淺議企業(yè)的危機管理

　　【摘 要】越是優(yōu)秀的企業(yè)越是要注重危機管理，危機事件的特征包括：結構不良、不確定性和風(fēng)險性。危機處理的基本程序包括：趕赴現場(chǎng)，了解事實(shí);分析情況，確立對策;安撫公眾，緩和對抗;聯(lián)絡(luò )媒體，主導輿論;多方溝通，迅速化解;有效溝通，轉危為機。

　　危機管理是企業(yè)公共關(guān)系管理的重要組成部分。有許多企業(yè)由于危機處理不善，從此一蹶不振，甚至關(guān)門(mén)大吉;有的企業(yè)危機處理出色，企業(yè)反而煥發(fā)新的生機。危機無(wú)處不在，危機無(wú)時(shí)不有，有利益糾纏，就有危機，有關(guān)系，就有危機，有人，就有危機。但企業(yè)所關(guān)注的、所要預防的、所要應對和處理的是具有公共關(guān)系意義的那種危機――常常是突發(fā)的、有著(zhù)明顯的緊迫性和嚴重性常常有著(zhù)“事件”印記的那種危機。

　　一、危機事件的特征及危機管理的重要性

　　危機事件的一個(gè)顯著(zhù)特征是其“結構不良性”。“結構不良”是相對于結構良好而界定的。所謂“結構良好的問(wèn)題”，是指滿(mǎn)足一系列要求的問(wèn)題，而所有不滿(mǎn)足這些要求的問(wèn)題，就可稱(chēng)為是“結構不良的問(wèn)題”。危機性事件的“結構不良性”使人們無(wú)法對危機事件進(jìn)行事前和事中的“情景界定”和“情景分析”，無(wú)法在短時(shí)間內對危機性事件進(jìn)行結構化分析，從而確定其演變趨勢。此外，危機事件對初始條件極為敏感，其生成過(guò)程具有隨機性，因而人們無(wú)法事先確定其生成方式。

　　危機事件的第二個(gè)顯著(zhù)性特征是具有風(fēng)險性。風(fēng)險性，是指個(gè)人根據對事實(shí)的客觀(guān)分類(lèi)有能力計算出概率的情形。日常人們面臨的絕大多數危機性事件都具有這種特征。同時(shí)，具有這種特征的危機性事件，相對于具有其它特征的來(lái)說(shuō)，也是最易于管理的。

　　危機事件的第三個(gè)顯著(zhù)性特征是具有不確定性。不確定性是指人們不可能或無(wú)法對危機事件進(jìn)行客觀(guān)分類(lèi)的情形。不確定情形下，人們只能對危機事件給出主觀(guān)分類(lèi)并賦予這種主觀(guān)分類(lèi)以一定的主觀(guān)概率。

　　危機事件對企業(yè)的形象、信譽(yù)、公共關(guān)系的影響是很大的，有時(shí)甚至是災難性的。根據美國學(xué)者的調查表明，每有一名通過(guò)口頭或書(shū)面直接向公司提出投訴的顧客，就有約26名保持沉默的感到不滿(mǎn)意的顧客。這26名顧客中每個(gè)人都有可能會(huì )對另外10名親朋好友造成消極影響。而這10名親朋好友中，約有33%的人會(huì )有可能再把這個(gè)壞消息傳遞給另外20個(gè)人。換言之，只要有1名顧客不滿(mǎn)意，就會(huì )在1+(26×10)+(10×33%×20)=327人中產(chǎn)生不良影響的可能。

　　處理和化解危機事件歷來(lái)是企業(yè)形象管理、信譽(yù)管理、公共關(guān)系管理的一項重要任務(wù)。越是優(yōu)秀的企業(yè)越是要注重危機管理，以下的這則寓言有力地說(shuō)明了這點(diǎn)。

　　三個(gè)旅行者同時(shí)住進(jìn)了一個(gè)旅店。早上出門(mén)的時(shí)候，一個(gè)旅行者帶了一把傘，另一個(gè)旅行者帶了一根拐杖，第三個(gè)旅行者什么也沒(méi)有帶。晚上回來(lái)的時(shí)候，帶傘的旅行者淋得渾身是水，帶拐杖的旅行者跌得滿(mǎn)身是傷，而第三個(gè)旅行者卻安然無(wú)恙。

　　于是前兩個(gè)旅行者很納悶，問(wèn)第三個(gè)旅行者：“你怎么會(huì )沒(méi)事呢?”第三個(gè)旅行者沒(méi)有回答，而是問(wèn)帶傘的旅行者：“你為什么會(huì )淋濕而沒(méi)有摔傷呢?”帶傘的旅行者說(shuō)：“當大雨來(lái)到的時(shí)候，我因為有傘，就大膽地在雨中走，卻不知怎么淋濕了;當我走在泥濘坎坷的路上時(shí)，我因為沒(méi)有拐杖，所以走得非常仔細，專(zhuān)揀平穩的地方走，所以沒(méi)有摔傷。”然后，他又問(wèn)帶拐杖的旅行者：“你為什么沒(méi)有淋濕而是摔傷了呢?”帶拐杖的旅行者說(shuō)：“當大雨來(lái)臨的時(shí)候，我因為沒(méi)有帶雨傘，便揀能躲雨的地方走，所以沒(méi)有淋濕;當我走在泥濘坎坷的路上時(shí)，我便用拐杖拄著(zhù)走，卻不知為什么常常跌跤。”第三個(gè)旅行者聽(tīng)后笑笑，說(shuō)：“這就是為什么你們帶傘的淋濕了，帶拐杖的跌傷了，而我卻安然無(wú)恙的原因。當大雨來(lái)時(shí)我躲著(zhù)走，當路不好時(shí)我細心地走，所以沒(méi)有淋濕也沒(méi)有摔傷。你們地失誤就在于你們有憑借的優(yōu)勢，認為有了優(yōu)勢便少了憂(yōu)患。許多時(shí)候，我們不是跌倒在自己的缺陷上，而是跌倒在自己的優(yōu)勢上，因為缺陷常能給我們以提醒，而優(yōu)勢卻常常使我們忘乎所以。”

　　二、企業(yè)如何做好危機管理

　　既然危機管理這么重要，那如何作好危機管理呢?

　　首先是要建立危機管理機構，危機管理組織架構的設置一般應實(shí)行三級組織三級管理的方式：第一級為“危機管理委員會(huì )”，是決策機構，由企業(yè)中有關(guān)方面的中高層領(lǐng)導組成，它的主要職責是制定危機管理政策，制作本企業(yè)的《危機管理手冊》，配備危機管理辦公室人員，檢查監督平時(shí)危機管理的工作，主持定期的危機管理工作會(huì )，負責處理重大的危機事件等。第二級為“危機管理辦公室”，是常務(wù)執行機構，由一定的專(zhuān)職人員組成。它的主要職責是負責危機管理各項工作的貫徹和落實(shí)，收集信息，監控市場(chǎng)，做好兼職人員的培訓工作，負責處理一般性的危機事件，定期向危機管理委員會(huì )匯報工作。第三級為“危機管理工作小組”，由一些兼職人員負責與危機管理辦公室保持業(yè)務(wù)聯(lián)系，當然也負責處理日常的零星投訴。

　　其次要確立“發(fā)言人”制度，危機事件的初期，往往是傳言四起，消息混亂。為了保證對外宣傳的高度一致性，主動(dòng)引導輿論，危機管理委員會(huì )必須設立“發(fā)言人”制度，“一個(gè)聲音，一個(gè)觀(guān)點(diǎn)”，以正視聽(tīng)，掌握危機處理的主動(dòng)性。

　　第三，建立第一時(shí)間快速反應通道，包含兩方面的內容：第一方面是意識問(wèn)題，即對處理在萌芽狀態(tài)危機事件的一種敏感性。缺乏這種敏感性就喪失了快速反應的前提，從而貽誤良機。第二方面是企業(yè)的管理系統問(wèn)題，即企業(yè)的整個(gè)管理系統是否有利于快速溝通、快速決策、快速執行。企業(yè)應根據自己的實(shí)際情況，制作一張《危機處理快速反應通道圖》，并在培訓時(shí)反復講解，以便各部門(mén)在執行時(shí)按“軌道”操作。

　　第四，應對企業(yè)危機形態(tài)進(jìn)行預測和評估。危機形態(tài)的預測是一項很重要的防范措施。一是找出企業(yè)歷史上曾經(jīng)發(fā)生過(guò)的危機，因為發(fā)生過(guò)的事可能再次發(fā)生;另一種方法是找出同行或類(lèi)似企業(yè)發(fā)生過(guò)的危機，引以為戒。評估潛在的危機的基本任務(wù)是要預見(jiàn)可能發(fā)生的最壞情況，然后再估計其產(chǎn)生的影響，便于處理危機時(shí)更好地把握有利、有力、有節的原則，不至于“眉毛胡子”一把抓，而少了輕重緩急，影響處理效果。

　　三、危機事件的處理程序及原則

　　危機事件發(fā)生后，盡管不同的企業(yè)有不同的危機處理方法，但一般都經(jīng)歷下面幾個(gè)基本程序：

　　(一)趕赴現場(chǎng)，了解事實(shí)

　　這是危機處理中必要的第一步，對有的危機事件的處理企業(yè)領(lǐng)導人還必須親自出馬。中外成功的危機公關(guān)案例都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，領(lǐng)導人親赴第一線(xiàn)，給人一種敢于負責、有駕馭能力、有誠意解決危機的形象。危機發(fā)生后，可能會(huì )發(fā)生眾說(shuō)紛紜甚至謠言四起的困難局面。要迅速控制這種局面，就必須及時(shí)、全面、深入地了解事實(shí)。重大事件發(fā)生后，首先應該運用有效的調查手段，迅速查明情況，判斷事件的性質(zhì)、狀態(tài)、后果、影響及涉及的公眾對象，為制定應對政策及應急措施提供依據。

　　(二)分析情況，確立對策

　　這一步實(shí)際上是制定危機處理的方案，即如何對待投訴公眾、如何對待媒介、如何聯(lián)絡(luò )有關(guān)公眾、如何具體行動(dòng)等。有了“事實(shí)”，就有了分析的對象和依據。危機是一種“緊急的或困難的關(guān)頭”，必須在把握既全面又充分的事實(shí)的基礎上，盡快對危機的性質(zhì)做出哪怕是初步的宏觀(guān)判斷;盡快地對造成危機地起因，對已經(jīng)受到傷害、即將受到傷害或可能受到傷害地公眾(群體或個(gè)人)，對已經(jīng)或可能引起地連鎖反應及關(guān)鍵技術(shù)細節，做出中觀(guān)或微觀(guān)地判斷。有了對危機的初步的宏觀(guān)、中觀(guān)、微觀(guān)判斷，如何形成應對和處理方案――即“對策”――就胸有成竹了。既然危機是一種“緊急的或困難的關(guān)頭”，企業(yè)主要領(lǐng)導人(常常是一把手)親自出面、親自領(lǐng)導、親自部署，定下自己的說(shuō)法、自己的做法、應是不言而喻的。

　　(三)安撫公眾，緩和對抗

　　這是危機管理的關(guān)鍵一步。一個(gè)處于危機中的企業(yè)，倘若想的是如何掩蓋、去搪塞、去自我表白(譬如三鹿奶粉事件中三鹿集團的做法)，那么等于在給自己裹繩束，讓自己跳陷阱，原本很快就可以度過(guò)的危機，可能成了一個(gè)甩不掉的燙山芋。即便你有千條萬(wàn)條減輕自己罪錯的理由，值此“緊急的或困難的關(guān)頭”，也應該先去安撫受害公眾，真心實(shí)意地取得他們地諒解，爭取積極創(chuàng )造化解危機的可能和最佳結局。

　　(四)聯(lián)絡(luò )媒體，主導輿論

　　危機事件發(fā)生后，各種傳聞、猜測都會(huì )發(fā)生，媒體也會(huì )紛紛報道。這時(shí)企業(yè)應委派“發(fā)言人”主動(dòng)與媒介聯(lián)絡(luò )，特別是首先報道事件的記者，以“填補信息真空”，掌握輿論主導權。

　　處理危機事件的公關(guān)宗旨是“真實(shí)傳播，挽回影期響”，當事件發(fā)生后，與該事件有關(guān)的人們出于趨利避害的本能，強烈要求了解事件的狀況以及與自身的關(guān)系，如果缺乏可靠的信息，則往往作出最壞的設想來(lái)作為自己行動(dòng)的根據。只有真實(shí)、準確地傳播，才能獲取公眾的信任，爭取公眾的諒解與配合。只有把握輿論的主動(dòng)權，才可能變不利因素為有利因素，盡快恢復企業(yè)的社會(huì )聲譽(yù)。

　　(五)多方溝通，迅速化解

　　這一步主要是爭取其它公眾、社團、權威機構的合作，協(xié)助解決危機。企業(yè)應根據危機事件的情況，主動(dòng)與有關(guān)公眾、社團、權威機構溝通聯(lián)系，尋求他們的理解、支持與合作。

　　(六)有效行動(dòng)，轉危為機

　　企業(yè)在具體的行動(dòng)中，一定要堅持公眾為上、維護信譽(yù)的原則，主動(dòng)提供真實(shí)、準確的消息，公開(kāi)表明組織機構的立場(chǎng)與態(tài)度，不可采取隱瞞、搪塞、對抗的態(tài)度，對確實(shí)不便發(fā)表的消息，亦不簡(jiǎn)單地說(shuō)“無(wú)可奉告”，而應說(shuō)明理由，求得記者的同情與理解，以減少新聞界的忖測，幫助新聞界作出正確的報導。但在事實(shí)未完全明了之前，不要對事發(fā)的原因、損失以及其他方面的任何可能性進(jìn)行推測性的報導，不輕易地表示贊成或反對的態(tài)度。

　　有人把危機解釋為“變好或變壞的轉折點(diǎn)”成功的危機處理不僅能消除危險，而且還能創(chuàng )造機遇，迅速獲得公眾的理解與諒解，進(jìn)一步加強和優(yōu)化公眾關(guān)系�？傊�，只要企業(yè)未雨綢繆，企業(yè)的危機就會(huì )很少，即使出現危機，也能轉“危”為“機”。

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