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物流供應鏈知識大全
有這樣一個(gè)概念：理想情況下，如果公可上下都了解并應用它，便能提升企業(yè)的運營(yíng)效率和財務(wù)表現，成為公司競爭優(yōu)勢的新來(lái)源;但實(shí)際情況中，大部分員工只是耳聞，不知其詳，另外一些了解的人對它的解釋卻是各執一端。
這個(gè)概念是什么呢?
就是供應鏈管理(SCM)。
大部分專(zhuān)家很可能對供應鏈的基本組成甚至定義已經(jīng)達成了一致。然而，許多其他部門(mén)的經(jīng)理卻并不十分清楚供應鏈經(jīng)理在做些什么，對供應鏈能夠帶來(lái)的好處也并不稱(chēng)道�？上攵�，這些經(jīng)理們對于自己能為供應鏈項目的成功實(shí)施貢獻些什么也是渾然不曉。
供應鏈知識需要普及
供應鏈經(jīng)理的工作之所以這么難以被眾人理解，部分是因為對"供應鏈"這個(gè)概念的看法和定義太多太雜。供應鏈研究的權威、美國密歇根州立大學(xué)的蒙茲卡教授(Robert Monczka)指出，關(guān)于供應鏈的說(shuō)法，一個(gè)組織里甚至都可能有上好幾種。下面的例子向你說(shuō)明了這種情況可能帶來(lái)的負面結果。
一家消費品企業(yè)的高管們組建了一個(gè)團隊，來(lái)改進(jìn)供應鏈，但最近他們發(fā)現收效甚微。來(lái)自外部的評估結果是：團隊成員并沒(méi)有充分了解供應鏈管理的概念和目標。
他們沒(méi)能站在公司整體的高度把握公司究竟須要達到什么目的，或者沒(méi)能把握企業(yè)從垂直結構(職能型)向水平結構(跨職能)的轉變需要做哪些事情。
團隊的一些成員也承認，他們的視野受到了傳統的職能型理念的束縛。而當他們要跨部門(mén)或跨職能邊界尋求效率改進(jìn)的機會(huì )時(shí)，卻總會(huì )遭遇到來(lái)自職能部門(mén)經(jīng)理的直接阻撓。
這個(gè)例子說(shuō)明，必須在整個(gè)企業(yè)內部普及供應鏈常識。其他部門(mén)的經(jīng)理和團隊也須要了解供應鏈的概念，因為在支持供應鏈的活動(dòng)和流程上，他們是不可缺少的一分子。
供應鏈知識的普及會(huì )給企業(yè)帶來(lái)諸多好處。首先，能夠幫助其他部門(mén)的經(jīng)理認識到供應鏈建設的重要性。供應鏈建設不單單是一個(gè)局部范圍內的小項目，而是整個(gè)組織目標的核心組成部分。這是企業(yè)須要向員工傳達的重要精神。
德勤咨詢(xún)公司(Deloitte Consulting)的最新調查指出，北美91%的制造商將供應鏈管理列為最關(guān)鍵或非常重要的企業(yè)成功因素。
其次，當其他部門(mén)的人員能夠了解供應鏈管理的重要性時(shí)，供應鏈實(shí)施才會(huì )獲得必要的支持。最后，供應鏈的本質(zhì)屬性是跨職能的，因此企業(yè)必須取得各職能部門(mén)的通力支持。
從供應鏈的概念著(zhù)手
要加強其他部門(mén)經(jīng)理對供應鏈管理的了解，得從最基本的開(kāi)始。首先是定義。供應鏈是指，由一個(gè)或多個(gè)從上游原料供應商到下游客戶(hù)的產(chǎn)品流、服務(wù)流、資金流、信息流連接起來(lái)的、三個(gè)以上的組織集合。
因此供應鏈管理即是指，對從原料供應商到最終客戶(hù)的產(chǎn)品流、服務(wù)流、資金流、信息流的協(xié)調和雙向管理。"供應鏈導向"的企業(yè)能夠識別出管理供應鏈上運營(yíng)活動(dòng)的戰略?xún)r(jià)值。
其他部門(mén)的經(jīng)理須要認識這一點(diǎn)，即供應鏈管理須要協(xié)調大范圍內的活動(dòng)與流程。這些活動(dòng)與流程往往跨越職能部門(mén)，包括采購和發(fā)料、進(jìn)出口運輸、接貨、物料處理、貯存和配送、庫存控制與管理、供需計劃、訂單處理、生產(chǎn)計劃、運輸、加工，以及客戶(hù)服務(wù)等等。
這些活動(dòng)企業(yè)已經(jīng)從事了很多年了。但是企業(yè)至今為止都沒(méi)有做的是，將這些活動(dòng)看作是一個(gè)前后關(guān)聯(lián)的系列，它們需要整合、協(xié)調與同步-這是供應鏈管理的本質(zhì)。
相應地，應該鼓勵其他部門(mén)的經(jīng)理將供應鏈視作一系列相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，而不是一些分散的、孤立的活動(dòng)。應該將這些流程整合起來(lái)以達到特定的目標，比如開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，履行客戶(hù)訂單，或評估選擇供應商。
將供應鏈視為一系列系統化的流程十分有意義。從供應鏈的定義可以看出，流程多數是跨職能部門(mén)的。因此，這種流程觀(guān)有助于企業(yè)實(shí)現供應鏈導向。
除此之外，設計良好并經(jīng)有效溝通的流程，能夠提供一個(gè)標準化的工作流。這樣每當企業(yè)要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、履行客戶(hù)訂單或是評估供應商時(shí)，就無(wú)須再重新創(chuàng )建新流程。
而且，系統化的流程便于企業(yè)整合最佳實(shí)踐及知識，從而提高成功的概率。而最為重要的也許是，企業(yè)能夠對這些正式的、清楚定義了的流程加以紀錄和衡量，以便更進(jìn)一步地改進(jìn)供應鏈。
最后，以全球化的視野看待供應鏈流程能夠促使分布于不同地理位置的工作單元保持一致。
理解供應鏈的四大支柱
從高效供應鏈上收獲頗豐的企業(yè)相比起一無(wú)所獲的企業(yè)來(lái)說(shuō)，成功之處除了對概念的透徹理解外，還有對供應鏈四大支柱的建設。這四大支柱能夠促使供應鏈戰略和方法不斷改進(jìn)。
其他部門(mén)的人員應該了解這四大支柱，因為他們參與供應鏈項目的可能性越來(lái)越大。比如，現在很多供應鏈創(chuàng )新是因新技術(shù)而起的，因而IT部門(mén)很自然地須要加入實(shí)施并整合新技術(shù)的行列。
HR部門(mén)也得參與進(jìn)來(lái)，因為他們得為供應鏈實(shí)施配備具有相應知識與技能的合適人選。另外，企業(yè)為建設這四大支柱而引發(fā)的變革也可能會(huì )影響到其他部門(mén)的人員。比如，組織設計的變動(dòng)往往對整個(gè)企業(yè)有十分長(cháng)遠的影響。
支柱之一：合適的人才。
具備擁有恰當技術(shù)的合適人才是打造高效供應鏈的先決條件。那些既能以寬廣視野審視整個(gè)商業(yè)活動(dòng)，又能以流程觀(guān)點(diǎn)看待任務(wù)及活動(dòng)的人，就是最有價(jià)值的團隊成員。
大數公司都下設了地區性或獨立運作的分支機構，雖然這些分支機構之間缺乏協(xié)調與合作，但他們通常能夠嫻熟地處理各種交易和物料流動(dòng)。
然而有效的供應鏈管理需要與工程部、采購部、物流部、供應商、客戶(hù)、市場(chǎng)部密切配合，以協(xié)調各項活動(dòng)及物料流動(dòng)。
不幸的是，這些部門(mén)之間往往彌漫著(zhù)一種互不信任的氣氛。因此，供應鏈經(jīng)理必須有能力化天塹為通途，與這些部門(mén)很好地合作。
成本管理能力也是供應鏈管理人才所必備的一種能力。如果公司不愿意對客戶(hù)提價(jià)，長(cháng)遠意義的成功就取決于有效的成本控制。比如，一家大型化學(xué)制品公司要求其供應鏈管理人員根據供應商提供的數據及其他來(lái)源的數據，運用總成本模型對重大的供應鏈決策進(jìn)行評估。
另一家公司則要求供應鏈管理人員從三個(gè)可能節省成本的領(lǐng)域-物料節約、資金節約以及由供應商競價(jià)而導致的節約中，推測出最優(yōu)供應鏈成本。還有一家公司要求供應鏈管理人員識別在直接供應商之后的上游成本動(dòng)因，并加以改進(jìn)。
要想獲取這些能力，就需要一個(gè)好的人力資源規劃。這個(gè)規劃應該包括培養供應鏈部門(mén)的有潛力的員工，從公司其他部門(mén)或是其他公司聘請優(yōu)秀人才，以及雇用有前途的大學(xué)畢業(yè)生。
適當的培訓之后，還應該定期詳細評估員工的知識與技能。這些工作應當盡量達成這樣一個(gè)目標：確保擁有切合供應鏈需要的合適人才。
支柱之二：合適的組織設計。
組織設計在提升或阻礙企業(yè)達成供應鏈目標上起著(zhù)至關(guān)重要的作用，但一直以來(lái)都被忽視了。組織設計是為了實(shí)現企業(yè)和整個(gè)供應鏈的目標而采取的一系列流程，來(lái)評估和選擇溝通、人力分工、協(xié)調、控制、授權和職責分配的組織結構和系統。
跨職能的團隊在協(xié)調和管理供應鏈活動(dòng)中繼續扮演著(zhù)重要角色。其他部門(mén)經(jīng)理須要意識到這是一種趨勢，因為他們很可能要為與供應鏈相關(guān)的團隊提供人選。
另外還須認識到，建立組織層面的工作團隊并不能保證供應鏈的成功。很少有研究表明組建這種團隊和高效供應鏈之間有明顯的關(guān)系，而它對企業(yè)績(jì)效的影響就更少有數據能夠證明了。由于組建團隊的成本相當高昂，所以公司在組團前就一定得權衡清楚。
支柱之三：實(shí)時(shí)與共享的信息技術(shù)。
高效的IT能夠讓信息在供應鏈上暢通無(wú)阻地流動(dòng)，從而使企業(yè)在制定供應鏈決策時(shí)能夠做到有理有據，實(shí)現高效的供應鏈。不論使用的是何種類(lèi)型的信息技術(shù)平臺或軟件，供應鏈系統都應該實(shí)時(shí)-至少是接近于實(shí)時(shí)地捕獲并共享信息。這些信息不是局部的，而是跨職能和跨組織的。
其他部門(mén)的經(jīng)理應該充分認識這些共享信息對供應鏈的重要作用，因為他們很可能就是這些信息的提供者。在很多情況下，供應鏈的人力、系統和流程都依賴(lài)于這些信息，比如質(zhì)量信息、客戶(hù)訂單信息、銷(xiāo)售終端信息，而這些都是由其他部門(mén)收集并生成的。
支柱之四：合適的測評系統。
合適的測評系統是供應鏈的第四大支柱。不幸的是，很多企業(yè)都沒(méi)有意識到測評對于供應鏈的重要性。有調查顯示，51%的受訪(fǎng)企業(yè)缺少供應商測評系統，而這一系統卻是供應鏈的重要組成部分。
并且，只有十分之一的受訪(fǎng)企業(yè)聲稱(chēng)對自己現在的測評系統感到滿(mǎn)意。根據美國物流管理協(xié)會(huì )(Council of Logistics Management)的研究，盡管很多企業(yè)都會(huì )針對供應鏈績(jì)效的某些方面進(jìn)行測評，但絕大部分都只集中于內部的供應鏈活動(dòng)，而不是端到端的供應鏈流程。
其他部門(mén)經(jīng)理或許會(huì )問(wèn)，測評有重要到成為供應鏈四大支柱之一嗎?
第一，客觀(guān)的測評保證了決策的制定是以事實(shí)為根據的，而這正是全面質(zhì)量管理的重要標準。
第二，測評是向供應鏈上其他成員傳遞要求的理想方式，而且能夠促進(jìn)持續改進(jìn)和變革。
第三，將關(guān)鍵測評標準與期望回報聯(lián)系起來(lái)，能讓員工明白什么才是重要的。第四，測評流程能夠幫助企業(yè)識別新項目是否能達成期望的結果。測評也許是控制多樣化的供應鏈活動(dòng)及流程的最優(yōu)工具。
目前，供應鏈測評還沒(méi)有一套完整、明確的評估標準，最佳測評方法也無(wú)從談起。但是針對特定的標準，仍有一些行之有效的測評標準和系統。
這四大支柱合在一起，能夠促進(jìn)供應鏈漸進(jìn)式改良戰略和方法的發(fā)展，而這些戰略和方法正在界定什么才是卓越的供應鏈。
如果組織沒(méi)有建設并強化這四大支柱，那么相比起那些致力于此的企業(yè)來(lái)說(shuō)，只會(huì )越落越遠。最起碼，供應鏈經(jīng)理和其他部門(mén)經(jīng)理要就這四大支柱的重要性達成一致，并著(zhù)手建設。
一流企業(yè)和一般企業(yè)在供應鏈管理上，觀(guān)點(diǎn)各不相同，能力和績(jì)效相去甚遠，這些都證明了，企業(yè)上下-尤其是那些與供應鏈領(lǐng)域沒(méi)有直接關(guān)系的員工-需要對供應鏈這個(gè)概念有更深更全面的了解。忽略了這一需求，企業(yè)永遠都無(wú)法明白為什么自己對供應鏈的期望總是無(wú)法變現。
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