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解決危機管理的三個(gè)階段
傳統的企業(yè)對于危機管理的思考微乎其微，但是在當今的21世紀，巨人集團的轟然倒塌，曾經(jīng)輝煌及一時(shí)的三株公司瞬間衰落瓦解還有三鹿、秦池、安然的由旺盛到衰敗等等促使了今天的企業(yè)看到了危機時(shí)刻伴隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)，大型公司也不例外。企業(yè)危機管理幾乎成為每個(gè)企業(yè)的必修課。
一、企業(yè)危機概念及原因
企業(yè)危機是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)生，總是伴隨著(zhù)企業(yè)與外部世界的交流以及內部員工與股東之間利益出現沖突，當沖突發(fā)展到一定程度并對企業(yè)聲譽(yù)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和內部管理造成強大壓力和負面影響時(shí)，就演變成了企業(yè)危機[1]。危機通常具有如下特點(diǎn)：意外性、聚焦性、破壞性和緊迫性。危機發(fā)生的原因可以大致分為兩類(lèi)：外部原因和內部原因。
1.外部原因主要有自然災害，2011年3月日本發(fā)生9級地震并導致核泄漏。這次地震對日本行業(yè)業(yè)尤其是汽車(chē)、電子元件和鋼鐵的影響顯著(zhù);政治因素，2008年由于法國總統薩科齊不顧中國警告會(huì )見(jiàn)達賴(lài)，導致中國人民抵制法國家樂(lè )福;技術(shù)進(jìn)步導致傳統企業(yè)的倒閉，尤其是在通訊電子行業(yè)更為常見(jiàn);文化因素，帕瑪拉特作為一度意大利北部成功企業(yè)的代表和意大利最大的乳品巨頭，在進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，由于不了解中國的文化而出現“水土不服”，在中國的進(jìn)攻是失敗的。1992年4月迪斯尼因為文化差異在法國受挫。
2.內部原因主要有：產(chǎn)品質(zhì)量，2001年南京冠生園用沉陷做月餅，一時(shí)之間各界齊聲痛斥其信用，最終關(guān)門(mén)大吉;財務(wù)管理，史玉柱的巨人集團因為資金斷裂而倒閉;服務(wù)質(zhì)量，東航飛行員罷飛，造成許多旅客滯留，怨聲載道;營(yíng)銷(xiāo)管理，重金聘請的明星代言人張柏芝、阿嬌在“艷照門(mén)”事件之后只能立刻更換其代言人;形象管理，2008年，萬(wàn)科集團王石稱(chēng)慈善捐款已成為公司的負擔，對公司實(shí)行捐款限額，此舉激怒了全國人們;競爭危機，2010年11月蒙牛伊利之爭，誰(shuí)也沒(méi)有得逞，兩方都遭受金錢(qián)和名譽(yù)上的損失。
二、危機管理的三個(gè)階段
處于逆境中的企業(yè)時(shí)刻關(guān)注著(zhù)身邊可能存在的威脅，危機管理似乎變得簡(jiǎn)單;但對于一個(gè)如日中天的企業(yè)來(lái)說(shuō)，居安思危卻不是一件容易的事情，當公司處于不斷成長(cháng)擴張的時(shí)候，驕傲的情緒總是占著(zhù)主導地位。據商務(wù)部統計數據顯示，中國企業(yè)的平均壽命只有7.3年，品牌的生命力平均不足兩年。工業(yè)和信息化部中小企業(yè)司副司長(cháng)王建翔表示，我國中小企業(yè)平均壽命僅2.9歲[2]。由此可見(jiàn)，危機時(shí)刻危及著(zhù)中國大大小小的企業(yè)，如果能加強危機的管理，企業(yè)的存在時(shí)間也許就那么短了，以下從企業(yè)危機管理的三個(gè)階段：危機預防階段、危機處理階段和危機恢復階段展開(kāi)，闡釋每個(gè)階段需采取的措施來(lái)使得企業(yè)的損失降到最低，轉危為機。
1.企業(yè)危機預防階段。危機預防的重要性不言而喻，在危機預防階段需要提高危機意識、相應的組織設計和建立預警機制。①提高危機意識。危機意識的提高有賴(lài)于企業(yè)文化和制度管理，危機意識不僅僅是管理階層的事情，也是所有公司員工應該共同認識的。②相應的組織設計。僅僅擁有意識在危機的預防是遠遠不夠的，必須要有組織的支撐使命才能得以傳達。③建立預警機制。預警是根據內部條件變化和系統外部環(huán)境，通過(guò)嚴密監測危機先兆、危機現象以及危機起因，并對其掌握的信息進(jìn)行處理，然后對系統將來(lái)有可能發(fā)生的潛在風(fēng)險和危機進(jìn)行預測及預警[3]。
2.危機處理階段。當危機發(fā)生的時(shí)候企業(yè)不應該是手足無(wú)措，而應該遵循一些原則：24小時(shí)原則、冷靜并找出主要原因、暢通的溝通渠道、坦誠對待大眾來(lái)度過(guò)危機，重新塑造形象，提升自身的品牌。①24小時(shí)原則指的是要快速處理危機，24小時(shí)是處理危機的最佳時(shí)間段，超過(guò)24小時(shí)即使找出真正的原因也只會(huì )事倍功半，反而達不到預期的目的。②冷靜并找出主要原因。在遇到危機的時(shí)候企業(yè)高層不要一味地想到馬上發(fā)布聲明撇清關(guān)系，而應該一邊使自己冷靜下來(lái)，員工才不會(huì )慌張，企業(yè)才能正常運轉，另一邊企業(yè)高層應該去查清事情的主要原因，找出關(guān)鍵點(diǎn)而不浪費一分一秒。③暢通的溝通渠道。在產(chǎn)品出現問(wèn)題時(shí)，投訴也就是一種有效反饋，發(fā)生危機時(shí)，暢通的溝通能讓消費者“有話(huà)說(shuō)”，企業(yè)也能及時(shí)將自己的處理意見(jiàn)告知消費者。當然，面對各種各樣的問(wèn)題，企業(yè)要做的不只是傾聽(tīng)而是立即著(zhù)手解決。④坦誠對待大眾。大眾是企業(yè)得以生存的重要力量，坦誠是人與人交流的重要開(kāi)始，很多企業(yè)在面對問(wèn)題時(shí)含糊不清，本以為這樣可以維護自己的品牌，如果承認問(wèn)題的存在會(huì )有損企業(yè)的聲譽(yù)，但這種處理方式這往往使得大眾反感，失去了現有的和潛在的消費者的信任，等到問(wèn)題都一清二白的時(shí)候，往往企業(yè)失去的會(huì )更多。
3.危機恢復階段。危機過(guò)后的恢復階段對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是關(guān)鍵時(shí)期。剛剛經(jīng)歷的危機還歷歷在目，這是總結的最佳時(shí)機。企業(yè)趁現在，可以查清所有問(wèn)題的來(lái)龍去脈，對于細節問(wèn)題也不要放過(guò)，做到防微杜漸，并建立檔案，歸類(lèi)到遇到的問(wèn)題，防止重蹈覆轍。針對企業(yè)的薄弱環(huán)節，高層應加強對其管理或組織。重塑企業(yè)形象也是迫在眉睫的事情，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)需要做好大力宣傳，可以通過(guò)新產(chǎn)品或者新廣告等來(lái)改變自己的形象，并等待機會(huì )提高自己的形象。危機過(guò)后，要盡快地實(shí)現自己在危機時(shí)的許諾，讓消費者切切實(shí)實(shí)感受到企業(yè)的轉變和一直以來(lái)的信條。
危機的釋義是危險加機遇，危機并不一定都是壞事，轉危為機的例子仍然數不勝數，“康泰克”在危機中重塑形象，2000年11月中國藥監局緊急通知停售含PPA的感冒藥物，康泰克首當其沖，因此全面退出市場(chǎng)，但是史克公司并沒(méi)有放棄這片市場(chǎng)，292天后推出了“新康泰克”，用PSE代替了PPA，此后的半年時(shí)間逐步拿回了失去的市場(chǎng)。史克公司利用其品牌的獨特性即藥效時(shí)間長(cháng)和適宜的廣告宣傳轉為危機。企業(yè)只要在危機管理的三個(gè)階段遵循以上原則做到工作日堅持不懈，全力以赴解決問(wèn)題，危機過(guò)后深刻反省，就能降低危險增加機遇，度過(guò)危機。
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