關(guān)于私營(yíng)企業(yè)員工激勵機制

　　引導語(yǔ)：21世紀是知識經(jīng)濟的時(shí)代，在激勵競爭的市場(chǎng)條件下，人才的競爭已經(jīng)成為所有競爭中最關(guān)鍵的因素。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的關(guān)于私營(yíng)企業(yè)員工激勵機制，希望對大家有所幫助。

　　人力資源管理在現代企業(yè)中扮演著(zhù)越來(lái)越重要的作用。如何有效的利用人力資源，成為一個(gè)企業(yè)是否具有競爭力的根本因素。加強人力資源開(kāi)發(fā)與利用，吸引、留著(zhù)、激發(fā)員工的工作熱情和潛能，獲得人力資源的優(yōu)勢就能使企業(yè)獲得競爭力。激勵機制的建立和完善對企業(yè)有著(zhù)保健和升值的作用，激勵機制同時(shí)也建立私營(yíng)企業(yè)核心競爭力的重要途徑。隨著(zhù)知識經(jīng)濟的興起，工人和企業(yè)不在只是簡(jiǎn)單的雇傭

　　隨著(zhù)我國的改革開(kāi)放和經(jīng)濟的飛速發(fā)展，私營(yíng)企業(yè)在我國經(jīng)濟建設中起著(zhù)越來(lái)越重要的作用，而人力資源管理問(wèn)題的解決直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，所以本文就私營(yíng)企業(yè)中的激勵機制現狀進(jìn)行分析，并對存在的問(wèn)題提出改進(jìn)的辦法。

　　一、私營(yíng)企業(yè)的現狀和特點(diǎn)

　　(一)私營(yíng)企業(yè)的界定

　　私營(yíng)企業(yè)是指由自然人投資設立或由自然人控股，以雇傭勞動(dòng)為基礎的營(yíng)利性經(jīng)濟組織。

　　私營(yíng)企業(yè)有三種類(lèi)型：

　　1、獨資企業(yè)。指一人投資經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。獨資企業(yè)投資者對企業(yè)債務(wù)負無(wú)限責任。

　　2、合伙企業(yè)。是指二人以上按照協(xié)議投資、共同經(jīng)營(yíng)、共負盈虧的企業(yè)。合伙人對企業(yè)債務(wù)負連帶無(wú)限責任。

　　3、有限責任公司。是指股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔責任。

　　(二)私營(yíng)企業(yè)的現狀

　　私營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中亟待解決的問(wèn)題很多，而人力資源管理問(wèn)題的解決關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。在現代企業(yè)制度中，建立和完善企業(yè)的激勵機制是提高企業(yè)員工工作效率和高效運作企業(yè)的重要途徑，企業(yè)的激勵機制直接影響到員工的積極性和完成工作的效率。無(wú)論是國有企業(yè)還是私營(yíng)企業(yè)，激勵制度一直是人力資源管理工作的一個(gè)重點(diǎn)。

　　我國自改革開(kāi)放以來(lái)，以經(jīng)濟建設為中心，在大環(huán)境下，培育和造就了一支私營(yíng)企業(yè)大軍。隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，這支隊伍正不斷發(fā)展壯大，他們中的絕大多數是家庭企業(yè)，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友起家，逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟的一個(gè)重要組成部分，私營(yíng)企業(yè)的崛起為我國經(jīng)濟發(fā)展做了很大的貢獻。然而，我國私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展還處在幼稚期，不可避免地存在著(zhù)許多成長(cháng)中的問(wèn)題。同樣，私營(yíng)企業(yè)也需要激勵機制，但也存在很多問(wèn)題。

　　(三)私營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)

　　1、具有企業(yè)家創(chuàng )業(yè)精神特點(diǎn)。

　　私營(yíng)企業(yè)的成功在于企業(yè)家的創(chuàng )業(yè)精神，這種創(chuàng )業(yè)精神不僅包括艱苦的努力奮斗，還包括善于抓住機遇、敢于冒險的精神。

　　2、具有靈活性和競爭性。私營(yíng)企業(yè)作為國家的非主流經(jīng)濟，因此無(wú)法得到像國企那樣的優(yōu)惠政策扶植，私營(yíng)企業(yè)完全在市場(chǎng)經(jīng)濟中生產(chǎn)、發(fā)展，具有很強的市場(chǎng)競爭性，為與此相適應，在投資、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、分配等各方面，私營(yíng)企業(yè)表現出極大的靈活性。在企業(yè)用人方面，私營(yíng)企業(yè)對有才能的管理人員和科技人才的重要也一直是明顯有別于某些國有企業(yè)的內在優(yōu)勢。

　　3、家族式企業(yè)、非現代化企業(yè)制度。

　　我國的私營(yíng)企業(yè)大多是家族式企業(yè)或合伙企業(yè)，無(wú)法真正形成現代法人企業(yè)制度。據調查，70%的私營(yíng)企業(yè)基本上仍采用家族集權式管理模式。企業(yè)的產(chǎn)權、治理結構不夠合理，制約了競爭力的提升。在創(chuàng )業(yè)的初期，家族式的管理模式對企業(yè)有一定的促進(jìn)作用，但隨著(zhù)企業(yè)的不斷做大、做強、規范化，企業(yè)需要復雜的經(jīng)營(yíng)管理和組織機構，家族式管理模式的固有特性，使其在大規模私營(yíng)企業(yè)中表現出明顯的局限性。

　　4、管理不完善。

　　私營(yíng)企業(yè)的管理大多采用成功企業(yè)的模式，在企業(yè)制度和文化建設上也以標桿為主，沒(méi)有能力開(kāi)發(fā)處適合自己的管理模式和企業(yè)文化。因而在管理上存在以下幾方面的不足：內部組織關(guān)系不穩定;管理層次不清;計劃性不強;管理方法單調等。

　　關(guān)系，而成為企業(yè)的一種資本，而這種資本卻是企業(yè)競爭力的重要組成部分。

　　二、企業(yè)員工激勵機制的共性問(wèn)題

　　(一)激勵手段“一刀切”，對所有的員工采用相同的機制措施

　　激勵措施單調、無(wú)差別。許多企業(yè)實(shí)施激勵措施時(shí)，沒(méi)有對員工的不同需要進(jìn)行逐一認真分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果收效甚微，甚至適得其反!更沒(méi)有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿(mǎn)足所有的需要。例如：對一個(gè)剛踏上社會(huì )，走上工作崗位的新人和一個(gè)工作了五六年的熟手，他們對自身的期望值和需求就肯定不會(huì )相同。

　　(二)激勵制度單一，忽視精神激勵

　　物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一�，F實(shí)中，一些企業(yè)老板并不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時(shí)不分層次，不分時(shí)期，往往僅有物質(zhì)激勵，沒(méi)有新意，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。其實(shí)在激勵時(shí)必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進(jìn)行有機的結合，形式多種多樣，這樣才能保證實(shí)現激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿(mǎn)足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。

　　(三)缺乏考核依據，激勵機制成為無(wú)源之水

　　缺乏考核依據，激勵成為無(wú)源之水，一些企業(yè)管理制度不健全，沒(méi)有考核目標，或者考核目標不明確，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績(jì)考核。企業(yè)效益好時(shí)，就多發(fā)獎金;效益不好，就不發(fā)獎金。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“干部”多拿一些，“員工”少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，沒(méi)有設置一個(gè)：一個(gè)蘋(píng)果需要你跳起來(lái)才能拿到的那種激勵人的機制，因為沒(méi)有相應的激勵機制，獎金發(fā)了也起不到激勵的效果。激勵下屬應當有依據，這個(gè)依據就是對工作業(yè)績(jì)的考核。企業(yè)應當根據實(shí)際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實(shí)現目標后能得到什么回報，這樣才能調動(dòng)大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

　　(四)激勵機制不當

　　激勵機制不當也是當前普遍存在的問(wèn)題，超前的激勵可能會(huì )使工作人員感到無(wú)足輕重，遲來(lái)的激勵可能會(huì )使工作人員覺(jué)得多此一舉，產(chǎn)生淡然置之的心理，從而削弱激勵的作用，應當選擇恰當的激勵時(shí)機�；�本原則是及時(shí)性，應該在需要激勵的事情結束后馬上進(jìn)行，才能達到激勵的效果。

　　目前，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒(méi)有考慮員工的精神需求等高層次需求。

　　以上是目前國內企業(yè)普遍存在的在員工激勵機制方面的問(wèn)題。隨著(zhù)改革開(kāi)放三十年的發(fā)展，我國私營(yíng)企業(yè)已與國有企業(yè)、三資企業(yè)形成三足鼎立的態(tài)勢，因此，研究私營(yíng)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題具有十分重要的現實(shí)意義。下面我們就分析一下私營(yíng)企業(yè)中激勵機制存在的各種問(wèn)題、原因分析以及解決的辦法。

　　三、當前我國私營(yíng)企業(yè)激勵機制存在的問(wèn)題分析

　　(一)用人機制落后，用工形式任人唯親，導致高素質(zhì)人才流失

　　由于私營(yíng)企業(yè)與生俱來(lái)的特點(diǎn)，在用人上存在以下兩方面現象：一是親情關(guān)系濃重，很難吸引高素質(zhì)人才進(jìn)入管理層。我國多數私營(yíng)企業(yè)在用人上普遍存在著(zhù)：依靠血緣、地域關(guān)系來(lái)維系勞動(dòng)用工形式，企業(yè)存在復雜的親屬和人際關(guān)系，導致招聘來(lái)的人才對企業(yè)缺乏認同感，很難融入到企業(yè)當中，從而離開(kāi)企業(yè)。二是在用人上關(guān)注忠誠，忽視才能，因為員工很多是家族關(guān)系招聘來(lái)的，雇傭方更看重員工對企業(yè)的忠誠，往往在用人上忽視對才能的認同和培養。缺乏留住人才的政策和措施，嚴重制約了企業(yè)的健康發(fā)展，對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展是非常不利的。對于私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，高素質(zhì)的人才是其生存與發(fā)展的基礎，是實(shí)現企業(yè)技術(shù)與管理創(chuàng )新的生力軍。如果他們在企業(yè)里得不到應用的尊重和信任，其自我在工作中不得實(shí)現的時(shí)候，他們自然就缺乏工作的積極性，影響到工作效率，進(jìn)而就影響到企業(yè)的發(fā)展。

　　(二)忽視員工社會(huì )福利保障方面的制度建設

　　我國一些私營(yíng)企業(yè)在員工的社會(huì )福利保障方面的意識淡薄，制度建設不完善，有些甚至是空白。2010年全國民營(yíng)企業(yè)的調查問(wèn)卷顯示，70%的民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有為員工繳納社會(huì )保險，很多企業(yè)將社會(huì )保障看作是企業(yè)多余的成本和負擔。由于只顧自身利益和眼前利益，忽視員工利益和企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，而使員工缺乏安全感，感覺(jué)得不到基本的保障，從而造成人才的流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。

　　(三)激勵與約束機制不完善

　　私營(yíng)企業(yè)員工普遍認為：“私企壓力大，缺乏動(dòng)力，無(wú)激勵。”這從側面反映了私營(yíng)企業(yè)激勵機制不夠完善的現實(shí)。私營(yíng)企業(yè)在激勵機制上存在這樣的現狀：一些私營(yíng)企業(yè)壓根兒就沒(méi)有相關(guān)制度，對核心員工的選拔、培養、激勵還停留在人治上;一些私營(yíng)企業(yè)建立了相關(guān)制度，但制度還不完善，或雖然有一套成文制度，但流于形式根本沒(méi)能很好的執行下去。正如美國心理現象赫伯茨分析的，影響人們工作情況和積極性的因素分為：保健因素和激勵因素。保健因素是指與工作環(huán)境或工作條件有關(guān)的一些因素，激勵因素是指與工作內容有關(guān)的因素，如工作本身的挑戰性等。一些企業(yè)雖然能以?xún)?yōu)厚的物質(zhì)條件招聘了高素質(zhì)人才，但由于其自身運作機制上的問(wèn)題，并沒(méi)有給他們提供寬松的工作環(huán)境和富有挑戰的工作，很多時(shí)候的工作要根據私營(yíng)企業(yè)主的想法來(lái)做，有些甚至是不科學(xué)、不切實(shí)際的想法，而這些人才恰恰又具有較高的自我實(shí)現的需要。如果企業(yè)引進(jìn)人才的個(gè)人成就感得不到實(shí)現，那么人才的流失就成為必然。

　　(四)對人力資源工作的不重視

　　很多私營(yíng)企業(yè)幾乎沒(méi)有什么人力資源工作，甚至沒(méi)有這個(gè)崗位�；蛘吆�(jiǎn)單的認為，人力資源就是簡(jiǎn)單的替員工繳納養老保險、人員招聘、辭職等簡(jiǎn)單的登記工作。僅僅把人作為一種工具，很少對人力資源進(jìn)行深入的研究，也很少將公司的長(cháng)遠利益和員工的職業(yè)生涯相結合來(lái)進(jìn)行雙贏(yíng)的規劃。沒(méi)有把人作為一種資源，而只看作是一種成本。

　　四、當前我國私營(yíng)企業(yè)激勵機制問(wèn)題的原因分析

　　(一)缺乏有效的個(gè)體激勵機制

　　在民營(yíng)企業(yè)里，普遍存在的問(wèn)題有兩個(gè)：一方面，大多數民營(yíng)企業(yè)過(guò)于依賴(lài)組織中的管理制度和管理程序來(lái)約束員工完成的任務(wù)。造成員工內動(dòng)力不足，積極性不高;另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度發(fā)揮其潛能，而沒(méi)有考慮員工的精神等高層次需求。

　　(二)激勵形式單一，漠視對員工深層次的激勵

　　我國民營(yíng)企業(yè)有的主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。有的民營(yíng)企業(yè)以空洞的精神調動(dòng)員工的精神激勵調動(dòng)員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續激勵。民營(yíng)企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵，主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規章制度的執行，但這種激勵機制的執行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿(mǎn);同時(shí)在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。“感人心者，莫先乎情”，情感是影響人們行為最直接的因素，人都有渴求各種情緒的需求，“用心換心”是營(yíng)造一致利益的最好辦法。

　　(三)以人為本的思想缺乏，人力資源管理理念薄弱

　　以人為本就是以人為中心。由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國現行的私營(yíng)企業(yè)中的人事管理仍然沒(méi)有擺脫傳統人事管理觀(guān)念的影響，沒(méi)有真正樹(shù)立“以人為本”的管理思想。傳統的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調配，大多注重事的管理而忽視了人的積極因素，因此多見(jiàn)“人浮于事”。它要求因事?lián)袢�，過(guò)分強調人適應工作，而不重視員工潛能的開(kāi)發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰略意義，往往是對其短見(jiàn)而沒(méi)有節制的利用，卻沒(méi)有為了合理地應用而持續地培養開(kāi)發(fā)。同時(shí)，它只能重視物質(zhì)的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。

　　在當今知識經(jīng)濟時(shí)代，管理者對人性的假設是一種現實(shí)人性，以正面的自然的激勵和民營(yíng)企業(yè)員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設，以人為中心，實(shí)施人本管理。因此，民營(yíng)企業(yè)首先要在觀(guān)念上擺脫傳統人事管理觀(guān)念的束縛，將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營(yíng)企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開(kāi)發(fā)利用。樹(shù)立“以人為本”的管理思想，針對民營(yíng)企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛能，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對民營(yíng)企業(yè)員工的培訓工作。

　　(四)未建立優(yōu)秀的企業(yè)文化

　　企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎，企業(yè)的文化對實(shí)現民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著(zhù)巨大的作用。企業(yè)健康的發(fā)展需要一種精神、道德的紐帶。在我國，民營(yíng)企業(yè)員工對企業(yè)缺乏一種認同感，僅僅將自己作為企業(yè)打工的工具，很難有一種主人翁的態(tài)度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒(méi)有動(dòng)力，沒(méi)有積極性。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)內部，部門(mén)之間缺少凝聚力，企業(yè)的部門(mén)人心渙散，本位主義思想嚴重，部門(mén)之間相互推諉、扯皮。很多工作不是站在社會(huì )整體利益的角度來(lái)考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門(mén)利益、個(gè)人利益，忽視甚至不顧企業(yè)的全局利益。

　　(五)溝通反饋渠道不暢

　　由于企業(yè)各種工作分工的固有特點(diǎn)，部門(mén)與部門(mén)之間以及同部門(mén)不同辦公室之間的民營(yíng)員工可能很少有經(jīng)常見(jiàn)面的機會(huì )，而且上級與下級之間無(wú)法頻繁交流。在工作生活中的其他問(wèn)題難以得到及時(shí)解決時(shí)，民營(yíng)企業(yè)員工就很有可能將所發(fā)生的牢騷、抱怨、不滿(mǎn)情緒帶到工作中，從而影響其他工作效率。同時(shí)，由于溝通反饋渠道的不暢通，領(lǐng)導難以了解下面的情況，一些違規執行激勵制度的行為難以被及時(shí)了解和制止;而管理層的意圖也難以完全落實(shí)，傳達的層級多，難免出現曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。

　　五、當前我國私營(yíng)企業(yè)激勵機制問(wèn)題的解決對策

　　(一)重視福利保障體系的建立

　　私營(yíng)企業(yè)在企業(yè)創(chuàng )立、發(fā)展規劃中，必然會(huì )考慮到員工的工資成本等費用的支出，隨著(zhù)我國社會(huì )保障制度的進(jìn)一步推進(jìn)及住房公積金、醫療保險等制度的推行，企業(yè)除純工資支出外，還需要一筆企業(yè)福利保障性費用。這也是社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展，人們對自身保障的一項基本需求。

　　(二)建立有效的公司激勵和考核制度

　　績(jì)效評估也是企業(yè)的一個(gè)重要激勵手段，但許多民營(yíng)企業(yè)卻忽略了這一點(diǎn)，俗話(huà)說(shuō)“無(wú)規矩不成方圓”，民營(yíng)企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎上，結合自身特點(diǎn)設置崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績(jì)考核提供了客觀(guān)公正的依據，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內部管理失效，歸根到底就是沒(méi)有建立相應的管理制度。事實(shí)上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機制納入制度之中。同時(shí)，制度必須有利于組織的協(xié)調，嚴重挫傷員工積極性的制度就不易多制定。

　　(三)加強企業(yè)文化建設，為激勵機制建立良好的文化環(huán)境

　　建立一個(gè)所有私營(yíng)企業(yè)員工共同信守的基本信念、價(jià)值標準、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌。結合社會(huì )主義國家的本質(zhì)，摸索建立起一套適合民營(yíng)企業(yè)員工隊伍的企業(yè)文化，以此來(lái)提高民營(yíng)企業(yè)員工工作的積極性和主動(dòng)性，增強民營(yíng)企業(yè)員工的主人翁精神、團隊協(xié)作精神和企業(yè)部門(mén)的凝聚力，使民營(yíng)企業(yè)員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強的創(chuàng )新精神的鼓舞下，創(chuàng )造性的開(kāi)展工作，各種企業(yè)資源得到最佳配置、效用得到最好發(fā)揮。這就需要在文化建設過(guò)程中，為企業(yè)文化注入法治意識、民主意識、高效企業(yè)意識和開(kāi)拓創(chuàng )新的意識，將政治宣傳教育歸于人性化，基于物質(zhì)基礎上倡導新的民營(yíng)企業(yè)員工道德，通過(guò)潛移默化真正發(fā)揮企業(yè)文化強大的激勵功能。

　　(四)建立溝通與反饋機制

　　從個(gè)體行為的角度來(lái)考察，員工有一種及時(shí)了解上級對自己工作評價(jià)的需求。當這種信息不能及時(shí)反饋員工時(shí)，他們一方面會(huì )迷失行動(dòng)方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會(huì )感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動(dòng)力。由此可見(jiàn)，建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活是民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢，但同時(shí)，規范化不足又是民營(yíng)企業(yè)的最大欠缺。規范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內在動(dòng)力。規范與靈活的結合，應當成為人力資源管理和激勵工作的追求目標。例如：可以借助通訊技術(shù)的發(fā)達和日益完善，加強企業(yè)部門(mén)橫向和縱向的溝通，鼓勵公務(wù)員民營(yíng)企業(yè)員工發(fā)表意見(jiàn)，使決策、計劃透明化、民主化，擴大決策、計劃的參與群體，調動(dòng)其積極性。

　　(五)采用新型的精神激勵

　　許多私營(yíng)企業(yè)基于財力，或許無(wú)法給員工提供較高的薪資，但如果能在精神激勵機制下多下功夫就能留住杰出人才。即使財力較強的私營(yíng)企業(yè)，若形成物質(zhì)激勵和精神激勵相結合的激勵機制，就更能激發(fā)員工的工作積極性和歸屬感。當然這不僅僅是給予贊賞、表?yè)P或榮譽(yù)的傳統式精神激勵。還可以根據不同層次的人給予不同的精神激勵。從普通員工、一般管理人員、經(jīng)營(yíng)者三個(gè)層面激勵，由于處于不同層次的員工，其需要也不同，而不能千篇一律地用同一種激勵方法。在這方面，可以向國有企業(yè)和國外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習，結合本企業(yè)實(shí)際情況，進(jìn)行有益的嘗試。

　　1、面對普通員工的激勵。對普通員工。對普通員工的激勵內容，可采用與績(jì)效掛鉤的薪酬、表彰與贊賞、帶薪休假、提供個(gè)人發(fā)展和晉升機會(huì )等。

　　2、面對一般管理人員的激勵。管理人員的經(jīng)濟報酬，可以有五方面構成：基本工資;短期或年度獎勵;長(cháng)期獎勵;正常員工的福利;管理人員的特別福利。經(jīng)濟報酬的關(guān)鍵是管理人員的經(jīng)濟報酬應與管理績(jì)效掛鉤。晉升，對管理人員來(lái)說(shuō)，可能是最有吸引力的激勵措施。對管理人員也要善于授權，并努力處理好集權與分權的關(guān)系。年薪制是私營(yíng)企業(yè)向經(jīng)營(yíng)者提供報酬的較佳形式，它能較好的把經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jì)與經(jīng)營(yíng)成果聯(lián)系起來(lái)。其關(guān)鍵問(wèn)題是考核指標體系的設計和如何克服短期效應，常用的指標有凈資產(chǎn)增值率、利潤增長(cháng)率、銷(xiāo)售收入增長(cháng)率等，私營(yíng)企業(yè)可根據具體情況來(lái)進(jìn)行選擇和設計。

　　3、在中小民營(yíng)企業(yè)，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展和人才結構的復雜化，對核心員工來(lái)說(shuō)，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿(mǎn)足和自尊的需要。單一的薪酬體系已越來(lái)越來(lái)不能滿(mǎn)足新一代的核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股公開(kāi)同樣崗位的市場(chǎng)工資水平、增加外出培訓機會(huì )、增加額外的保險與福利、或者改善環(huán)境、提供良好的假期以及員工娛樂(lè )等。對于核心人物員工關(guān)鍵字是要留住他們的心，通過(guò)各種方式努力提高員工內在的激勵，增強員工對工作本身的興趣，以此形成推動(dòng)力，促使員工充分發(fā)揮自己的潛能。

　　結論語(yǔ)

　　總而言之，激勵對一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著(zhù)非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對激烈的國內外經(jīng)濟競爭和我國現代企業(yè)本身固有的勞動(dòng)者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。激勵對于調動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性起著(zhù)關(guān)鍵的作用，如何建立一個(gè)適應企業(yè)實(shí)際情況的激勵機制顯得格外重要。企業(yè)應從一些實(shí)際常見(jiàn)的企業(yè)激勵問(wèn)題分析出發(fā)建立一個(gè)有效可行的激勵機制。

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