深度營(yíng)銷(xiāo)：營(yíng)銷(xiāo)組織與管理模式的轉型

　　深度營(yíng)銷(xiāo)的開(kāi)展，對營(yíng)銷(xiāo)組織和流程設計、管理機制帶來(lái)的轉型挑戰是必然的。

　　一、營(yíng)銷(xiāo)組織的轉型：一元化向多層化的演變

　　目前，大部分的基層營(yíng)銷(xiāo)組織是這樣的：在一個(gè)省會(huì )城市設立辦事處，或分公司;在地級市已經(jīng)沒(méi)有“組織”了，只有一個(gè)業(yè)務(wù)員在全權負責，業(yè)務(wù)員的工作地有兩個(gè)：業(yè)務(wù)對象如超市;業(yè)務(wù)合作伙伴如經(jīng)銷(xiāo)商。

　　這種基本上處于“跑單幫”的、遠離組織的業(yè)務(wù)形式，隨著(zhù)深度營(yíng)銷(xiāo)的開(kāi)展將逐漸被貼近市場(chǎng)、反應迅速、專(zhuān)業(yè)分工與整體協(xié)調的基層組織所代替，基層組織的增設成為必然，基層的組織建設迫在眉睫。因為深度營(yíng)銷(xiāo)意味著(zhù)作業(yè)流水線(xiàn)的延長(cháng)和工作重心的轉移。以往那種“一個(gè)人跑一個(gè)地區、七八桿槍打一個(gè)省”的基層營(yíng)銷(xiāo)組織已經(jīng)滿(mǎn)足不了工作的需要。

　　深度營(yíng)銷(xiāo)的要義有兩個(gè)：一是把銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )進(jìn)一步延伸到縣城、鄉鎮;二是把營(yíng)銷(xiāo)的推廣和服務(wù)工作做得更好、更加緊貼于銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。因此，基層組織的建設從三個(gè)方面綜合考慮:

　　1、基層組織設置到哪一個(gè)級別的市場(chǎng)?根據深度營(yíng)銷(xiāo)的“深度”來(lái)評估，是把營(yíng)銷(xiāo)工作開(kāi)展到廣大的農村市場(chǎng)，直到鄉鎮?還是基本上滿(mǎn)足于縣城?這種地域上的深入往往帶來(lái)工作的復雜性和艱巨性，基層組織應當往下設置。

　　2、基層組織設置什么樣的功能?這需要根據公司總部的工作安排和要求。有的要求基層大量地開(kāi)展推廣、促銷(xiāo)等工作，還有的要具有采購、運輸功能等，應當依據功能要求設置組織的職能，進(jìn)一步確定它的人員編制與分工。一般而言，基層組織往往更重要的是服務(wù)性和推廣性的工作內容較多，例如設置推廣專(zhuān)員、促銷(xiāo)督導、統計員等。

　　3、基層組織的管理經(jīng)濟性�；鶎咏M織的增加勢必帶來(lái)管理上的難度，帶來(lái)管理成本和經(jīng)營(yíng)成本的提高，因此要考慮基層組織設置的必要性，應當本著(zhù)節約、規范、必要的精神來(lái)考慮基層組織的設置。

　　一個(gè)銷(xiāo)售型的基層組織應當具備這樣的基本滿(mǎn)足：產(chǎn)品確實(shí)適合于進(jìn)一步的區域開(kāi)拓并且具備較大的市場(chǎng)空間;產(chǎn)品已經(jīng)有相應的配送客戶(hù)(經(jīng)銷(xiāo)商或分銷(xiāo)商)，能配送到目標市場(chǎng);有較多的營(yíng)銷(xiāo)工作，工作強度和內容必須要以組織的形式才能滿(mǎn)足。公司已經(jīng)具備相應的管理能力，能較好地實(shí)現對基層的管理和控制。

　　銷(xiāo)售型的一線(xiàn)組織將隨著(zhù)深度營(yíng)銷(xiāo)的發(fā)展，逐漸由簡(jiǎn)單的一級組織被復雜的多層級組織代替。例如：以前的單一組織是省會(huì )城市設辦事處，今后逐漸演變成為：省會(huì )的辦事處—地級市的聯(lián)絡(luò )處，甚至是：省會(huì )的辦事處—地級市的辦事處—縣級市的聯(lián)絡(luò )處(站)。并以此為基礎，逐漸走向“專(zhuān)業(yè)人做專(zhuān)業(yè)事、系統協(xié)調、分工配合”。

　　隨著(zhù)基層組織的演變，公司總部對一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)組織的管理轉型、一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)組織的自身管理轉型將成為新的挑戰。

　　二、管理模式的轉型

　　基層營(yíng)銷(xiāo)組織的轉型將帶來(lái)管理機制的轉型。這里涉及到兩個(gè)層面的轉型：一是公司總部對一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)組織的管理轉型，二是一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)組織的自身管理轉型。

　　1、公司總部對一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)組織的管理轉型

　　當一線(xiàn)的營(yíng)銷(xiāo)組織還處于一元化的簡(jiǎn)單狀況時(shí)，公司總部對基層的管理往往是緊密的，這也是由于基層的銷(xiāo)售范圍與工作內容都普遍較小，公司也具備相應的管理能力。它表現在權限的集中度上，基層組織往往不具備較多、較大的決策權力，審核、批準的權力經(jīng)常集中在公司總部的職能部門(mén);基層組織也是按照職能部門(mén)的指示、安排、要求、以及配置的資源來(lái)組織、執行工作。這種緊密型的管理能較好地解決基層的決策風(fēng)險、執行偏誤等。

　　但隨著(zhù)基層營(yíng)銷(xiāo)的延伸、組織的增設，再則復雜的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境所產(chǎn)生的不同反應要求，使得緊密型的管理是日益凸現問(wèn)題：對市場(chǎng)的靈敏度缺乏、決策時(shí)間長(cháng)、反饋環(huán)節多、程序繁雜等。

　　在約束、授權、協(xié)調機制的改進(jìn)條件下，總部與一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)組織的關(guān)系應當越來(lái)越趨向于以下的結果：

　　對總部而言，要求權力的集約化和管理權屬的規范化。

　　控制權力的“集約化”，公司對于基層營(yíng)銷(xiāo)組織主要是關(guān)鍵點(diǎn)的掌控，這些關(guān)鍵點(diǎn)是：客戶(hù)的開(kāi)發(fā)與取消、各級經(jīng)理的任免與培訓、重大促銷(xiāo)與推廣的決策、費用率的控制、銷(xiāo)售目標的達成。例如總部對于基層營(yíng)銷(xiāo)組織的費用審批往往細致到一筆五十元的企劃。但實(shí)際上一點(diǎn)意義都沒(méi)有，關(guān)鍵是沒(méi)有一個(gè)動(dòng)態(tài)的反映基層費用率的工具，如果職能部門(mén)能根據報備的企劃自動(dòng)生成費用率的概算，那么就可以免除很多費用的核批。管理權屬的“規范化”，同樣要求公司在依據“戰略決定職能，職能決定部門(mén)”的原則打來(lái)設立專(zhuān)業(yè)化的職能部門(mén)，公司的戰略要求決定了公司需要具備哪些相應的管理職能，這些管理職能的并合就成為相應的部門(mén);以專(zhuān)業(yè)的部門(mén)來(lái)對應于營(yíng)銷(xiāo)一線(xiàn)的專(zhuān)業(yè)分工，使得信息的處理、問(wèn)題的應對都各有歸口，沒(méi)有推脫沒(méi)有遺漏。

　　對一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)組織而言，要求執行的程序化和結果的“問(wèn)責制”。

　　強調執行的“程序化”，目的就是“采信于上下”，每一個(gè)執行動(dòng)作都必須有確切的、可以信任的證據，尤其是關(guān)系到費用的支出、重要推廣的執行等，必須如此。沒(méi)有這樣的要求和自覺(jué)的“采信”，最終會(huì )導致失控等，給公司造成損失，對團隊帶來(lái)打擊，對個(gè)人也是一種放任。

　　結果的“問(wèn)責制”，首先要確立授權內容、權限，基層營(yíng)銷(xiāo)組織在權力范圍之內對結果負責，責權利對等。

　　2、一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)組織的自身管理轉型

　　隨著(zhù)基層組織的增加，自身管理的問(wèn)題將日益突出。人員和事務(wù)的增多、公司權力的下放是造成管理陷阱的主要原因。

　　以往很多事情實(shí)際上因為決定權在公司，所以管理的重點(diǎn)仍然在公司總部。公司授權管理后，基層組織負責人的工作立即應當轉型：

　　1)、管理“技能”，公司專(zhuān)業(yè)的職能部門(mén)會(huì )對一線(xiàn)的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行系統得培訓，一線(xiàn)的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理要學(xué)習對這些“技能”進(jìn)行適當的組合、運用、調配。經(jīng)理對這些技能應當具有一定的了解。

　　2)、管理“組織”，以前經(jīng)理的下面是一個(gè)一個(gè)單槍匹馬的業(yè)務(wù)員，現在則是一個(gè)一個(gè)小團隊，這個(gè)小團隊就是一個(gè)“組織”。經(jīng)理應當對這些組織的建設、制度、流程、分工等問(wèn)題進(jìn)行管理。從“管人”到“帶隊”，是一個(gè)很大的挑戰。

　　3)、管理“自我”，隨著(zhù)權力的增大和事務(wù)的增多，經(jīng)理對于自身的管理也將面臨轉型，以前是管理自己的技能為側重點(diǎn)，現在則應當轉型為管理自己的時(shí)間和領(lǐng)導能力。

　　經(jīng)理的授權、控制等一系列管理，都體現著(zhù)“時(shí)間管理”和“領(lǐng)導力管理”�！白晕夜芾怼钡牧硪粋�(gè)重點(diǎn)是時(shí)刻約束自己，不因權力而膨脹，不因管理而私我。

　　4)、管理“資源”，資源的管理包括配置和指導使用、監控、審查。管理者對資源的配置方法，反映了他的行動(dòng)價(jià)值取向。不同的資源往往對不同的人員來(lái)說(shuō)具有不同的意義，指導其最大化地運用資源，是一線(xiàn)資源管理的重點(diǎn)。管理資源的內容還要重點(diǎn)關(guān)注：使用資源的方法、方向、效能的檢查，以費用形式消耗的資源還要涉及到一線(xiàn)的內部審查。

　　三、業(yè)務(wù)流程的轉型

　　流程是公司構成的重要部分，公司的大部分工作都需要通過(guò)流程來(lái)完成。管理模式的轉型、業(yè)務(wù)操作的轉型必然更要注重流程的轉型。顧客滿(mǎn)意、滿(mǎn)足需要是流程轉型的核心。

　　流程轉型的目標是要克服：

　　1、部門(mén)本位主義。尤其是基于上述的管理轉型提出了“權力集約化”后，更容易出現“部門(mén)重于流程、流程服務(wù)部門(mén)”的傾向�？朔�本位主義，首先要確立確立銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的程序和標準，依據標準確定流程，并在此基礎上對各部門(mén)和職位進(jìn)行明確的定位。

　　2、流程本身不具備程序化。當流程中涉及到多個(gè)部門(mén)的時(shí)候，往往出現批核人員的缺席、意見(jiàn)不一致等情況，應當對此情況有明確的處理辦法。提高流程管理的程序化、自動(dòng)化和信息集成化水平，在縱向直線(xiàn)和職能管理系統授權下，縮小審批數量，不斷優(yōu)化和縮短流程。

　　深度營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)的轉型往往是來(lái)自上下兩個(gè)方面、互相推動(dòng)的：營(yíng)銷(xiāo)組織的轉型壓力來(lái)自于一線(xiàn)，而管理模式的轉型壓力則來(lái)自于公司總部，內在統一。市場(chǎng)的開(kāi)拓需要一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)組織轉型，轉型是由于市場(chǎng)環(huán)境的變化和競爭的格局導致的結果。隨著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)組織的轉型，公司的管理模式面臨著(zhù)壓力，勢必產(chǎn)生管理的轉型壓力，公司管理模式的轉型加強了一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)組織的管理轉型、并相應帶動(dòng)流程的轉型。

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