一體化物流與供應鏈管理戰略分析

　　引導語(yǔ)：一體化物流與供應鏈管理是本世紀末全球最有影響的工商業(yè)管理趨勢之一。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的一體化物流與供應鏈管理戰略分析，希望對大家有所幫助。

　　一、一體化物流

　　一體化物流是指將原料、半成品和成品的生產(chǎn)、供應銷(xiāo)售結合成有機整體，實(shí)現流通與生產(chǎn)的紐帶和促進(jìn)關(guān)系。它應用系統科學(xué)的方法，充分考慮整個(gè)物流過(guò)程和影響此過(guò)程的各種環(huán)境因素，對商品的實(shí)物流動(dòng)進(jìn)行整體規劃和運行，是物流管理系統化的具體體現。

　　20世紀80年代至90年代，一體化物流只是針對企業(yè)內部的各個(gè)職能部門(mén)的運作與協(xié)調。它對使用于實(shí)物配送、生產(chǎn)支持和采購業(yè)務(wù)的資源計劃、分配和控制過(guò)程進(jìn)行系統的管理。在一體化物流系統中，企業(yè)的物流與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、管理等各個(gè)職能部門(mén)相互配合，共同保證企業(yè)(組織)總目標的實(shí)現。

　　九十年代以后，物流管理的重點(diǎn)由物資存運管理轉到了物流的戰略管理方面。企業(yè)超越了現有的組織機構界限，將供貨商(提供管理與運輸服務(wù)等)和用戶(hù)納人管理范圍，作為物流管理的一項中心內容，利用物流的自身條件建立和發(fā)展與供應商和客戶(hù)的合作關(guān)

　　系，形成一種聯(lián)合力量，以贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。所以，發(fā)展一體化物流就必須以戰略管理為導向，要求企業(yè)物流管理人員的工作模式從僅僅面向企業(yè)內部，發(fā)展為面向企業(yè)同供貨商以及用戶(hù)的業(yè)務(wù)關(guān)系戰略軌道上來(lái)。

　　從某種意義上來(lái)說(shuō)，未來(lái)全球物流管理的概念發(fā)展到一個(gè)嶄新的階段，其關(guān)鍵是致力于從原材料到用戶(hù)的整個(gè)過(guò)程中商品流動(dòng)的管理。物流管理需要把所有的連接供需市場(chǎng)的活動(dòng)作為相互聯(lián)系的系統來(lái)對待，其研究重點(diǎn)是如何從狹窄的功能定位轉向價(jià)值增值服務(wù)市場(chǎng)。至此，一體化物流所關(guān)注的焦點(diǎn)是商品的流動(dòng)而不是傳統觀(guān)念的功能分割或局部效率。

　　一體化物流的優(yōu)點(diǎn)有如下表述:

　　(1)有利于重建產(chǎn)銷(xiāo)關(guān)系，把生產(chǎn)與流通結合為經(jīng)濟利益共同體。它可以扭轉生產(chǎn)行業(yè)與流通行業(yè)的利益對立狀況，從而形成了生產(chǎn)與流通相互控制、自覺(jué)合作的利益機制，從經(jīng)濟利益上激發(fā)商品流通部門(mén)參與生產(chǎn)的積極性。一體化物流可以通過(guò)開(kāi)拓市場(chǎng)來(lái)引導生產(chǎn);通過(guò)組織規模流通來(lái)促進(jìn)規模生產(chǎn)，以建立和確定流通對生產(chǎn)的引導地位和重建新型的產(chǎn)供銷(xiāo)關(guān)系群。

　　(2)促使流通部門(mén)從共同的利益出發(fā)，發(fā)揮“蓄水池”的作用，協(xié)調產(chǎn)供銷(xiāo)矛盾，平衡市場(chǎng)供應。通過(guò)旺收淡放，滯儲暢銷(xiāo)，從更大程度上發(fā)揮流通對生產(chǎn)的引導作用。

　　(3)通過(guò)互相參股和資產(chǎn)重組等形式，不僅可以?xún)?yōu)化社會(huì )資源的配置，而且還可以?xún)?yōu)化社會(huì )的整體經(jīng)濟運行環(huán)境，使市場(chǎng)真正活躍起來(lái)，使宏觀(guān)調控更加有效和暢通。

　　二、供應鏈管理(supply Chain Management)

　　隨著(zhù)一體化物流的深人與發(fā)展，物流的應用范圍不斷擴大，美國人Michael Porter首先提出了“價(jià)值鏈”的概念，并在此基礎上，形成了比較完整的供應鏈理論。供應鏈是指將成品或服務(wù)提供給最終消費者的過(guò)程和活動(dòng)的上游及下游企業(yè)組織所構成的網(wǎng)絡(luò )，它包括四個(gè)并行的分鏈，即:物資鏈(Material Chain)、信息鏈(Information Chain)、價(jià)值鏈(Value Chain)、技術(shù)鏈(Technology Chain).因此，供應鏈管理(SCM)包括了物流管理、信息管理、價(jià)值(資金)管理和技術(shù)(服務(wù))管理，充分體現了綜合，有機的物流集成化管理模式。

　　供應鏈管理是在全球制造(Global Manufacturing)出現以后，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)集團化和國際化的趨勢下提出并形成的，它是物流理論的延伸。從系統化的觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，物流管理是指通過(guò)從“市場(chǎng)—企業(yè)及其生產(chǎn)作業(yè)—供應商”的整個(gè)過(guò)程中物資流與資金流、信息流的協(xié)調，以滿(mǎn)足用戶(hù)的需求和充分實(shí)現用戶(hù)的商品購買(mǎi)價(jià)值。傳統的或狹義的物流管理主要涉及到實(shí)物資源在組織內部最優(yōu)化的流動(dòng)，但從供應鏈的角度來(lái)看，只有組織內部的合作是不夠的。要獲得供應鏈理論所要求的這種企業(yè)內外的廣泛的合作，需要一種與傳統組織觀(guān)念大不一樣的、創(chuàng )新的組織定位，從而形成一套科學(xué)的、相對獨立的功能體系—物流、商流、信息流和媒介流的統一體系。

　　三、從一體化物流到供應鏈管理

　　社會(huì )再生產(chǎn)過(guò)程本身就是一個(gè)生產(chǎn)、流通和消費相互依存、相互滲透的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，商品生產(chǎn)者與分銷(xiāo)商之間在價(jià)值的產(chǎn)生與實(shí)現上是相互依存的，而在利益分配上又是相互矛盾的。利益分配上的矛盾表現在商品的價(jià)格競爭方面。許多公司想把成本降低或利潤增加建立在損害供應鏈提供的其他成員的利益上，這些公司沒(méi)有認識到將自己的成本簡(jiǎn)單地轉移到上游或下游并不能使其增加競爭力。如果社會(huì )再生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節均把成本推給下游，只會(huì )提高最終消費者的商品購買(mǎi)價(jià)格。而商品價(jià)值的實(shí)現，必須以商品的最終消費為終結。在當今世界的全球經(jīng)濟一體化和買(mǎi)方市場(chǎng)的大環(huán)境下，最終的競爭并不表現為企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而表現在供應鏈之間的競爭，商品價(jià)格過(guò)高只會(huì )削弱整個(gè)供應鏈的競爭力。所以，跨組織的物流合作乃是一體化物流與供應鏈管理的基本組織戰略方針。

　　一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的每一個(gè)職能部門(mén)都是相對獨立地發(fā)揮作用的。例如，生產(chǎn)部門(mén)通過(guò)大量生產(chǎn)來(lái)使成本核算降到最低，而成品的庫存積壓和流動(dòng)資金的占用則放到次要的位置來(lái)考慮。但是，當庫存的積壓?jiǎn)?wèn)題和流動(dòng)資金短缺問(wèn)題已經(jīng)影響到企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)時(shí)，企業(yè)就會(huì )認識到要在生產(chǎn)、流通、財務(wù)、人力資源、計劃、組織以及研發(fā)和信息等部門(mén)形成一定程度和范圍上的整合，建立起一種高效的整體協(xié)調機制。在這種整體高效的協(xié)調機制下，各個(gè)相關(guān)部門(mén)和企業(yè)必須采用“生產(chǎn)、物流一體化”、“供應、物流一體化”、“商流、信息流一體化”等經(jīng)營(yíng)模式，以開(kāi)展多功能的物流服務(wù)，獲得更高的利潤與市場(chǎng)份額。

　　一體化物流的設想為解決復雜的物流難題提供了理論與設想。而雄厚的物質(zhì)、技術(shù)基礎和先進(jìn)的管理方法又使一體化物流的設想成為現實(shí)，并在此基礎上得以發(fā)展。日前，西方發(fā)達國家大多是采用的企業(yè)集團公司或“虛擬公司”的形式，把企業(yè)化為整體供應鏈的一部分，按照每位客戶(hù)的要求為其提供最大商品購買(mǎi)價(jià)值的同時(shí)，也就實(shí)現了供應鏈總利潤的最大化。

　　供應鏈管理涉及與供應鏈相連的所有的企業(yè)、部門(mén)和人員，即從核心企業(yè)的上游供應商直到供應鏈下游各級分銷(xiāo)商、零售商及最終用戶(hù)的全過(guò)程。傳統的供應關(guān)系只是制造商和上游供應商或制造商和下游分銷(xiāo)商的關(guān)系，這只是供應鏈的一小段。我們所說(shuō)的供應鏈管理是一種縱橫的、一體化經(jīng)營(yíng)的集成管理模式。它以?xún)r(jià)值鏈的優(yōu)化為核心，強調的是核心企業(yè)與相關(guān)企業(yè)的協(xié)作關(guān)系，通過(guò)信息共享，技術(shù)擴散(交流與合作)、資源優(yōu)化配置和有效的價(jià)值鏈激勵機制等方法來(lái)實(shí)現經(jīng)營(yíng)一體化。

　　價(jià)值鏈活動(dòng)可分為兩大類(lèi):一是基本活動(dòng):它包括內部物流、生產(chǎn)作業(yè)、外部物流、經(jīng)銷(xiāo)與服務(wù);二是輔助活動(dòng):它包括基礎建設、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)與采購;輔助活動(dòng)的功能是把貫穿于企業(yè)內部的各種基本活動(dòng)結合起來(lái)�？梢哉J為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來(lái)源于企業(yè)以?xún)r(jià)值鏈組織進(jìn)行這些分離活動(dòng)。企業(yè)要贏(yíng)得競爭優(yōu)勢，就必須通過(guò)比競爭對手更有效的組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或使用創(chuàng )造更大的買(mǎi)方價(jià)值的獨特方式進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

　　在一體化物流運作方面還存在許多問(wèn)題函待解決，其中較為典型的有:

　　(1)壓縮通道長(cháng)度、運輸時(shí)間與庫存

　　許多公司沒(méi)有足夠重視從供應商直到消費者的通道長(cháng)度問(wèn)題，特別是運輸時(shí)間和中間庫存方面的問(wèn)題。供應鏈中的庫存無(wú)論是零部件、半成品還是成品都會(huì )使整個(gè)通道長(cháng)度增加。在過(guò)去，庫存是基于“保護”的原則來(lái)保護生產(chǎn)、流通或市場(chǎng)，避免受到上游或下游在供需方面的影響，從而使物流的靈活性大大地降低。在買(mǎi)方市場(chǎng)的今天，企業(yè)的重點(diǎn)應貫徹及時(shí)制原則(justIn Time )，加快產(chǎn)品通向市場(chǎng)的速度，盡量縮短該通道的長(cháng)度。另外，我們還應當把大量削減供應商數量、減少原材料來(lái)源渠道，保持與個(gè)別供應商的密切合作當作一項準則。把供應商作為伙伴，而不是對手，從而使企業(yè)對市場(chǎng)需求的變化反映更快、更經(jīng)濟。

　　(2)提高通道的可見(jiàn)性

　　由于傳統的部門(mén)分割使我們看到的只是通道上自己特定的那部分，供應鏈上的有限合作常常引起物流通道可見(jiàn)性不足。在這種情況下，“瓶頸”和超量庫存不易發(fā)現，它極大地阻礙了通道順暢和有效運動(dòng)。因此，首先必須找到失效的組織結構的根源并予以消除，盡快建立起面向市場(chǎng)關(guān)注的組織結構，及時(shí)掌握、管理和控制供應鏈上的每一個(gè)環(huán)節的運作狀態(tài)。

　　(3)物流管理系統化

　　因為現有的公司實(shí)質(zhì)上處于擴大的供應鏈之中，不得不面對一體化物流管理。市場(chǎng)的需求必須和生產(chǎn)作業(yè)能力相適應，不能只去保持成本最低而無(wú)視滿(mǎn)足顧客需求目標。要實(shí)現這種復雜的平衡，重要的是要充分認識連接供應市場(chǎng)與顧客供應鏈的相互關(guān)系，并通過(guò)系統化物流管理來(lái)達到目的。

　　雖然供應鏈上的所有企業(yè)大都是相互依存的，但實(shí)際彼此之間的合作卻不是太多。這主要因為在整個(gè)供應鏈上，不可能每一個(gè)環(huán)節都能達到利益最大化或滿(mǎn)意，很有可能在追求整體利益最大化時(shí)，弱化了某一或某幾個(gè)環(huán)節。一般情況下，這些被弱化的經(jīng)濟實(shí)體得不到滿(mǎn)意的補償，從而打擊了這些實(shí)體參與供應鏈的積極性。針對此弱點(diǎn)的解決方法就是縱向一體化，它充分體現了上游供應商與下游客戶(hù)之間在所有權上的縱向合并。在實(shí)現了人們所認為的這種理想的戰略以后的今天，企業(yè)更多的是注重發(fā)揮其核心業(yè)務(wù)，即他們所擅長(cháng)的、具有差別化優(yōu)勢的業(yè)務(wù)—利用資源的“外部采購”和其它的分銷(xiāo)與物流服務(wù)。

　　四、結論

　　總之，從一體化物流到供應鏈管理的實(shí)施與發(fā)展，是商品流通現代化的重要標志之一，它將對現代商品流通領(lǐng)域的發(fā)展起到重要的引導作用。在此理論指導下，首先要建立供應鏈聯(lián)盟，即一批優(yōu)勢企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)結成共享市場(chǎng)的聯(lián)盟。把過(guò)去那種直接分享利潤的聯(lián)合發(fā)展成為優(yōu)勢聯(lián)盟來(lái)共享市場(chǎng)，進(jìn)而分享更大份額的利潤。同時(shí)，優(yōu)勢流通企業(yè)要與中小型流通企業(yè)結成開(kāi)拓市場(chǎng)的同盟，利用相對穩定和完整的營(yíng)銷(xiāo)體系，幫助生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)。這樣，由競爭對手組成的同盟軍—戰略聯(lián)盟將會(huì )制造出一個(gè)由大、中型生產(chǎn)企業(yè)和流通企業(yè)構成的多方位、縱橫交錯、相互滲透的協(xié)作有機體系，進(jìn)而加速和完善我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的建設和發(fā)展。

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