業(yè)培訓與員工自我成才相結合選聘的人才要與企業(yè)的實(shí)際工作完美結合，才能夠充分的發(fā)揮人才的潛力，為企業(yè)帶來(lái)實(shí)際的利益。同時(shí)，企業(yè)培訓也是企業(yè)內部人才發(fā)現和培養的重要途徑。企業(yè)要根據人才的特點(diǎn)制定合理的職業(yè)生涯規劃并根據人才發(fā)展的不同階段進(jìn)行觀(guān)念和業(yè)務(wù)培訓。人才培訓的形式多種多樣，專(zhuān)業(yè)理論培訓、專(zhuān)業(yè)技能培訓、輪崗培訓等是比較正式的培訓方式。企業(yè)要依據自身體特點(diǎn)發(fā)現和使用諸如談話(huà)、幫帶等非正式的培訓方式。正式的和非正式的培訓相結合，不拘泥某種固定的方式，使員工在工作和生活中潛移默化，提高培訓的實(shí)際效果。
企業(yè)要鼓勵員工的學(xué)習意識，鼓勵員工通過(guò)業(yè)余時(shí)間的自學(xué)和社會(huì )培訓，不管的提高自身的知識水平和知識結構。一些企業(yè)往往擔心員工一旦獲得了較高學(xué)歷和技能，就會(huì )“跳槽”，因而限制員工自學(xué)和參與社會(huì )培訓。這種做法非但不能減少人才的流失，還常常會(huì )加大人員的流動(dòng)性。企業(yè)要對員工的自我成才加以引導，鼓勵員工通過(guò)自學(xué)加強業(yè)務(wù)水平，開(kāi)放的態(tài)度能夠不斷地吸引人才的加入。同樣，開(kāi)放的態(tài)度也是留住人才的重要因素。
4、實(shí)施動(dòng)態(tài)考核和薪酬管理
傳統的人員考核方法，強調對考勤、利潤及計劃完成情況進(jìn)行考評管理和獎勵。在這種考核的方式下常存在：績(jì)效考核指標設置的不合理；過(guò)分重視量化指標的設置；員工為完成任務(wù)的短期行為；考核階段的員工關(guān)系不睦等諸多問(wèn)題。這種考核既不利于人才的培養和監督，更不利于企業(yè)的長(cháng)期規劃的實(shí)現。
動(dòng)態(tài)考核將對員工的短期目標和長(cháng)期目標相結合，在保證長(cháng)期總體目標的前提下，根據當時(shí)的具體情況對員工的業(yè)績(jì)和任務(wù)完成情況進(jìn)行考核與評估。同時(shí)動(dòng)態(tài)考核強調考核的隨機性和不確定性，能夠比較有效地杜絕應付考核的突擊行為。在實(shí)施考核的過(guò)程中，要避免“為考核而考核”的誤區，考核不是目的，通過(guò)考核發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題才是考核任務(wù)。把考核作為一種監督機制，注重考核的公正性，合理性，將考核的普遍性和隨機性有效結合才能通過(guò)考核促進(jìn)員工業(yè)務(wù)水平的提高，通過(guò)考核培養人才，鍛煉人才。
企業(yè)薪酬制度要注重效率與公平的結合。堅持按勞分配為基礎，參考市場(chǎng)和同行企業(yè)的薪酬水平，根據企業(yè)自身的特點(diǎn)和人才的貢獻，鼓勵創(chuàng )新，鼓勵競爭，合理拉開(kāi)收入差距。對核心的技術(shù)人才，關(guān)鍵的管理人才和對企業(yè)有特殊貢獻的人才，要充分從薪酬上肯定其為企業(yè)的貢獻。同時(shí)，要明確區分薪金和獎勵的不同，薪金以崗位為基礎，體現崗位的價(jià)值。獎金要以貢獻大小為依據，“獎要獎在明處”，獎勵要公開(kāi)公正，要健全對人才獎勵的監督機制，才能充分體現出薪酬制度的示范效應和激勵效應。
5、以企業(yè)文化增強凝聚力，構建和諧的工作氛圍
要實(shí)現企業(yè)的持續發(fā)展，保持和擴大人才隊伍是關(guān)鍵。依靠單純的物質(zhì)獎勵不能完全的實(shí)現這一目標。在越來(lái)越重視工作和生活質(zhì)量的今天，人們在重視物質(zhì)的同時(shí)，對工作的環(huán)境和工作的氣氛同樣有著(zhù)更高的要求。作為企業(yè)精神力量的企業(yè)文化，擔負著(zhù)重要的任務(wù)。
企業(yè)要以前進(jìn)，向上、進(jìn)取的企業(yè)文化，以良好的團隊精神和合作精神，不斷地為員工提供舒心地工作氛圍。以人文關(guān)懷和情感認知，形成為廣大員工認同的企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)價(jià)值觀(guān)，以先進(jìn)的精神文化充實(shí)員工的精神世界，提高企業(yè)的凝聚力和向心力。
參考文獻：
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企業(yè)人才發(fā)展的戰略7
摘要：專(zhuān)業(yè)的物流人員是企業(yè)物流戰略實(shí)施過(guò)程中的關(guān)鍵要素。本文以提升企業(yè)物流管理效益為目標，針對物流人員發(fā)展現狀，結合物流戰略本身的特性，提出培訓物流人員并建立物流人員激勵機制的企業(yè)物流人才發(fā)展戰略。
關(guān)鍵詞：物流；人力資源；發(fā)展戰略
通過(guò)降低物流成本來(lái)降低企業(yè)運營(yíng)成本是絕大部分企業(yè)加強物流管理的初衷。實(shí)踐當中，企業(yè)選擇物流外包雖然在短期降低了公司的營(yíng)運成本，但卻喪失了對物流的控制，并伴隨管理風(fēng)險的提高，從而使公司總成本上升。因此，企業(yè)建立自身的物流管理體系，或強化對物流的控制，成為有效降低企業(yè)長(cháng)期物流成本的途徑。其中，企業(yè)物流人才的發(fā)展，則成為企業(yè)物流戰略實(shí)施的重要要素。
一、企業(yè)物流人才現狀
近年來(lái)，我國現代物流迅猛發(fā)展，物流業(yè)的交通設施及工具、倉儲設施、商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、配送體系和信息技術(shù)、配套服務(wù)設施等方面均已取得了長(cháng)足進(jìn)步。但對于大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，物流屬非核心業(yè)務(wù)，根據中國物流與采購聯(lián)合會(huì )的調查，企業(yè)有18%的原材料采購和16.1%的產(chǎn)成品分銷(xiāo)物流是借助專(zhuān)業(yè)物流企業(yè)進(jìn)行。企業(yè)實(shí)行物流外包，從現實(shí)來(lái)看，既是社會(huì )分工進(jìn)一步細化和物流業(yè)快速發(fā)展的結果，也是企業(yè)缺乏專(zhuān)業(yè)物流人才的無(wú)奈之舉。
隨著(zhù)物流業(yè)整體技術(shù)的提升，特別是物流信息技術(shù)的發(fā)展，專(zhuān)業(yè)物流人才缺乏的問(wèn)題日益凸現。根據中國物流與采購聯(lián)合會(huì )的權威預測，中國的物流人才缺口為五百萬(wàn)左右，其中高級物流人才缺口約為四十萬(wàn)左右。以上海為例，盡管物流及相關(guān)從業(yè)人員已達80萬(wàn)，若按香港目前物流及相關(guān)從業(yè)人員占總人口13%的比例計算，到20xx年前后，上海物流及相關(guān)從業(yè)人員數量至少要達到180萬(wàn)?。
從企業(yè)物流人員的構成上來(lái)看，雖然我國物流從業(yè)人員群體數量具有較大規模，但是物流從業(yè)人員素質(zhì)普遍較低。上海和北京是我國物流行業(yè)發(fā)展較快并且相對領(lǐng)先的地區，大專(zhuān)以上學(xué)歷的物流從業(yè)人員占第三方物流企業(yè)從業(yè)人員的比例分別不過(guò)是21%和19%，國內其他地區的比例更低。而其中具有物流專(zhuān)業(yè)教育背景的更是微乎其微。
二、企業(yè)物流人才的發(fā)展戰略
結合我國物流業(yè)的發(fā)展及物流人才供需狀況，加強企業(yè)基礎物流工作人員的業(yè)務(wù)培訓和健全物流人員管理制度，成為企業(yè)物流戰略實(shí)施的重要要素。
1.物流高級管理與物流操作人才的培養兩者并重
物流是一個(gè)囊括了采購、倉儲、運輸、包裝等方方面面功能的管理性工作，既需要高級物流管理人才統籌規劃，也需要中層物流人員的技術(shù)革新，更離不開(kāi)一線(xiàn)物流人員的實(shí)際操作。目前，國內物流教育普遍存在著(zhù)重視中高級管理人才培養而忽視物流操作人才的培養�；诂F代物流業(yè)的發(fā)展，特別是基于發(fā)達國家物流業(yè)的發(fā)展，電子商務(wù)將與物流緊密結合，最終實(shí)現商品實(shí)體流、信息流、資金流和人才流的統一。企業(yè)吸收中、高級物流人才，能促使企業(yè)物流管理適應物流信息化、自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò )化、智能化、柔性化的發(fā)展。
同時(shí)，物流業(yè)屬勞動(dòng)密集型和技術(shù)密集型相結合的產(chǎn)業(yè)，在物流從業(yè)人員中，75%～85%的人員是在從事操作崗位的工作。隨著(zhù)物流信息技術(shù)的發(fā)展以及企業(yè)提升物流服務(wù)質(zhì)量的要求，對物流操作人員的素質(zhì)要求也在迅速提高。因此，企業(yè)對現有員工，特別是企業(yè)一線(xiàn)物流操作人員進(jìn)行有針對性的培訓無(wú)疑是一條必要的途徑，這樣就既緩解了物流人才嚴重缺乏的瓶頸，也給企業(yè)的物流的可持續發(fā)展鋪平了道路。對許多傳統模式下的物流工作人員，企業(yè)首先應利用他們多年從事本部門(mén)工作的實(shí)踐經(jīng)驗，從一線(xiàn)培養基層的現代物流人才。另外，企業(yè)可以對員工進(jìn)行在職物流從業(yè)資格認證的培訓。必要時(shí)，還可以把一些有培養前途的員工送出去進(jìn)行較長(cháng)一段時(shí)間的培訓，接收正規的物流學(xué)歷教育。
2.健全物流人員管理制度
物流工作諸多環(huán)節是一些基礎性勞動(dòng)，基層職位的要求不高，人員供應量大，致使在人員招募過(guò)程中，常常選擇能力高于職位需求的人員。而中高層職位要求較高，人員供小于求。在薪酬方面，很多人對加入物流企業(yè)獲得的回報擁有比較高的期望。然而，不少公司薪酬結構單一，缺乏長(cháng)期激勵措施。物流人才的短缺、物流人員構成的特殊性以及物流人員薪酬制度的特點(diǎn)，使得人才的爭奪尤為激烈，尤其是那些擁有多種專(zhuān)業(yè)技能和豐富經(jīng)驗的人才流動(dòng)性更大。因此，企業(yè)加強對物流人員的管理，特別是激勵機制的.建立對企業(yè)物流人才的穩定至關(guān)重要。
激勵機制是提高員工滿(mǎn)意度、增強員工忠誠度，留住人才必不可少的要素。對物流工作人員員工激勵機制的建立，企業(yè)可統籌兼顧、分而治之。即在形成物流工作人員整體激勵機制的同時(shí)，針對不同崗位建立有針對性的激勵制度。整體激勵機制的建立應首先建立按崗進(jìn)人，做到人盡其才，才盡其用。另外，包括公平公正的競爭性薪酬福利計劃、科學(xué)適用的績(jì)效考核、有針對性的持續不斷的培訓、清晰的職業(yè)發(fā)展道路、規范化的管理、多樣化的工作設計、良好的企業(yè)文化等，努力為物流人員創(chuàng )造內部發(fā)展空間滿(mǎn)足其職業(yè)生涯不斷延伸向上發(fā)展的需求。其次，對物流高級管理人才與物流一線(xiàn)操作人員進(jìn)行需求調研，合理制定不同的激勵政策和采用不同的激勵組合方法。對高層次物流管理者，可在一般薪酬福利的基礎上結合股票期權等激勵手段，使之形成與組織長(cháng)期合作的伙伴關(guān)系，減少員工的流動(dòng)性。對一般物流操作人員而言，通過(guò)充分的授權，根據其完成規定任務(wù)目標、履行崗位職責、管理水平等不同的管理服務(wù)效果，給予獎勵，并在薪酬獎金上反映出來(lái)。
三、結束語(yǔ)
企業(yè)物流人才的發(fā)展，是企業(yè)物流戰略實(shí)施的關(guān)鍵要素�；诋斍捌髽I(yè)物流人才及物流人才市場(chǎng)的供需現狀，加強對企業(yè)物流操作人員的業(yè)務(wù)培訓，強化物流人員管理，是企業(yè)當前物流人才發(fā)展戰略的可取之徑。
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