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核心員工激勵策略
激勵指的是企業(yè)或者組織設計一定的外部獎勵形式，并營(yíng)造出一定的工作環(huán)境來(lái)激發(fā)、引導、保持并規劃組織成員的行為，從而最大限度地實(shí)現組織和成員個(gè)人的目標的系統性活動(dòng)。那么核心員工的激勵有哪些策略呢?我們一起來(lái)看看!
一、企業(yè)核心崗位與核心員工的界定
核心崗位是指能夠幫助企業(yè)實(shí)現公司戰略目標和保持、提高公司的競爭優(yōu)勢，有助于增強企業(yè)管理業(yè)務(wù)能力、經(jīng)營(yíng)能力和抵御風(fēng)險能力的關(guān)鍵性崗位。
隨著(zhù)市場(chǎng)競爭激烈程度的不斷提高，只有不斷提升公司的競爭優(yōu)勢，才能使企業(yè)在不斷有效參與競爭中逐步發(fā)展壯大。核心崗位因其本身所必需的高知識或技能含量使企業(yè)保持和提高競爭優(yōu)勢，并憑借技術(shù)優(yōu)勢增強產(chǎn)品的科技含量，憑借其經(jīng)營(yíng)管理能力，節約企業(yè)的管理成本，增強企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。
核心崗位的界定可以從崗位的戰略?xún)r(jià)值與崗位的可替代性等兩個(gè)維度進(jìn)行因素評價(jià)，崗位戰略?xún)r(jià)值越大，可替代性越小，崗位越核心。其中：崗位的戰略?xún)r(jià)值可以從崗位對企業(yè)的影響度、崗位與公司關(guān)鍵成功因素的關(guān)系以及崗位所處價(jià)值鏈位置等三個(gè)緯度進(jìn)行綜合衡量，并按得分的多少分高、中、低三類(lèi);對于崗位的可替代性，也從知識多樣性與工作獨立性、任職資格要求、崗位技能獨特性等三個(gè)緯度進(jìn)行綜合評價(jià)，按得分的高低將崗位的可替代性分為三類(lèi)：高、中、低三個(gè)檔次。根據上述崗位的戰略?xún)r(jià)值及崗位的可替代性，最終確認核心崗位。(核心崗位確定模型詳見(jiàn)圖1)。
只有那些崗位評價(jià)和個(gè)人評價(jià)分數都較高的人員，才能被稱(chēng)為核心人員，因此，在識別了企業(yè)的核心崗位后，對現有服務(wù)這些崗位的人員隊伍進(jìn)行定性、定量的評估，對企業(yè)員工進(jìn)行科學(xué)合理的分類(lèi)。對于服務(wù)核心崗位的員工，進(jìn)一步使用由美國康奈爾大學(xué)教授Scott A Snell提出的目前具有代表性的人力資源地圖(以下簡(jiǎn)稱(chēng)Snell模型，詳見(jiàn)圖2)，從人才的稀缺性與價(jià)值性進(jìn)行充分考慮，并以?xún)深?lèi)維度區分出四類(lèi)人才。
其中：勞動(dòng)力稀缺性可以從可替代性、招聘成本、重置培訓成本等進(jìn)行考量;企業(yè)價(jià)值則通過(guò)核心員工創(chuàng )造的價(jià)值與獲取核心員工的成本之比，以及員工對于企業(yè)戰略目標實(shí)現的重要性體現出來(lái)，即公司發(fā)展和利潤創(chuàng )造的關(guān)鍵崗位中，成本收益比高的員工能夠保證崗位價(jià)值最大化。根據上述核心崗位在崗人員的勞動(dòng)力稀缺性及企業(yè)價(jià)值，最終確認核心員工。(見(jiàn)表1)
“20/80原理”透析，在企業(yè)中，一般20%的關(guān)鍵崗位影響著(zhù)整個(gè)公司80%的工作績(jì)效，這些崗位就屬于核心崗位，而核心崗位的部分員工又擁有專(zhuān)門(mén)的技術(shù)，掌控企業(yè)核心業(yè)務(wù)，控制企業(yè)關(guān)鍵資源，洞悉企業(yè)商業(yè)機密，包括高層管理者、研發(fā)骨干等知識創(chuàng )新者、高級技術(shù)工人等，且極具市場(chǎng)價(jià)值，這些核心員工是真正影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
結合A公司實(shí)際，公司戰略規劃系統地提出了A公司的發(fā)展目標、策略和任務(wù)，力求從單一傳統業(yè)務(wù)到綜合性服務(wù)的順利轉型、從推進(jìn)技術(shù)創(chuàng )新到探索服務(wù)創(chuàng )新的華麗轉身，主動(dòng)謀求與全市“創(chuàng )新驅動(dòng)，轉型發(fā)展”戰略的無(wú)縫對接，加快發(fā)展，優(yōu)化布局，實(shí)現可持續發(fā)展。公司現有崗位對公司業(yè)務(wù)開(kāi)展和戰略推進(jìn)的重要性都是顯而易見(jiàn)的，但根據公司現有發(fā)展戰略，從崗位對企業(yè)的影響度、崗位與公司關(guān)鍵成功因素的關(guān)系以及崗位所處價(jià)值鏈位置等三個(gè)維度對公司現有崗位進(jìn)行分析，現階段屬于公司核心崗位的主要可以分為三類(lèi)：
第一類(lèi)，管理崗位。這一類(lèi)崗位是公司業(yè)務(wù)正常運轉，各項工作流轉起來(lái)的關(guān)鍵性崗位類(lèi)別，各級管理崗位的合理設置、有效運轉、高效執行以及相互溝通成為公司整體運作的中軸。涉及崗位包括：公司高層領(lǐng)導、一級部門(mén)總經(jīng)理及主持工作的副總經(jīng)理、區域基層管理崗位等。
第二類(lèi)，專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)崗位。這一類(lèi)崗位主要是擁有企業(yè)某一方面或領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)技能，其工作效果關(guān)系著(zhù)企業(yè)的正常運轉。作為網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)商，新技術(shù)的跟蹤、研究及開(kāi)發(fā)，公司網(wǎng)絡(luò )資源優(yōu)化利用和技術(shù)創(chuàng )新目標的實(shí)現是促進(jìn)公司整體戰略目標時(shí)間的關(guān)鍵。涉及崗位包括：總工程師辦公室的技術(shù)支持部、新技術(shù)研發(fā)部、技術(shù)規劃與管理部工程師及以上崗位;運行維護部IP及傳輸工程師、網(wǎng)管及后臺服務(wù)器工程師、業(yè)務(wù)支撐系統工程師、應用系統工程師、信息維護工程師等崗位。
第三類(lèi)，營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)崗位。這一類(lèi)崗位既包括協(xié)助公司整體形象和品牌的宣傳工作，參與公司發(fā)展戰略與規劃的制訂的規劃市場(chǎng)類(lèi)崗位;也包括直接創(chuàng )造利潤的銷(xiāo)售類(lèi)崗位。此類(lèi)崗位是公司戰略落地的重要實(shí)施者。
在上述崗位范圍內，兼顧員工稀缺性與價(jià)值性，A公司進(jìn)一步從任職資格、行業(yè)經(jīng)驗、個(gè)人績(jì)效及綜合評價(jià)等四項維度對在崗員工進(jìn)行評價(jià)，最終評定出核心員工258名，約占員工總數的26%，其中：管理類(lèi)約占核心人員比例的28%;技術(shù)類(lèi)約占核心人員比例的52%;市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)約占核心人員比例的20%。
二、核心員工的激勵策略
在確定了企業(yè)的核心員工后，要進(jìn)一步建立以核心員工為中心的差異化激勵。通過(guò)制定短期激勵、長(cháng)期激勵以及非經(jīng)濟型激勵的策略相互組合，真正實(shí)現企業(yè)對核心員工吸引、激勵與保留，使企業(yè)始終擁有一支充滿(mǎn)激情與最佳工作效能的核心員工隊伍，達到建立和鞏固企業(yè)核心競爭力的目的，最終達成企業(yè)戰略發(fā)展目標實(shí)現。
(一)短期激勵――競爭性薪酬策略
企業(yè)的核心員工不但是企業(yè)內部關(guān)鍵知識和技能的擁有者，他們也是豐富行業(yè)經(jīng)驗和資深專(zhuān)業(yè)能力的擁有者，市場(chǎng)稀缺且短期培養難度高，極具有市場(chǎng)價(jià)值。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來(lái)臨，A公司所處高科技行業(yè)，所面臨著(zhù)快速的發(fā)展變化、人才競爭更加激烈。A公司部分核心崗位所需人員在行業(yè)內部都面臨屬于稀缺人才。
核心員工的薪酬體系設計應當實(shí)現薪酬與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的有機銜接，以激勵為基本理念，在市場(chǎng)調查的基礎上為核心員工提供具有競爭性的薪酬結構和薪酬水平。對待行業(yè)稀缺人員、核心員工使用競爭性薪酬策略，是短時(shí)間內提高企業(yè)市場(chǎng)競爭力的有效方式。該方式不僅有利于提高市場(chǎng)中優(yōu)秀引進(jìn)的機率，也利于公司現有核心員工的保留與激勵。A公司的整體薪酬政策采取向企業(yè)核心人才傾斜的策略，結合市場(chǎng)狀況與公司實(shí)際，對一般員工參考市場(chǎng)薪資50%分位左右進(jìn)行薪酬給付，對公司高層管理崗位、專(zhuān)業(yè)技術(shù)等崗位的核心員工均采取超過(guò)市場(chǎng)平均水平進(jìn)行薪酬給付。A公司具體各層級員工的市場(chǎng)薪酬參考水平具體見(jiàn)表2。 (二)長(cháng)期激勵――與績(jì)效相關(guān)的利潤分享激勵
對于核心崗位的員工，A公司采用多元化的中長(cháng)期薪資福利形式，力求在實(shí)現其本身應有的市場(chǎng)競爭性和高價(jià)值同時(shí)，將其個(gè)人收益與企業(yè)的成長(cháng)和發(fā)展緊密相連。
1. 核心員工專(zhuān)項補貼
設置核心崗位的核心員工提供特殊崗位補貼，以年度為周期進(jìn)行補貼的發(fā)放。在設計專(zhuān)項補貼的過(guò)程中對于遞延性及遞增性進(jìn)行了充分考慮，以其使專(zhuān)項補貼在激勵核心員工的同時(shí)，也能部分起到保留的作用。補貼發(fā)放的標準具體見(jiàn)表3。
補貼的生效條件為：本輪計劃周期內，補貼對象每年業(yè)績(jì)考評良好，按相應比例進(jìn)行補貼發(fā)放。約束條件為：本輪計劃有效期為3年，有效期內補貼對象必須考評良好，才能獲得目標獎金的全額兌付;有效期內任何一年考評不合格，計劃周期就此終止，并從下一次考評良好的年份開(kāi)始重新計算有效年度;補貼對象在計劃周期屆滿(mǎn)之前離職者，一律不能獲得當年的專(zhuān)項補貼。
核心崗位的非核心人員因其所在崗位的關(guān)鍵性，在基本任職資格吻合的前提下，也可與核心人員同樣享受核心崗位的薪酬等級，但不享有特別針對核心人員的補貼。
2. 中長(cháng)期績(jì)效獎勵策略
核心員工是推進(jìn)企業(yè)發(fā)展與創(chuàng )新的堅實(shí)動(dòng)力。由于他們的工作具有較大的價(jià)值性，同時(shí)具較大自主性，難以監督，因此，企業(yè)在對核心員工進(jìn)行激勵的同時(shí)，也應更關(guān)注核心員工的行動(dòng)趨于長(cháng)期化、使其主動(dòng)將個(gè)人利益與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起。
據此，A公司實(shí)現績(jì)效獎勵激勵策略時(shí)，意在使其長(cháng)期化、與企業(yè)目標相關(guān)化。在確定績(jì)效獎勵額度的時(shí)候，使其與企業(yè)利潤值捆綁，按一定比例提取年度績(jì)效獎勵總額，使核心員工充分感受到企業(yè)的利潤分享;同時(shí)，績(jì)效考核指標設計的過(guò)程中，除了明確當年度的KPI指標，同時(shí)加入3-5年中長(cháng)期KPI目標的捆綁，通過(guò)權重的設置，使核心員工在關(guān)注當年績(jì)效的同時(shí)，更關(guān)注企業(yè)中長(cháng)期的發(fā)展。
(三)非經(jīng)濟型激勵――完善以成長(cháng)激勵為核心的精神激勵
對于核心員工的非經(jīng)濟型激勵主要通過(guò)職業(yè)發(fā)展、個(gè)性化教育培訓等以個(gè)人成長(cháng)性為導向的精神激勵手段來(lái)實(shí)現，從而充分推動(dòng)個(gè)人發(fā)展，充分調動(dòng)積極性，真正做到事業(yè)留人，情感留人。
1. 職業(yè)發(fā)展激勵
對于公司的核心員工明確其職業(yè)發(fā)展地圖，設置職務(wù)晉升與專(zhuān)業(yè)職級晉升的立體上升通道。核心崗位內部晉升、核心員工的梯隊建設是保證關(guān)鍵員工隊伍健康、穩定發(fā)展的重要手段。A公司借助領(lǐng)導反饋、案例分析、紙筆測驗以及能力測試科學(xué)方式等評估手段對核心員工進(jìn)行知識、經(jīng)驗和能力等多維度的評估。具體包括：(1)知識：教育背景、公司體系知識、專(zhuān)業(yè)知識;(2)經(jīng)驗：相關(guān)工作經(jīng)驗、跟進(jìn)培訓、崗位或項目經(jīng)驗;(3)能力：學(xué)習創(chuàng )新能力、決策分析、計劃組織、團隊合作。
以測評報告為參考依據，選拔認同企業(yè)價(jià)值取向、素質(zhì)高、有潛力的員工，有計劃地給予重點(diǎn)培養，其中的高素質(zhì)人才，將其配備在業(yè)務(wù)需要的合適的管理崗位或者專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位，使其得以充分施展才華，逐步形成核心員工隊伍的階梯式結構。對于有管理能力的員工，可以通過(guò)專(zhuān)業(yè)職務(wù)晉升線(xiàn)給予提升;對于擅長(cháng)技術(shù)研發(fā)和創(chuàng )新的員工，公司鼓勵其發(fā)表技術(shù)論文，參加行業(yè)相關(guān)研討會(huì )，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作，并從專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)晉升線(xiàn)給予晉升。
2. 培訓激勵
培訓既是企業(yè)內部人才培養與儲配的重要渠道，也是幫助實(shí)現職業(yè)發(fā)展目標、提升員工能力素質(zhì)的有效手段。A公司根據公司的實(shí)際業(yè)務(wù)與能力需求，制定涵蓋管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)等各條線(xiàn)與業(yè)務(wù)模塊的分階層課程手冊，并結合公司核心崗位員工的能力素質(zhì)要求及其職業(yè)發(fā)展需求，配套以切實(shí)可行的培訓計劃。培訓形式以?xún)韧庥栂嘟Y合的方式展開(kāi)，鼓勵核心員工積極參加公司組織或者社會(huì )機構提供的各類(lèi)崗位業(yè)務(wù)知識技能的培訓，積極利用各類(lèi)機會(huì )多途徑地參與培訓。同時(shí)，公司也通過(guò)推行周末講堂、建設在線(xiàn)知識庫等個(gè)性化項目，組織員工的知識和經(jīng)驗的分享，做好公司內部知識的傳遞。
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