企業(yè)危機管理淺談

　　我們的時(shí)代是一個(gè)科技大進(jìn)步和信息大爆炸的時(shí)代。處于當今復雜多變的商業(yè)環(huán)境中的企業(yè)，在欣喜于科技進(jìn)步和信息爆炸所帶來(lái)的種種便利和商機的同時(shí)，也不得不面臨更多的挑戰：一方面，科技進(jìn)步增加了企業(yè)各項產(chǎn)品的內在復雜性，從而使得企業(yè)更難以把握自身產(chǎn)品潛在瑕疵可能導致的產(chǎn)品責任;另一方面，企業(yè)的品牌經(jīng)營(yíng)處在一個(gè)活動(dòng)透明度日益增大的時(shí)代里，信息充分披露并在全球范圍內迅速傳播，企業(yè)危機已不再像以前那樣僅為少數人所知。這一切使得企業(yè)小的失誤都將釀成軒然大波。在此情況下，企業(yè)如何擺脫危機的威脅，減小危機帶來(lái)的損害，并從中發(fā)現機會(huì )，對企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)一直都是個(gè)很大的挑戰。

　　一、企業(yè)危機管理上存在的主要問(wèn)題

　　就國內企業(yè)而言，盡管有85%的老板、總裁相信危機不可避免，但是大多數企業(yè)沒(méi)有危機管理機構和危機公關(guān)機制。據有關(guān)機構調查，在危機面前，企業(yè)在管理上存在的主要問(wèn)題有以下方面：

　　第一，人事危機是企業(yè)經(jīng)常面臨并且會(huì )對企業(yè)造成嚴重影響的主要危機之一，但是企業(yè)在對人事危機的重視程度以及應對人事危機的主動(dòng)性上都有所欠缺。

　　第二，企業(yè)中高層管理人員普遍具有較好的危機管理理念，在日常的經(jīng)營(yíng)運作中也采取了一定的危機管理措施，但是他們的危機識別能力普遍較弱。

　　第三，企業(yè)管理人員在追求管理功能和績(jì)效上的短期效應，有潛伏危機的可能。

　　第四，企業(yè)平時(shí)的決策模式和決策時(shí)的危機意識與企業(yè)當前的危機狀態(tài)間有一定關(guān)聯(lián)。因此，企業(yè)管理必須增加危機管理這一新的管理元素，形成完整的創(chuàng )新管理體系，應對企業(yè)可能發(fā)生的危機和危機發(fā)生時(shí)及時(shí)有效地處理。本文從危機管理出發(fā)，對企業(yè)管理機制、組織、方法等方面探討企業(yè)管理創(chuàng )新問(wèn)題。

　　第五，企業(yè)危機管理在技術(shù)上沒(méi)有很好的保障。

　　二、企業(yè)危機類(lèi)型

　　企業(yè)危機按內外原因劃分，一般有兩大類(lèi)：企業(yè)外部環(huán)境變化引起的危機;企業(yè)問(wèn)題的自行爆發(fā)或被暴露所引起的危機。第一類(lèi)危機基本屬于市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)方面的危機，這些危機都是有規律可尋的、可預測、可控制的，企業(yè)有多種可供選擇的成熟應對方案，一般采取正面的、公開(kāi)的、市場(chǎng)化的應對方式。第二類(lèi)危機，即企業(yè)自身問(wèn)題引起的危機，如產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、不規范操作問(wèn)題、人事問(wèn)題、資金問(wèn)題、信用問(wèn)題、甚至違規違法等，近幾年來(lái)正成為危及企業(yè)生存的主要因素。如安然財務(wù)丑聞直接導致安然倒塌，“蘇丹紅”事件使眾多企業(yè)包括肯德基這樣的國際企業(yè)受到很大影響。

　　危機管理具有不確定性、應急性和預防性3大特征，企業(yè)危機按性質(zhì)分類(lèi)包括以下方面：

　　第一，形象危機。形象危機是本質(zhì)危機，它是由于錯誤的經(jīng)營(yíng)思想、不正當的經(jīng)營(yíng)方式、忽視產(chǎn)品質(zhì)量、忽視經(jīng)營(yíng)道德、延誤交貨期、服務(wù)態(tài)度惡劣、企業(yè)領(lǐng)導或職工的不妥當或錯誤的言行而造成的。遭遇形象危機，企業(yè)遭受的損失、特別是無(wú)形資產(chǎn)的損失巨大。“三鹿奶粉”事件中企業(yè)不負責任的行為，導致企業(yè)破產(chǎn)，對于國家的形象和政府的公信力都帶來(lái)了極大的傷害。

　　第二，經(jīng)營(yíng)決策危機。經(jīng)營(yíng)決策危機往往給企業(yè)帶來(lái)直接的利益損失，這是企業(yè)決策者在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的戰略、策略的失誤及管理不善造成的危機。如巨人集團涉足房地產(chǎn)項目，建造巨人大廈，并一再增加層數，便隱含著(zhù)經(jīng)營(yíng)決策危機。由于主要是內部危機，外部影響較小，因此只要處理得當，一般可順利度過(guò)危機期。

　　第三，信譽(yù)危機。信譽(yù)危機是指企業(yè)的信譽(yù)下降，失去公眾的信任和支持而造成的危機。商品經(jīng)濟就是信譽(yù)經(jīng)濟，在市場(chǎng)經(jīng)濟中，信譽(yù)是企業(yè)生存的基礎，履行合同及其對消費者的承諾應成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的基本準則，失去公眾的信任和支持就意味著(zhù)徹底的失敗。

　　第四，媒介危機。由于媒介對企業(yè)的錯誤報道，引發(fā)的企業(yè)危機稱(chēng)為媒介危機。雖然真實(shí)性是新聞報道的基本原則，但是由于客觀(guān)事物和環(huán)境的復雜性和多變性，以及報道人員觀(guān)察問(wèn)題的立場(chǎng)角度有所不同，媒介的報道有時(shí)會(huì )出現失誤。這類(lèi)危機應在第一時(shí)間加以處理，反客為主，變被動(dòng)為主動(dòng)，是處理媒介危機常見(jiàn)的方式。

　　第五，突發(fā)性危機。這是指人們無(wú)法預測和人力不可抗拒的強制力量，造成巨大損失的危機。如地震、臺風(fēng)、洪水等自然災害、戰爭、重大工傷事故、經(jīng)濟危機、交通事故等。這類(lèi)危機不以人的意志為轉移，嚴重影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和業(yè)務(wù)的開(kāi)展。2003年的“非典”、2004年的“禽流感”都屬這類(lèi)危機。

　　三、企業(yè)成功化解危機的案例

　　企業(yè)能正確面對危機，妥善處理，不僅能化解危機，甚至還能將其轉化成商機，是個(gè)值得深思的問(wèn)題。對比登陸中國的洋品牌的危機意識，跨國公司的危機管理系統比我們要健全得多。

　　2000年康泰克被曝出含有的PPA成分，容易引起心率失常、高血壓、腦充血、會(huì )導致血管收縮。接到信息，康泰克立即停止生產(chǎn)，成立危機小組負責危機期間各種內外信息的制作和發(fā)布，同時(shí)生產(chǎn)小組負責策劃生產(chǎn)不含PPA的新康泰克產(chǎn)品。隨后，新康泰克在市場(chǎng)上大獲成功，康泰克以勝利的姿態(tài)度過(guò)危機。

　　1993年百事可樂(lè )也曾陷入一場(chǎng)災難。美國每個(gè)角落都在傳說(shuō)，百事可樂(lè )產(chǎn)品發(fā)現了注射器和針頭。一時(shí)間，許多終端經(jīng)銷(xiāo)商將百事可樂(lè )紛紛下架。百事可樂(lè )公司在第一時(shí)間采取了及時(shí)、迅速、果斷的危機應對措施：通過(guò)新聞界向投訴的消費者道歉，感謝她對百事可樂(lè )的信任，并給予她一筆可觀(guān)的獎金;邀請消費者參觀(guān)生產(chǎn)線(xiàn)，使其確信百事可樂(lè )質(zhì)量可靠性;買(mǎi)下美國電視、廣播等黃金時(shí)間進(jìn)行反復辟謠宣傳，并播放罐裝生產(chǎn)線(xiàn)及生產(chǎn)流程錄像;百事可樂(lè )公司與美國食品與藥物管理局合作，由該局出面揭穿此事件是詐騙案，澄清事實(shí)。由于百事可樂(lè )公司迅速有效的一系列措施，其聲譽(yù)很快得到恢復，并且在這之后公眾對其產(chǎn)品更加信賴(lài)。

　　類(lèi)似的危機事件還發(fā)生在20世紀80年代。泰諾曾面臨一場(chǎng)幾乎滅頂之災的“中毒事件”危機。有報道稱(chēng)：芝加哥地區有人因服用泰諾而死于氰中毒，死亡人數更是從最初的3人增至25人，后演變成2000人(實(shí)際為7人)。事件爆發(fā)后，泰諾94%的服藥者拒絕服用此藥。醫院、藥店紛紛撤銷(xiāo)泰諾。面對這一危機，泰諾7人危機管理委員會(huì )迅速展開(kāi)了一系列措施，才得以挽回局面：在全國范圍內立即收回泰諾止痛膠囊產(chǎn)品;真誠地與新聞媒體溝通，傳播真實(shí)消息，其中包括對企業(yè)有利的消息和不利的消息;積極配合美國醫藥管理局的調查，在5天內對產(chǎn)品進(jìn)行抽檢，公布檢查結果;為泰諾止痛藥設計防污染新式包裝，以美國政府發(fā)布新的包裝規定為契機，重登舞臺。由于公司在泰諾事件發(fā)生后的第一時(shí)間采取了一系列快而有力的危機公關(guān)，在隨后的一年時(shí)間內，泰諾產(chǎn)品再次占據了市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，贏(yíng)得了受眾的信任。

　　戰場(chǎng)上沒(méi)有常勝的將軍，商場(chǎng)中也沒(méi)有永遠一帆風(fēng)順的企業(yè)，任何一個(gè)企業(yè)都有遭遇危機的可能。如何建立一個(gè)有效的危機管理體系，使企業(yè)順利度過(guò)危機得到發(fā)展甚至反敗為勝，對于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

　　四、企業(yè)危機處理對策

　　企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展過(guò)程中，隨著(zhù)環(huán)境以及形態(tài)的變化有可能引發(fā)種種企業(yè)危機，這其中有很多危機是不可避免的。但是通過(guò)有效地管理卻可以降低危機的強度，縮小危機的影響范圍，從而使危機造成的損失減少到最低限度。國內外很多成功的企業(yè)，都將危機管理作為企業(yè)管理的核心內容之一，并且都建立有比較完善的危機管理機制，并在此基礎上發(fā)展和增強危機管理的能力。危機管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要一環(huán)，并且成為企業(yè)的一個(gè)普遍的生存和發(fā)展法則。

　　從廣泛意義上說(shuō)，危機管理包括對危機事前、事中、事后所有事物的管理。而有效的危機管理必須做到如下方面：移轉或縮減危機的來(lái)源、范圍和影響;提高危機事前管理的地位;改進(jìn)危機的事中管理;完善修復管理，從而能迅速有效地減輕危機造成的長(cháng)期損害。

　　危機處理無(wú)非“疏”、“堵”、“沉默”3種對策。不論是哪種對策，危機處理者首先必須及時(shí)發(fā)現危機爆發(fā)點(diǎn)，并控制好爆發(fā)點(diǎn)，為危機處理留出余地，為改進(jìn)工作留出時(shí)間，給“亡羊補牢”提供機會(huì )。發(fā)現和控制爆發(fā)點(diǎn)，關(guān)鍵在于敏感、迅速和平時(shí)資源積累。對任何可能引起危機的蛛絲馬跡要保持敏感，麻痹是危機管理的大敵，保持敏感性的關(guān)鍵在于全員危機意識、信息感知網(wǎng)絡(luò )、窮盡列舉所有危機。一旦發(fā)現苗頭，馬上采取措施，盡可能把火苗消滅在基層和萌芽狀態(tài)，避免火勢蔓延、減少損失和處理成本。

　　若企業(yè)危機已經(jīng)沖破各道預防防線(xiàn)而爆發(fā)，企業(yè)應在極短的時(shí)間內扭轉被動(dòng)局面：準確確認危機的種類(lèi)、爆發(fā)的根源;明了公眾的感覺(jué)和看法;加強與媒體的溝通;迅速而果斷地做出決策，組織和分配企業(yè)既有資源，充分調動(dòng)危機管理人員的主動(dòng)性;在控制危機事態(tài)發(fā)展，縮減破壞力，促使危機得到最終解決的同時(shí)，盡可能保證企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的持續進(jìn)行;根據危機的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，尋求契機，將危機轉化為機遇。

　　每個(gè)企業(yè)遇到的危機，幾乎都有前車(chē)之鑒。但悲劇總在不同的企業(yè)反復重演，原因在于大部分企業(yè)不重視，不研究，不善于從其他企業(yè)的危機中吸取教訓。其實(shí)，別的企業(yè)的危機就是本企業(yè)最及時(shí)的預警，他人處理危機的辦法就是本企業(yè)最好的借鑒。企業(yè)不可“以身試危”，要善于對外學(xué)習。幾乎所有的危機都會(huì )對企業(yè)造成傷害，沒(méi)有危機管理戰略的企業(yè)也許能逃過(guò)一兩次危機，但只有制定并實(shí)施了危機管理戰略的企業(yè)，才能減少和戰勝所有危機，使企業(yè)變得更加成熟和強大。

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